Robin。|陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me 2020-05-26T14:03:58+00:00 《力量训练基础》与《力量训练计划》[美] 马克·瑞比托 https://robinchen.me/reading/2020/05/02/Starting-Strength.html 2020-05-02T09:06:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/2020/05/02/Starting-Strength

迈向更专业的健身。

关于本书

2020年04月底,健身满7年了。为了继续进阶一下,迈向更加专业的健身,于是,在五一假期开始看这两本书。

实际上还有一本斌卡《硬派健身》,但是这本书很一般,适合门外汉看。

这是一本基础力量训练的基础读物。

对于本书的内容,有位网友的描述很准确——“这套书要说缺点,就是信息量太大吧”。

读《力量训练基础》即可,《力量训练计划》可以不用读。

读书摘要

1 力量 April 26, 2020

除了对运动表现的考虑,锻炼还是一种能够使我们的身体回归到原初设计状态的刺激。离开高强度的身体活动,人类的身体就是不正常的。锻炼不是我们针对某一个问题而找到的解决方法——而是我们无论如何都必须做的一件事,一件如果我们不做就会出现很多问题的事情。我们必须通过锻炼来复制出我们的生理功能曾经适应的那个环境,而只有在这样的环境下我们的身体状态才是正常的。换句话说,锻炼是原始人身体活动的替代

为什么选择杠铃? April 26, 2020

据说米罗每天都背着一只牛犊行走,随着牛犊越长越大,他也变得日益强壮

为什么选择杠铃? April 26, 2020

在几千年前,人们就已经认识到发展力量是一个渐进性的过程,但直到现在,人们才通过技术解决了如何才能有效地进行渐进式阻力训练的问题

为什么选择杠铃? April 26, 2020

德士公司着重宣传了完整的循环训练会起到怎样明显的效果,而这在以前从未被重视过

为什么选择杠铃? April 26, 2020

琼斯甚至申明,使用诺德士牌健身器所增长的身体力量能转移到诸如奥林匹克举重这样的复合型动作中去,而不需要借助大重量来专门练习这些动作

为什么选择杠铃? April 26, 2020

但是如果有了诺德士牌健身器,即使拿着最低薪水的员工也能很快掌握其使用流程。很显然,健身房经营者无须在员工培训上投入太多,就能够为会员们提供一整套全身训练方案

为什么选择杠铃? April 26, 2020

诺德士牌健身器真正使现代健身房的出现成为可能。

为什么选择杠铃? April 26, 2020

把不同的身体部位孤立起来,各自独立地进行训练是使用机器训练没有效果的根源所在。而杠铃训练之所以有效果的原因在于,训练者可以同时锻炼全身肌肉。杠铃优于其他任何增长力量的健身器材

为什么选择杠铃? April 26, 2020

获取力量的模式必须与使用力量的模式相同

为什么选择杠铃? April 26, 2020

杠铃和基于杠铃的主要练习远远优于其他的训练器材。正确实施的、全动作幅度的杠铃练习,实际上是人类骨骼、肌肉系统在负重下的功能性表达

为什么选择杠铃? April 26, 2020

一个杠铃动作中,所有参与的肌肉是自然达到平衡状态的,因为所有参与的肌肉都贡献了它们在人体结构上特定的那一部分工作量

为什么选择杠铃? April 26, 2020

而在另一方面,机器强迫身体根据它的设计来移动相应的重量,这在很大程度上限制了练习者所获得的能力,使其不能很好地满足某一特定运动的需求

为什么选择杠铃? April 26, 2020

就算机器允许多关节同时运动,也达不到理想的训练状态,因为人体在空间中的运动模式是由机器决定的,而不是基于人体固有的生物力学特点

为什么选择杠铃? April 26, 2020

毕竟,杠铃的重量最终是由骨骼来支撑的。骨骼是有生命的、能够对外界的压力做出反应的组织,就像肌肉、韧带、肌腱、皮肤、神经和大脑一样。它也会像其他组织一样适应外界的刺激,并在经过更大重量的训练后变得密度更大、更结实。从这方面来说,杠铃训练对老年人和女性来说是很重要的,因为骨密度是影响他们健康的一个主要因素。

