再读《四步创业法》

• 常见的市场类型有以下三种。 ●现有市场(生产市场上已有的产品)。 ●全新市场(生产全新产品，开拓全新的市场)。 ●细分市场(生产改良的产品，进一步细分现有市场)
• 征服不同的市场必须采用不同的手段。 ●现有市场。 ●细分市场。 ●全新市场。
• Handspring公司选择的是现有市场，它的顾客知道什么是PDA，所以公司不需要花力气培育市场，在宣传上强调产品的优势即可。Handspring公司选择的策略很合适，它出色地完成了任务。
  • 1996年，Palm公司开拓的是新市场(它的产品让顾客做以前没做过的事)；而1999年，Handspring公司面对的是现有市场。
• 现有市场的概念很容易理解。如果你打算生产市面上已有的产品(比如眼镜、笔记本电脑)，而又不打算对它们进行大的改良和创新，只是有限地提高产品的性能或者性价比，那么你可以选择现有市场。
• 大多数创业公司选择进一步细分现有市场。通常有两种方式：低成本策略和小众策略。
• 在客户探索阶段，无论市场类型如何，所有人都要离开办公室，寻找顾客，了解需求；在客户检验阶段，市场类型开始明显影响产品的销售和定位策略
• 客户发展方法不是产品开发方法的替代品，相反，客户发展与产品开发是并行不悖的。客户发展团队在公司外尽力发展客户，产品开发团队在公司内全力开发产品。两者看似没有交集，其实不然，客户发展团队和产品开发团队必须通力合作，企业才能取得成功。
• 简言之，大公司根据市场需求定义产品，而创业公司根据产品寻找市场
• 创业仅凭理想远远不够，必须依仗可靠的流程。
• FastOffice公司的故事并不稀奇，相反，太常见。创业公司往往一门心思想让产品尽快上市，到头来却发现客户不买账，等到察觉销售业绩不佳时为时己晚
• 我建议创业公司应该先考虑少数客户的需求，避免广种薄收。
• 所以创业公司通常会把精力集中在一小批客户身上，根据这些客户的反馈意见逐步增加产品功能，改进产品。
• 提出假设： A.产品假设。 B.客户假设。 C.渠道和定价假设。 D.需求创造假设。 E.市场类型假设。 F. 竞争优势假设
  • 产品开发团队了解产品开发细节，客户发展团队务必邀请产品开发部门的主管或同事参加会议，大家坐下来一起协商，共同提出以下六个方面的假设。 ●产品功能。 ●产品优势。 ●产品发布计划。 ●知识产权。 ●依赖因素。 ●客户使用产品的总成本。
  • 客户假设具体分为以下几个方面。 ●客户类型。 ●客户待解决的问题。 ●客户的工作(或生活)细节。 ●客户组织结构图和影响关系图。 ●客户的投资回报率
  • 如果选择进军现有市场，那么产品务必要具备超出同类产品的性能优势。 ●有哪些竞争对手？谁在引领市场？ ●竞争对手各占多少市场份额？ ●占市场份额最大的竞争对手的营销预算是多少？ ●进入现有市场的代价有多大？(参见第5章) ●客户最看重哪些性能指标？竞争对手如何定义性能？前三年计划占领多少市场份额？ ●竞争对手如何定义市场？ ●是否存在统一的行业标准？标准由谁制定？ ●公司是打算遵守行业标准、扩展
  • 进一步细分现有市场的两种方式：低成本策略和小众策略。
    • 选择细分市场应该回答以下问题。 ●目标客户来自哪些现有市场？ ●目标客户有哪些特征？ ●目标客户的哪些迫切需求是现有产品无法满足的？ ●产品必须具备哪些功能才能打败竞争对手？ ●为什么竞争对手没有提供这些功能？ ●预计细分市场的规模有多大？培养这样规模的市场需要多长时间？ ●如何培养细分市场？如何创造需求？ ●预计前三年的销售额是多少？
    • 请回答以下问题。 ●同类产品有哪些？ ●谁是直接竞争对手？ ●竞争表现在哪些方面？是功能、性能、价格，还是渠道？ ●竞争对手的产品哪些方面让你心动？哪些方面让客户心动？ ●如果暂时没有竞争对手，那么目前客户如何解决他们的问题？ ●客户凭什么选择购买我们的产品？ ●竞争对手的优势是什么？是产品功能、特色，还是服务？ ●竞争对手的宣传口号是什么？ ●相比之下，你的优势是什么？
• 无论是企业客户还是普通消费者都希望买到最值当的产品，换句话说，谁都希望自己买的东西划算。
• 如果不做任何营销和推广，客户不可能自动上门排队购买产品，所以必须设法创造需求并将需求引入事先选择的销售渠道。
• 最短的渠道是直销，面对面的直销不仅销售产品，而且也是隐式的营销推广，是活广告。最长的渠道是零售(比如沃尔玛和网络商店)，产品只能被动地呆在货架上等人挑选，绝不会主动跳到客户面前推销自己。
  • 如果选择零售，则必须配合其他创造需求的途径，否则用户是不会主动找上门的
• 无论是进军现有市场，还是进一步细分现有市场，都要就产品优势开展竞争。
• 首先估计竞争对手所占市场份额的比例，这个数字很重要。如果没有竞争对手的市场份额超过30%,那么说明还没有出现垄断，你进入市场的机会相当大。
• 无论你开发的是企业级产品，还是消费类产品，检验假设都必须走出舒适的办公环境，去寻找潜在客户，虚心了解他们的需求
• 每次创业前，我先大致了解行业的生态环境，然后寻找业内人士(主要是通过熟人推荐)，向他们了解市场信息。
• 在得到满意的答案之前，切勿盲目招聘大量销售人员。
• 如果询问大企业销售主管的工作目标是什么，那么对方通常会回答：“多招人，完成销售任务”。对大企业来说，这种做法是合适的，但是对创业公司来说无异于饮鸩止渴。为什么？因为在成熟的大企业里，早已有人披荆斩棘摸索出了可行的销售策略。
• 除非你有十足的把握将产品推销给潜在客户，同时获取足够的利润维持公司业务运转，否则不要急于组建销售部门。
• 如果市场上排名第一的公司的市场份额达到75%,那么市场实际上己经被它独家垄断，比如微软公司。创业公司想直接挑战独家垄断企业几乎是不可能成功的，只能选择细分市场
• 大量投放广告后，虽然公司的业务量增加了，但是离收回广告成本还差得远。事后发现，这些被广告吸引来的客户很不稳定，很多人后来再也没有访问过公司的网站，客户数量达到顶峰后开始逐渐下降。
• 新兰切斯特模型还有一条补充规则。如果创业公司想要战胜垄断企业，成为市场上的老大，那么它花在市场营销上的成本至少应是对方的3倍
• 如果选择现有市场，第一年的目标必然是尽可能抢占竞争对手的市场份额。
• 如果选择细分市场，第一年的目标更复杂。它包含上面提到的两种情况，创业公司既要抢占市场份额，又要培养新客户。
• 为了突出优势，产品定位应该强调产品与现有产品的差异。
• 发布产品像发射洲际导弹——开弓没有回头箭，一旦有偏差，后果就很严重，所以事先务必做到谨慎小心、深思熟虑.最重要的一点是根据具体的市场类型选择发布策略。
• 全面推广是一种全方位开展宣传的方式，它借助一切可以借助的手段(比如广告、公关、展销会、直邮等)进行正面营销推广，是最传统的做法。
• 挑选发布口号还应该审时度势，与时俱进
• 行动分为决策、准备和执行三个阶段。 ——《海军陆战队作战原则》
• 大多数创业公司不懂得什么是企业文化。
  • 有些人以为企业文化就是把办公室的冰箱塞满饮料，每周五下班后集体参加啤酒聚会；另一些人则一心想着建立严格的等级制度和管理制度，采用固定的工作流程，尽快扩大公司规模。
• 事实上，保持灵活性与机动性是创业公司成功的法宝之一
• 为了跨越鸿沟，完成向大型企业的过渡，创业公司应该保持原有的敏捷性，确保公司在不断扩大规模的情况下，仍然保持高效性和灵活性
• 只有当公司赢得了主流客户后，销售业绩才会出现强劲的增长势头。
• 如果客户不仅认同你的产品和服务，还能列举出它们的特色，那么产品定位就是成功的。例如，星巴克的定位是喝咖啡的最佳去处。
• 而应该采用产品定位和品牌推广相结合的办法来赢得主流客户。类似的例子很多，如星巴克把49美分一杯的普通咖啡换成3美元一杯的拿铁；戴尔公司把配置千篇一律的品牌计算机变成可DIY的产品；Perrier公司把矿泉水卖得比汽油还贵。
• 创始人一般在业务上能独当一面，对公司的贡献最大、投入的精力也最多，因而容易受到同事的尊敬，成为公司的领导者。但是随着规模的扩大，公司不再需要喜欢单打独斗的“全明星球员”，而更需要以目标为中心的管理者，合理地将任务分配到各个部门
• 巴顿将军曾说过：今天能彻底执行的计划远胜过明天的完美计划。
• 记住，尽量少招聘员工，节省开支，船小好掉头。