为什么选择杠铃? April 26, 2020

杠铃训练的唯一问题是相当多的人不知道如何正确地使用杠铃

2 深蹲 April 26, 2020

很长时间以来,深蹲都是所有训练项目中最重要的,但它也是最未被人们充分了解的一个项目

深蹲的力学原理 April 26, 2020

在所有的人体负重运动中,深蹲实际上是唯一一个能够直接训练“髋部发力”这种复合运动模式的练习——在这种运动模式中,后链肌肉主动发力

深蹲的力学原理 May 1, 2020

所有样式的深蹲都会更多地锻炼到大腿前侧的股四头肌,因此股四头肌相比深蹲运动中练到的其他任何肌肉的酸痛感都要更明显

深蹲的力学原理 May 1, 2020

如果做得正确,深蹲是健身房中唯一一种能够以循序渐进的方式将整个后链作为一个整体来训练的动作

深蹲的力学原理 May 1, 2020

相比其他可以锻炼后链肌肉群的动作,深蹲更为有效

深蹲的力学原理 May 1, 2020

相比之下,深蹲调用了所有的后链肌肉,而且还运用了膝关节和髋关节的全运动幅度,从而使动作本身就是一个拉伸-收缩循环,并适合所有人练习(只要你能在椅子上坐下),因为我们有很轻的杠铃杆,并且能够以很小的增量逐渐增加杠铃的重量

深蹲的力学原理 May 1, 2020

最难正确锻炼的身体部位其实是我们看不见的部位。后链是帮助身体进行整体运动的肌肉系统中最重要的部分,它也是我们全身力量的源头

深蹲的力学原理 May 1, 2020

练习深蹲不仅能够强化身体的“核心区”

负重人体运动 May 1, 2020

最基本的一个要点是:当杠铃杆被加上负重后,赋予杠铃重量的力是重力。重力,无论何时何地,总是作用在垂直于地球表面向下的方向

负重人体运动 May 1, 2020

杠铃的重量越重,杠铃杆的位置就会越精准地调整到脚中心的上方。换句话说,当杠铃重量较轻时,举重者自身的体重会占据主导地位,杠铃杆会相对于脚中心水平前移,以保持身体的稳定

负重人体运动 May 1, 2020

考虑一下没有负重的情况:如果身体直立并把双手放在髋部,然后身体前倾,即使只有一点点,你也能感觉到重心前移到了前脚掌。当你试图避免身体向前倾倒时,你会感觉小腿肌肉的张力增加了。如果身体向后仰,你会感觉重量转移到了脚跟上——当你后仰到一定程度的时候,你将不得不把双手伸向身体前方来改变身体的重心,从而避免自己向后摔倒。

负重人体运动 May 1, 2020

如果像前深蹲那样,将杠铃杆置于肩膀前方,并保持杠铃杆位于脚中心正上方的话,杠铃所处的位置就要求举重者有一个非常接近垂直的背角

负重人体运动 May 1, 2020

健身房中常见的深蹲变式。左图,低杠位深蹲,这是我们偏爱的一种训练动作,本书中的“深蹲”指的就是这个动作。右图,前深蹲,被用于翻举中杠铃的抓取和复位,也是奥林匹克举重运动员训练时使用的一种辅助练习

负重人体运动 May 1, 2020

换句话说,杠铃的位置越高,后深蹲就会越像前深蹲,但我们并不希望通过前深蹲来发展我们的整体力量,因为这样不能够有效地锻炼全身力量的源头——后链肌肉。

负重人体运动 May 1, 2020

高杠位深蹲的姿势看起来更像前深蹲,但低杠位深蹲则会用到更多肌肉,允许运动员举起更大的重量,并帮助他们为举起更大的重量做好准备

负重人体运动 May 1, 2020

如果基于“专项训练”来考虑问题,那么与高杠位深蹲相比,低杠位深蹲也更加适合奥林匹克举重(抓举和挺举)的力学机制

深蹲深度 May 1, 2020

作用在膝关节的肌肉活动。在全幅度深蹲(A)中,股四头肌产生的向前的拉力被腘绳肌产生的向后的拉力平衡。深度是关键——在部分幅度(较高)的深蹲(B)中,主要是股四头肌在起作用,因此缺少平衡性

深蹲深度 May 1, 2020

髋部越靠后,就会使用到越多的髋部肌肉,而膝盖越靠前,就会用到越多的股四头肌

深蹲深度 May 1, 2020

缺乏锻炼的、孱弱的腘绳肌是导致前十字韧带受伤的一个因素,而全幅度深蹲能够使腘绳肌变得强壮。就像全幅度深蹲中腘绳肌能够保护膝关节一样,因为练习全幅度深蹲而变得更加强壮的腘绳肌也能保护我们的前十字韧带——在我们使用凭借深蹲练习获得的身体素质做其他活动的时候