再读《DTC创造品牌奇迹》

• DTC本质是在旧的市场、利用成熟的供应链，创建新品牌，做新的新渠道，关键是这个新渠道是老的行业龙头不敢轻易进入的。
• 我记得德鲁克曾经说过一句话，企业要做的事情就是两件：一是营销，二是创新。
• 中美电商流量渠道的差异巨大，导致了美国DTC品牌往往将自己的官网作为沉淀消费者的主要渠道，而中国新品牌几乎没有依靠官网渠道进行实际销售，大部分都是借助某一个电商平台的流量红利实现销量快速增长。
• 对有雄心壮志的企业家来说，世界比以往任何时候都要小。
• 虽然一些新的DTC品牌会自己设计产品，但几乎没有一家建立了自己的生产工厂。相反，他们将生产外包给制造商，通常是中国的制造商。
• 中国最好的工厂拥有自己的设计师和工程师，大大提高了按需制造产品的质量和耐用性。
• 如今中国新品牌往往不再处于“品类即品牌”的阶段，而是从单一SKU（库存保有单位）切入，快速扩展SKU多品类，甚至快速通过构建多品牌矩阵来扩大规模。
• 对于美国企业家而言，在全球范围内寻找供应商。
• 许多中国制造商并非只与国外企业签订合同并简单地制造产品，而是正在创建自己的品牌并将其直接在线销售给国外的消费者。其中一个例子是安克创新科技股份有限公司(2)，这家公司生产计算机配件，比如电缆、移动电源、插头、耳机和扬声器，然后在自己的官网和亚马逊上出售产品
• 聪明的初创公司抓住巨头的弱点，比如价格高、不够便利或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎可以在一夜之间创造出一个全新的品牌。
• 如果创业者的想法不够颠覆，根本就不必来。
• 供应链优势，就是企业的竞争优势
• 科根说：“找到一家好供应商是最重要的事情之一，因为我们觉得这将是其他人很难比拟的竞争优势
• 品牌新世界
  • 这是一个晴朗的星期五早上。你的一天将从使用新品牌开始。你的家庭实验室牌闹钟在6点15分时将你唤醒。你离开铺着Brooklinen床单的席梦思床，穿上Birdies拖鞋走进洗手间。你用美元剃须俱乐部的剃须刀剃去腿毛，用Prose香波洗头。在腋下涂上Native除臭剂，然后戴上沃比帕克眼镜或者哈勃隐形眼镜。你穿上MeUndies内裤、戴上三爱文胸、穿上Everlane牛仔裤、Allbirds运动鞋，带上MVMT手表。你将在周末去城外，因此你要在随身携带的远行行李箱中放上两双Outdoor Voices的长筒袜、一包Lola卫生棉条以及从亚马逊买的Coastal Blue专属品牌泳衣。然后，你到厨房，用Brandless深色烘焙咖啡豆在Vremi单杯咖啡机上煮了一杯咖啡，用Great Jones煎锅轻松煎了几个鸡蛋。你往嘴里放了几颗Ritual牌维生素。你为戴着Fi GPS智能狗项圈的腊肠狗倒了。
  • 以前，一个受欢迎的大众市场品牌一旦稳固了，它就可以长期垄断市场。在品牌的新世界中，这已经不可能了。顾客的品牌忠诚度正前所未有地下降
  • 品牌忠诚度的下降有助于推动新的DTC品牌的崛起。
  • 有多少初创企业会成功呢？在某些人看来，不断有新品牌进入眼镜和其他类别市场，凸显出对直接面向消费者革命的狂热已存在泡沫了，就像20世纪90年代的互联网泡沫一样，风投基金同时为互为对手的品牌提供融资。但是，尽管并非所有人都能生存，但也许会有不少生存下来，有些品牌像沃比帕克，可能成为超级品牌；其他品牌则成为微型品牌

再读《重来:更为简单有效的商业思维》

• 我们身边总会有这样的朋友，自怨自艾感叹命运不公：“我对eBay早有创想，可惜当初没有下手，否则我现在也是个亿万富翁了！”这个逻辑很可悲，也很虚妄
• “没时间”不是借口
  • 真正的问题在于你执行的好坏。
  • 人们最常用的借口就是：“时间不够。”他们声称自己非常想开一家公司、学习一种乐器、推广一项发明、写一本书，等等，但就是没有时间去做。
  • 永远不会有正当其时的时候，你总会觉得要么年纪太轻，要么太老，要么太忙，抑或是其他什么原因。如果你总是为找不到完美的时刻而困扰，那么，完美的时机永远不会出现。
• 强大的主见也是要付出代价的。在这个过程中你得解雇某些人，他们会诋毁你，说你傲慢、冷漠。没办法，这就是人生，有人喜欢你，就会有人憎恨你。
• 立场明确。例如，全食超市（Whole Foods）坚持向顾客销售最优质、最天然的有机食品。他们绝不会浪费时间去一遍遍地讨论该如何决策。
• 万不得已不筹资
  • 事实上，不管你创办的是什么类型的企业，都要尽可能少花别人的钱。花别人的钱听起来很美，实际上是你落入了圈套。
  • 失去控制权。花别人的钱就得听人家的。
  • “套现离场”的想法会压倒“创建优秀公司”的梦想。投资人想拿回他们的钱——越快越好（通常是3～5年）。一旦合伙人脑子里只想着快点把钱套现出来，长期的可持续发展就成了泡影。
  • 用别人的钱容易上瘾。再没有比花别人的钱更痛快的事情了
  • 融资都不是好买卖。当你刚刚起步时，在谈判中完全没有优势
  • 花别人的钱，会使你的事业最终去迎合投资人，而不是客户。
  • 筹钱极其费神。融资是一件困难重重、耗费精力的事情
• 真正的事业从创始的第一天开始就要求你去操心如何盈利的问题。
• 破釜沉舟
  • 还有一种说法也十分常见：“你的退出策略是什么？（万一不成功，你怎么办？）”甚至在你刚刚准备起步时就会有人这样问你。一个连事业都没创立起来的人，就在考虑如何拔腿逃跑，到底在搞什么？至于那么着急吗？还没有进去就想着怎么出来，这种逻辑不是一般的混乱！ 你会和一个计划着如何跟你分手的人谈恋爱吗？你会在第一次约会时就写离婚协议吗？你会在婚礼当天的早上去约见办理离婚案件的律师吗？荒谬之极，对吧？
  • 你需要的是承诺策略，而不是退出策略。你应该考虑的是如何把项目做起来，而不是如何跳船逃生。
  • 另外，当你怀着被收购的想法去创业时，你强调的重点就是错误的。你关注的是谁会来收购你，而不是如何让客户喜欢上你。
  • 一定要轻装上阵。此时，你正处于最小巧、最轻松、跑得最快的阶段
• 条件受限是好事
  • “价格猜猜猜”（The Price Is Right）作为美国历史上风行时间最长的一档电视节目，就是“从窘境中激发创意”的经典案例
  • 有舍才有得，砍掉多余的野心，你就会发现慢慢做一件正事要胜过毛毛躁躁做一堆傻事。
• 不要过早关注细节
  • 不要过早关注细节
  • 在初期，关注细节不会给你带来任何好处。
  • 你只有在真正开始后，才能认清到底哪些细节才是最重要的。到那时你才能看清哪些方面需要多花些时间。缺什么补什么，不要操之过急。
• 作出决定就是取得进展
  • 让我们作决定吧”。主动作出决定，不要苦等最佳方案，要积极决策、果断前进。
• 关注不变因素
  • 你的事业的核心应该建立在不变的基础之上。你应该投资那些人们现在需要并且10年后仍然需要的事物。
  • 要记住，时尚会凋零。只有当你聚焦于长久的功能时，你才会发现自己把握住了永不落伍的东西。
• 人们把装备当做取胜的法宝，却不愿意花时间去练习，于是一直泡在专业器材店里。他们想要寻找捷径，然而，最好的工具不是用在普通领域的。
• 卖掉副产品
  • 木材行业现在也开始出售过去白白丢弃的边角废料了——锯末、碎木片以及细木条——这当中利润巨大。
  • 你现在正在阅读的这本书，也是一个副产品。
• 立马就上线
  • 立马就上线
  • 你的产品或服务什么时候能做出来？你打算什么时候把它推向市场？什么时候能让人们拥有它？可能比你想象的要早得多。一旦你的产品实现了基本的功能，就要迅速把它亮出来。
  • 想象一下：如果你的业务必须在两周内推出，你会砍掉哪些部分？有意思吧，这样一个问题能够让你变得更专注
  • 当我们推出Basecamp软件时，连收费功能都没有完成！因为这个产品是按月收费的，我们明白还有30天的空档期可以用来完成这项功能，于是我们把宝贵的时间用于解决更紧迫的、上线当天就得解决的问题。而30天后才需要用到的功能，可以再等等。
• 人们很容易把心血来潮的做法当成实用主义的行动
• 会议有毒
  • 世界上最可恨的打扰莫过于开会。
• 速战速决
  • 速战速决
  • 有些东西拖得越久，越难完成
• 该睡觉时就睡觉
  • 偶尔一两次开开夜车没什么大碍。只是别形成习惯。如果长期熬夜，你付出的代价
• 预估的都是垃圾
  • 我们都是蹩脚的估算师。我们自以为能预测一项任务会耗时多久，但实际上我们一无所知。
  • 正是由于这个原因，美国波士顿“大开挖”高速公路工程比原先预想的多花了5年时间，超支数十亿美元；而丹佛国际机场延迟了16个月才开张，成本超支20亿美元
  • 解决方案就是：把大项目分解成小任务。越小的任务越容易预计。
• 将你的产品去商品化
  • 一旦你扬名立万，模仿者便会蜂拥而上，这就是生活
• 向对手挑战
  • 例如，唐恩都乐咖啡馆（Dunkin’ Donuts）就热衷于跟星巴克作对。
  • 苹果在广告宣传中也拿MAC用户和PC用户进行对比，对微软进行攻击。
• 养成对客户说“不”的习惯
  • 如果一味听顾客的，我就只能给他们弄一匹快马。 ——亨利·福特
• 不要攀客户的高枝
  • 没有用过你们产品的客户永远比用过的多。要确保你的产品让这些人容易上手。这就是你持续成长的潜力所在。
• 头脑发热不等于当务之急
  • 首先要把你的伟大想法冷却一下。要想尽一切办法找出所有伟大的创意，让自己激情澎湃一把，但是不要轻举妄动。
• 一夜成名只是传说
  • 你了解那些道听途说来的“一夜成名”的故事吗？往里深挖一点，你就能发现这些成功人士在到达引爆点之前，都已经在这个方向苦熬了很长时间。
  • 要记住，伟大的品牌在刚刚起步时，都没有进行过公关活动。星巴克、苹果、耐克、亚马逊、谷歌以及斯纳普等，都是随着时间的推移而慢慢成为伟大品牌的，而不是靠公关推手事先造势而成的。
• 亲力亲为
  • 在你亲自尝试做这份工作之前，永远不要雇人去做。只有这样，你才能了解这项工作的本质
  • 受不了时再招人，不要提前招人。
• 放弃牛人
  • 把有能力的人招进来，却让其无所事事，这对公司来说是有害无益的。
• 短期内大批招人的后果就同陷入“全是陌生人的鸡尾酒会”一样
• 常规教育不值一提
  • 我从来不把我自己受过的正规学校教育等同于我的受教育程度。 ——马克·吐温
• 速度改变一切
• 企业文化就像上好的苏格兰威士忌一样，你得给它时间去酝酿。
• 保持公司规模小的最大优势之一，就是具有强大的转向能力
• 不要一受伤就急着结疤，不要因为一个人的一次错误而去制定规章制度。只有当一件事情反复发生时，才需要为之制定规章制度。
• 不要再说“越快越好”（ASAP[25]）了，我们知道了，这是明摆着的事儿，每个人都希望越快越好。
• 灵感稍纵即逝
  • 我们都有想法，想法是不朽的，一直都会存在。 最不可能长存的就是灵感。灵感就像新鲜水果或牛奶：有一定的保质期
  • 如果你想去做一件事，就得马上下手。