学习如何深蹲 May 1, 2020

我们会使用一种适中的站位姿势——脚跟之间的距离大约与肩同宽,脚尖外展约30°

学习如何深蹲 May 1, 2020

学习如何深蹲 May 1, 2020

与这个深蹲方法中的其他任何方面相比,大多数人在改变注视方向这方面会遇到更多的问题

学习如何深蹲 May 1, 2020

很多人在深蹲架上选择放置杠铃杆的位置都过高了

学习如何深蹲 May 1, 2020

较窄的握距能够让柔韧性很好的举重者使用肩膀后侧的肌肉更好地支撑杠铃,此时举重者的肘部是向后抬起的;而较宽的握距能够让柔韧性较差的举重者更舒服地背起杠铃。无论哪种情况,更窄的握距都更有利于你的肩部肌肉收紧,从而使杠铃杆被肌肉支撑着而不是直接压在你的背上

学习如何深蹲 May 1, 2020

杠铃杆置于正确的位置,就在你感觉到杠铃杆刚刚能够触碰位于肩胛骨顶端的一块骨头——肩胛冈的下方时

学习如何深蹲 May 1, 2020

杠铃杆相对于肩胛骨结构位置的解剖图。杠铃杆位于肩胛冈下方一点儿的位置

学习如何深蹲 May 1, 2020

一旦杠铃离开架子,千万不要扛着它走很多步,在准备深蹲之前只要先后退三四步就可以了

学习如何深蹲 May 1, 2020

站姿应该和前面那个拉伸动作的站姿是一样的。再说一次,脚跟应该与肩同宽,脚尖外展约30°。大多数人这时会改变他们的站姿,把脚尖向内收

学习如何深蹲 May 1, 2020

大多数深蹲问题——处在新手阶段或者刚练了一段时间的训练者——往往是因为训练者的膝关节外展得不够造成的

杠杆作用和力矩 May 1, 2020

力指的是沿一个物体传递的能使之拉长的力——如果这个物体可变形的话(在正常训练情况下,不是每一样物体都是可变形的)。举个例子,当训练者将他的身体悬挂在单杠上的时候,他的身体就会产生张力。 压力指的是在一个物体上传递的能将其变短的力——如果这个物体可变形的话。压力与张力的方向相反。举个例子,当训练者背负杠铃站立时,他身上就会产生压力。 张力和压力都被看作是轴向力,因为它们都以平行于重力轴线的方式被表示出来。 力矩是指在力的作用下使物体围绕某个轴旋转的趋势。就是用扳手旋转螺栓时沿扳手手柄传递的力的作用方式。力矩也能被看作是“杠杆作用”或者“旋转力”

杠杆作用和力矩 May 1, 2020

深蹲中良好的技术指的是保持杠铃杆与脚中心平衡点之间的力臂为零的能力

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

杠铃杆下,在错误和正确的握法中双手和手臂的位置。举重者应该向后抬高肘部,并让双手处于杠铃杆的上方,而不应该让肘部处于杠铃杆的正下方,这种握法会使肘部承担杠铃的部分重量

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

在正确的姿势中,手腕一定是笔直的

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

随着握距的增加,上背部肌肉的紧绷程度会降低,而肌肉对杠铃杆的支撑能力也会随之减弱

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

深蹲有着一个不应有且毫无依据的坏名声,那就是该动作会导致膝关节出现伤病,事实上它对人体最大的威胁在于脊柱

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

下背部伤病是最常见的职场伤病,人们每年花费在上面的治疗费和误工费达数十亿美元

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

一般来说,背部姿势最大的问题在于训练者不能识别下背部所处的确切位置。运动感觉的缺乏是大多数人常见的问题,所谓运动感觉就是感觉身体或者身体某个部位,相对地面或者身体其他部位位置的能力

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

腰椎伸展过度(右图)不是深蹲要采用的正确背部姿势。这表明举重者没有运用足够的腹部收缩力量从前侧支撑脊柱

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

呼吸 May 1, 2020

瓦式呼吸法指的是举重者屏住呼吸、封闭声门,同时用腹部和胸部肌肉对腹腔施加压力的方法

呼吸 May 1, 2020

在负重时,肺部(胸腔内部)的压力增加、腹部肌肉收缩导致腹腔内部压力增加和竖脊肌收缩一起产生了稳定脊柱的综合效果。瓦式呼吸法增强了举重者产生这种压力以及稳定性的能力。在使用大重量时,呼气使人不能形成足够的内部压力来稳定脊柱。最好在举起大重量的时候屏住一大口气