再读《跨越鸿沟》

• 广告存在的第二个问题就在于它是一种单向的信息传递机制
• 如果你想在这个快节奏、瞬息万变而又充满竞争的营销领域中大显身手，最好的办法就是学会思考
• 乐剧《歌舞线上》中的一首歌曲中有这样一句歌词：“如果特洛伊·唐纳休(Troy Donahue)能成为电影明星，那我也能成为电影明星。”每一年，美国各地都有无数的髙科技企业成立
• 即使一家高科技企业在季度公告中仅仅宣布了利润的小幅度下跌，在接下来的一天中这家企业的股票价格就会暴跌20%~30%，这种现象并不少见
• 如果明天你的产品将不再流行，那么今天你一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之窗”(window of opportunity)这个想法
• 有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破。
• 保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任
• 通常情况下，高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为，它们要想方设法破门而入，利用各种骗术窃取财富。
• 对于正试图跨越鸿沟的企业来说，答案是很明显的：集中全部力量盯准市场空白，然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要
• 市场规模确实很重要
  • 最后，当你打算集中全部力量向目标市场细分发起进攻的时候，你迟早会考虑这样一个问题：这个目标市场细分究竟能够为你带来多少收入？对于这个问题，人们通常都会认为市场规模越大，企业就能够获得越多的收入。但事实上大部分情况都不是这样的。
  • 但如果你想成为业界内的标准，你在将来一年的时间里从目标市场细分中争取到的新订单应当达到你接到的所有新订单的一半，而且是越多越好。
• 所以说，成功跨越鸿沟的经验法则其实很简单：根据你自己的收入目标选择适当的市场规模。
  • 我的思考：和健身的平台期一样，每个平台期到了，就要输入新的变量，进行改变。
• “我发现，与只会说好话的人相比，那些既会说好话又随身带着枪的人总能从这个世界上得到更多的好处。” —威利·萨顿(WillieSutton)
• 再强调的一个事实：如果你准备发动一场侵略，你最好马上组织起一支勇猛的队伍来支持你的行动
• 作战的一个根本原则就是任何一支军队都能够打败自己的对手——如果它能够制定正确有效的作战策略
• 虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争
  • 主动对标一个对手，对标就是目标。
• 只有当市场中形成了稳定的竞争局面，并且同时出现了地位稳定的市场领导者时，实用主义者才会决定购买。
  • 我的思考：所以我们经常买八马的茶叶，而不是不知名的小品牌。
• 如果想要引发一场竞争，你就需要选择两个竞争者作为参照物，然后运用市场的力量对你独特的价值主张进行定位
  • 我们称这两个竞争者中的第一个为“市场替代选择”(marketalternative)。具体地说，它是指市场中的另一家企业，这家企业已经连续很多年为你的目标顾客提供产品和服务了
• 定位
  • 对顾客来说，定位就相当于一种速记法，它不仅会影响到顾客的最终选择，而且还会改变他们评价其他选择的方式，并最终促使他们做出这个最终的选择。换句话说，这些评价通常会使企业预先决定的定位方式变得更加合理。
  • 企业之所以希望自己的产品能够更容易地销售出去，是因为它们最担心的一项工作就是销售。
  • 不妨考虑一下。大部分人都对卖东西很抗拒，但是说到买东西，那可真是乐此不疲。如果你能够让自己的产品更容易被构买，你就相当于掌握了顾客最希望得到的东西。
  • 关键是将最基本的定位陈述——即宣称自己在某个特定的市场细分中占据着一种毋庸置疑的领导者地位，精简为简单的两句话，我们稍候会告诉你如何进行精简。
• 发起入侵
  • 我们要介绍的是D-Day策略的最后一步——分销和定价
  • 当我们行动起来准备跨越鸿沟的时候，产品销售就是一路载着我们成功跨过面前这条鸿沟的快车，而定价就是推动这辆快车不断前进的燃料。
• 销售与定价
  • 在不考虑其他因素的情况下，直销仍然是高科技企业偏爱的一种产品销售渠道.因为它能够帮助我们在最大程度上掌握自己的命运
  • 企业在跨越鸿沟的时候可能会犯下的另一个错误就是将产品价格定得过低。无论你选择哪一种销售渠道，你的销售人员都需要付出额外的努力，利用他们已经与主流市场中的顾客建立起的关系将你的新产品推向市场，如果这时产品价格定得过低，你的利润收入将无法承担向销售人员支付的报酬。
• 任何一个投资项目都是一场赌局，投资者关注的是特定时间内某一家企业相对于其他竞争者的表现。
• 最初放弃盈利性原则的另一个原因就是，你预期市场的发展会非常迅速，以至于你认为自己只是一个小角色，无法创出惊天动地的大成就。
• 企业员工的薪酬问题，正是这个问题导致了高科技企业员工怨声载道

再读《竞争战略》

• 我的立场是，要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少

• 进退两难还有可能使企业饱受公司文化界定模糊之苦，不同战略对应的组织安排和激励制度也难免会有冲突。

• 客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素

• 瑞士手表业对天美时手表走红的现象反应迟钝就是一个好例子。天美时手表在各大平价百货商店有售，不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道，强调了低成本、免修的优点，还提出了全新的理念：手表未必能代表身份，却能成为重要的配饰。

• 在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。

• 小型企业若发起某项竞争行动或者对其他企业的行动予以反击，将会受益颇多，损失较小。企业挑起的降价行为对大型企业有着巨大的影响，因为这样的企业销售量也较大。

• 有些买方虽然采购数量较高，但对价格的敏感度不高，或者说这些买方愿意出钱购买产品的其他性能，从而使卖方有条件保持自己的利润。

• 人口统计学特征，决定了未来某个特定的消费者细分群体的规模。25岁以上受过良好教育的消费者群体将会快速增长。

• 必须淘汰高成本的买方。为了提升投资回报率，竞争企业应使用的战略是从客户群体中淘汰高成本的买方。

• 拥有超凡执行能力的企业比同一战略群体的其他企业赢利能力更高。

• 第一步是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。

• 战术行动。限制新兴行业发展的问题表明企业采取某些战术行动可以提升自己的战略竞争地位。 ·尽早与原材料供应商达成协议，优先获得原材料，可以使企业在碰到原材料短缺的情况下，获得竞争优势。

• ·若华尔街看好某个行业，就可以充分利用融资渠道，哪怕这个企业目前并不需要资金。

• 在消费品领域中，人口统计学特征的变化是针对某个产品的买方群体规模的关键要素，因此也就决定着需求的增长速度。

• 某个行业产品的需求受到人们生活方式、品位、观念和买方群体社会条件的影响。随着时间的流逝，任何社会都要经历这些变化。例如，在20世纪60年代末70年代初，美国刮起了一阵回归自然的复古风，人们的休闲时间增加，追求穿着打扮的随意以及时尚复古，这些趋势使背包、蓝色牛仔装和其他产品大卖。

• 对于耐用品来说，实现客户拓展将导致行业需求的骤降。耐用品销量大好之后，需求就会骤降。

• 长期的利润空间取决于未来的行业结构。

• 几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。

• 在不断推出新产品、改变产品样式是竞争关键的领域里，交货期较短是一个条件，在这样的条件下，大型企业比小型企业效率更低，这在女装领域以及其他样式在竞争中发挥重要作用的领域普遍存在。

• 如果某个行业要求的创新程度较高，大公司就很难保证创意人员的生产效率，但也有例外的情况。在广告和室内设计行业内，很少看到能傲视群雄的巨头企业。

• 分散型行业的基本结构决定了任何一家企业试图独领风骚都是痴心妄想，除非行业结构发生了彻底改变。

• 从制定战略的角度来看，新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则。

• 行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化。

• 新兴行业最突出的特点是不确定性。当然，可以确定的是在新兴行业里，唯一不变的是变化本身。

• 行业快速增长往往掩盖了战略的错误，给行业内几乎所有企业提供了生存甚至繁荣的空间。企业实施战略的试验程度很高，有很多战略可以共存。一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无遗。

• 如果企业没有坚实的市场地位，却试图在一个成熟的市场中占有大量市场份额，问题就一发不可收拾，因为企业已经完全丧失了赢利的机会。

  • 与此相关的陷阱是过分注重成熟市场的收入，而非赢利能力。

• 过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。虽然在行业发展的早期和成长阶段，企业的成功是建立在研发新产品基础上的，但行业走向成熟就表明很难进一步实现新产品和应用的创新。

• 应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。

• 垂直一体化决定的本质不是财务计算本身，而是计算过程中涉及的原材料种类和数量。一体化决策超越了成本和投资分析，而是考虑到战略层面的问题，确定一体化或者市场交易哪一种更合适。

• 通过准一体化，企业在无须支付一体化所有成本的前提下，可以获得一体化的利益。准一体化是指利用债务或者股权投资等方式在垂直相关的企业之间建立联盟，而无须全权所有。

  • 这个就是供应链入股。

• 实施后向一体化来抵消交易对手的议价能力，还有其他好处。企业可以保证自己赢利，这部分利润本来要被外部供应商赚得，借此机会还能知道投入要素的真正成本。

• 哪怕一体化没有任何积极效益，企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。

• 为了防御目的，企业可能不得不进行一体化，否则就有被孤立的劣势

• 垂直一体化提升了企业的固定成本占总成本的比例

• 广泛的垂直一体化导致了经营杠杆风险，柯蒂斯出版公司就是一个典型例子。柯蒂斯出版公司建立了深度的垂直一体化，发行几种杂志，以《星期六晚报》最为重要。20世纪60年代末期，当这份杂志陷入困境时，垂直化的公司经营对柯蒂斯出版公司的财务业绩的影响是灾难性的。

• 一体化的规模经济现在看似很小，但有可能在行业成熟的时候变得很大。

• 获得分销渠道。前向一体化解决了获得分销渠道的问题，也降低了很多分销渠道的议价能力。

• 锥形一体化可以为企业带来很多上述的一体化利益，同时降低一体化的成本

• 很多日本的制造业中，锥形一体化是常见的做法。锥形一体化使企业向竞争对手证明其会在必要的情况下实施完全一体化，带给对手切实的威胁

• 准一体化应该是完全一体化的替代方案。

• 从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。

• 这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备： 1.总成本领先战略； 2.差异化战略； 3.集中战略

• 垂直一体化实现经济效益时，就会产生规模经济进入壁垒，即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济。如果行业内现有企业实现了一体化，新进入者必须以一体化形式进入，否则就会面临成本劣势，产品的投入要素无法收回，产品也无法占领市场。

• 转换成本。转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本

• 比起规模经济，经验作为进入壁垒的作用要逊色一些。经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件，即经验是企业专有的，竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验：第一，模仿；第二，雇用企业的员工；第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识。通常情况下，经验很难保持专有。

• 某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。

  • 而且，广告战会大大拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。

• 较高的退出壁垒。行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。

• 进入壁垒和退出壁垒都比较低时，情况则不容乐观。最糟糕的情况是进入壁垒较低、退出壁垒较高。

• 买方实施后向一体化的可能性很高。如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性很高，就有能力提高自己的议价能力，要求卖方让步。比如各大主要汽车生产商，包括通用汽车和福特汽车，都把自主生产作为谈判价格的重要筹码。

• 第二大通用战略是差异化战略，即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。

  • 差异化战略实施的方法有很多种，包括独特的设计或者产品形象（菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头，奔驰成为汽车行业的翘楚）、技术实力（起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼）、独特的功能（电子产品领域的尊爵）、客户服务（金属制罐行业的皇冠集团）、经销商渠道（建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司）等

• 要强调的是，差异化战略并不代表企业就能忽略成本，只是总成本领先并不是主要的战略目标罢了

• 实际中更普遍的情况是企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持

• 集中战略常有市场份额的限制，一般要在企业的赢利能力和销售量之间进行权衡。与差异化战略类似，集中战略有可能牺牲总成本优势，但这不是绝对的。

• 制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析

• 很多公司不是针对竞争对手进行系统的数据搜集工作，而是只凭主观臆断，猜测或者通过企业管理人员接触的小道消息来评判。缺乏可靠的数据源使得企业很难开展深入的竞争对手分析

• 竞争对手分析的过程包含四大分析要素（详见图3–1）：未来目标、当前战略、假设和能力

  • 分析竞争对手的未来目标（以及衡量自身目标实现程度的方法），是竞争对手分析的第一大要素
  • 母公司的总体目标是什么？鉴于此，母公司希望从各个业务单元得到什么？
  • 制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位
  • 要实现这一点，就需要企业寻找一种战略，既可以对抗现有竞争对手，同时又让后来者无所适从
  • 可能的行动。根据竞争者的未来目标、假设和相对竞争能力，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么
  • 分析竞争对手的未来目标和能力可以用来评价可能发生的战略举措的力度和决心。一定要评价竞争对手从采取这些举措中能获得什么
  • 通常情况下，事先声明可以有多种信号功能，有些信号彼此重叠。事先声明的第一种功能是，它可以是企业咄咄逼人地为了先发制人、夺取优于其他竞争对手的地位而决定采取的某种行动。
    • 比如IBM在推出某一款新产品前，总是会事先大肆宣传这种产品，努力让客户迎接新产品的面市，说服他们不要在这段时间购买竞争对手的产品。
  • 事先声明的第三种功能是，它可以用来测试竞争对手的情绪，但不一定实际采取这样的行动

• 报复时滞产生的原因有4点： ·认知滞后； ·制定的反击战略拖泥带水； ·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本； ·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。

• 决定特定投入要素强大供应商的先决条件： ·供应商的集中程度； ·不依赖某个客户完成很大比例的销售量； ·客户面临着转换成本； ·独一无二的差异化产品（很少有替代的供应货源）； ·前向一体化的威胁

• 例如，为了对小型企业发起价格战，大型企业不得不给所有客户打折扣，此举对企业造成的内伤不容忽视

• 美时手表在各大平价百货商店有售，不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道，强调了低成本、免修的优点，还提出了全新的理念：手表未必能代表身份，却能成为重要的配饰。

• 在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。

• 如果竞争对手感受到了企业的冷酷无情和雷厉风行，其肯定会相信，反击必然会招致企业更加残酷的打击和报复，企业对赢取新的竞争地位志在必得，与企业对抗只能是自找死路。

  • 企业表明决心的行动和时机都很重要。最先表明决心的企业有能力让其他企业在考虑下一步战略时默认企业的行为，这有助于让形势按照有利于自己的方向发展

• 小型企业若发起某项竞争行动或者对其他企业的行动予以反击，将会受益颇多，损失较小。企业挑起的降价行为对大型企业有着巨大的影响，因为这样的企业销售量也较大。

• 有些买方虽然采购数量较高，但对价格的敏感度不高，或者说这些买方愿意出钱购买产品的其他性能，从而使卖方有条件保持自己的利润。买方内在的议价能力及其运用这种议价能力的偏好具有重大的战略意义，因为随着行业演变的发生，买方会越来越倾向于利用其议价能力，这对企业来说就是一种潜在的威胁。

  • 随着行业日渐成熟，曾经对价格并不敏感的买方也有可能对价格斤斤计较起来，或者部分替代品的出现会给企业产品利润带来更大的压力。

• 人口统计学特征，决定了未来某个特定的消费者细分群体的规模。25岁以上受过良好教育的消费者群体将会快速增长。

• 在制定战略举措的时候应该考虑转换成本。

• 分散采购。某种产品的采购可以分散在多家供应商之间，方便企业提升自己的议价地位。

• 行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了

• 如果某个战略群体和其他战略群体争夺的市场细分领域相同，产品特征质量类似，彼此规模相差不大，却实施完全不同的战略方法将产品推向市场，这就表明它们的战略距离较远

• 产品生命周期理论引起了人们的争议，有些批评很有道理。 1.各个阶段的期限依据不同行业有所差别，人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。 2.行业增长不一定要经历S形曲线。有时候，一些行业会直接跳过成熟阶段，从增长期直接到衰退期。有时候，行业在经历了一段时间的衰退后，会重新反弹进入增长期，比如摩托车业、自行车业以及近期的无线电广播业就出现了这样的情景。有些行业的新生阶段比较短暂。

  • 播客复兴就是。

• 当新产品带来的经济效益是成本或者性能，买方对这种新产品的接受程度就取决于新产品提供性能的各个层面。 ·对于特定的买方来说性能优势有多大？买方因为各自所处的环境不同在这一点上有很大的区别。 ·性能优势有多明显？ ·按照新产品提供的维度，买方提升的需求有多么迫切？ ·产品的性能优势是否提高了买方的竞争优势？ ·迫使进行彻底改革的竞争压力有多大？

• 推出新产品或者转换成本。推出新产品或者用新产品替代原来产品的成本因各个买方而有所不同。

  • ⚠️⚠️⚠️我的思考：不同渠道需要构建不同的品牌，简单的区分就是线上线下，或者沃尔玛渠道和小红书渠道，都是有所区别的渠道，货如果在不同渠道都有，就会遇到问题——比如沃尔玛的内裤和蜂花花发素，很难在小红书换一种调性，因为主流渠道已经决定了品牌的调性。

• 在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。过早进入（或者率先进入）的风险较高，不过面对的进入壁垒较低，能获得长期回报。若企业满足下列常见的条件，一般比较适合进入： ·企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。 ·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。 ·客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。

• 在收割战略中，企业努力做到业务现金流的最优化。为此，企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。在此过程中，连广告和研究费用都有可能减少。其他常见的收割战略包括下列各项，最终实现业务的出售或者清算： ·减少款式的数量； ·缩减利用渠道的数量； ·不再为小规模的客户服务； ·在交付期（存货）、维修速度或者销售辅助等方面的服务上降低水准

• 受到新兴发达国家影响最大的行业是缺乏下列进入壁垒的行业： ·发展迅速、可能成为专有技术的壁垒； ·高技能的劳动力壁垒； ·对交付期敏感的壁垒； ·复杂的分销渠道和服务壁垒； ·较高的消费者营销壁垒； ·复杂、技术含量高的销售壁垒。

• 某个行业产品的需求受到人们生活方式、品位、观念和买方群体社会条件的影响。随着时间的流逝，任何社会都要经历这些变化。例如，在20世纪60年代末70年代初，美国刮起了一阵回归自然的复古风，人们的休闲时间增加，追求穿着打扮的随意以及时尚复古，这些趋势使背包、蓝色牛仔装和其他产品大卖

• 所有行业的快速增长都有停止的时候。

• 对于耐用品来说，实现客户拓展将导致行业需求的骤降。

• 行业结构变化的主要来源是各种类型的技术创新及其背后的起因。产品创新是一种重要类型。产品创新能够拓宽市场，进而促进行业的增长，并且提升产品差异化的程度

• 营销和分销的创新还能影响行业结构的其他要素。新型的营销方式可能会受到规模经济增大或者减少的影响，因为这样会提高或者降低移动壁垒。

  • 我的思考：原有品牌处于各方利益，不会轻易换渠道，会得罪整条原油的利益链条。

• 长期的利润空间取决于未来的行业结构

• 分散型行业是一种重要的行业环境。总体进入壁垒不高。几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。

  • 缺乏规模经济或者经验曲线。绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济，或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线，包括生产、营销、分销和研发等领域。很多分散型行业的制造过程的典型特征是：由于其生产过程是简单的制造或者安装流程的综合，所以规模经济很小（或者几乎没有），或经验成本下降

• 在不断推出新产品、改变产品样式是竞争关键的领域里，交货期较短是一个条件，在这样的条件下，大型企业比小型企业效率更低，这在女装领域以及其他样式在竞争中发挥重要作用的领域普遍存在。

• 如果某个行业要求的创新程度较高，大公司就很难保证创意人员的生产效率，但也有例外的情况。在广告和室内设计行业内，很少看到能傲视群雄的巨头企业

  • ⚠️⚠️⚠️我的思考：因为消费者分散，所以类似安踏收购了更多品牌，来满足获取更多的分散市场需求。

• 如果严格的本地控制和运营监管是企业成功的关键，那么小型企业就具有优势。在某些行业里，尤其是夜店和餐馆这样的服务行业，一定要注重经营流程的监管和人员的管理。缺位经理人的管理效率很低。

  • ⚠️⚠️⚠️我的思考：这就是餐饮店第一家能赚钱，开始连锁之后就不好赚钱了。

• 退出壁垒。如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程。

  • ⚠️⚠️⚠️我的思考：木制品厂就是一个例子，因为工厂大，所以推出壁垒高。

• 在很多情况下，行业分散的确起因于基本的行业经济性质，而且这种分散状态无法克服。

• 实现从生产到分销或者零售的前向一体化，有时候可以增加产品附加值。

• 在新兴行业里，与新成立行业的存在相关的现象是诞生了很多自立门户的公司，即由行业现有企业离职人员创办的新公司。数字设备公司在小型计算机行业中就派生了很多这类公司，如通用数据公司；瓦里安联合公司还派生了通用自动化公司；霍尼韦尔公司也是如此。

  • ⚠️⚠️⚠️我的思考：有机会离职开办自己的公司。

• 有时候，由于行业转型，有些企业会陷入困境，这样就为其他企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势

• 企业可能一直对自己作为行业开拓者的身份非常骄傲，一向生产高端产品的企业，认定很难进入不入流的价格竞争和激进的营销活动中

• 在通常情况下，企业存在退出的固定成本，这个成本降低了业务的清算价值，由此提升了行业的退出壁垒。企业必须要面对相当高的劳动安置成本。实际上，在某些国家，如意大利，裁人需要获得政府的审批，因而退出的固定成本很高。

• 战略决策

• 垂直一体化可以保证企业在排产很紧的时期接收稳定的原材料供应，在总体需求较低的时期，企业的产品也有自己的销路

• 长期以来，宝丽莱已经自行完成了产品的很多专业部件的生产，然后将剩余的部件生产外包，主要原因也在于此。

• 锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现

• 锥形一体化可以为企业带来很多上述的一体化利益，同时降低一体化的成本

我的思考

• 工厂前向一体化，品牌后向一体化，品牌自播是未来趋势。
• 推陈出新很重要
  • 日本销往美国市场的手表有2000多个品种，而且每天都有30多种新品种上市。——半耐用品 - MBA智库百科

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