呼吸 May 1, 2020

传统的想法也忽视了这样一个事实——头骨实际上是一个压力容器,像一个丙烷罐一样,能够承受很高的压力。想象一下,把一只气球塞进一个玻璃瓶中,并试着把气球吹大并使之爆裂——这显然是不可能的,除非你能够使瓶子同步炸裂。压力容器阻止了气球和瓶子之间压力差的产生

保护深蹲 May 1, 2020

深蹲中使用的重量会很大,在这样的局面中,只安排一个保护者单独工作是不安全的。任何你不确定能否完成的试举或训练组,或者你只是有一点点担心,都应该找两个人负责保护你。记住:深蹲需要两个保护者

保护深蹲 May 1, 2020

施力于杠铃杆,而不是举重者

保护深蹲 May 1, 2020

保护者站在你的正后方,并且均衡地把双手放在你握杠位置的外侧同时向上推举杠铃

个人装备 May 1, 2020

请记住:举起更大重量并不总是等同于身体变强壮

个人装备 May 1, 2020

腰带能够帮助腹肌更有力地等长收缩;它还能让你在深蹲时背负更大的重量,因为更稳定的脊柱使更重的负载成为可能。

个人装备 May 1, 2020

大作用于脊柱的压力对举重的安全性和高效性来说是必要的。腰带提供了一个平面来产生本体感受,从而增加腹肌收缩的强度,最终促进了作用于脊柱的压力的增加

个人装备 May 1, 2020

在你训练生涯的早期,可能并不需要腰带。如果你的腹肌很强壮而且背部没有受过伤,也许你从不用腰带

个人装备 May 1, 2020

合适的腰带松紧度取决于个人喜好,但一般来说,有经验的举重者与新手相比,往往会选择更紧的腰带

个人装备 May 1, 2020

对举重时着装的简短描述就是整齐。最好穿着T恤衫深蹲,而不是背心,因为T恤衫能够比背心遮盖住更多的皮肤。当你出汗的时候,你的皮肤是湿滑的,而湿滑的皮肤不利于保持杠铃杆处在正确的位置

个人装备 May 1, 2020

对着镜子深蹲真是一个糟糕的主意。很多举重室的墙上都有镜子,而且为了方便会把深蹲架放置在墙边,这让你不可能不对着镜子进行深蹲

个人装备 May 1, 2020

镜子同样也会分散举重者的注意力

推举与卧推 May 1, 2020

卧推,作为力量举中的一个比赛项目,实际上是在20世纪50年代、当巨大的胸肌成为形体比赛中的潮流时,首先在健美运动员中风靡起来的

推举与卧推 May 1, 2020

推举指的是举重者在站姿下只使用肩膀和手臂的力量,把重量过头举起至手臂伸直的动作

推举与卧推 May 1, 2020

推举、典型的橄榄球动作和卧推的动力链向量的对比。请注意在前锋的对抗过程中,他的发力同时存在于垂直方向和水平方向上

推举与卧推 May 1, 2020

所以,推举造成肩关节夹挤症的说法是不正确的。错误的推举和推举不能相提并论——你不能自己重新定义这个训练项目,然后就说它是危险的。这与你故意开车撞向一块巨石,然后说开车是危险的道理一样。

推举与卧推 May 1, 2020

因为推举能够强化肩膀的力量,所以作为一个有活力的成年人,把正确推举作为训练中的一部分,是你在整个运动生涯和生活中保证肩膀健康的关键所在

推举与卧推 May 1, 2020

一个很关键的事情是,推举对技术的要求非常高。用大重量做推举是很难的

学习如何推举 May 1, 2020

过宽的握距会在杠铃杆的握点与训练者肘关节之间、肘关节与肩关节之间,以及握点与肩关节之间产生力臂;这样的话你不得不去克服这些力臂所产生的力矩,而这些力矩是你根本不需要的

学习如何推举 May 1, 2020

肘部在杠铃杆前方。这样的姿势能够让桡骨处于垂直状态,并且为举重者提供向上发力的正确方向

学习如何推举 May 1, 2020

可能的话,要把杠铃杆停靠在肩膀的肌肉——三角肌前束上

学习如何推举 May 1, 2020

与深蹲动作中的站姿相比,你在推举动作中的站姿并没有那么关键。采用一种舒服的站姿即可,一般来说你都会找到一种合适的站姿

学习如何推举 May 1, 2020

正确的双目注视方向能避免很多起始阶段的姿势问题

学习如何推举 May 1, 2020

“挺胸”实际上是一个背部收缩的过程

学习如何推举 May 1, 2020

锁定阶段的提示法。(A)杠铃杆的位置靠后并处于肩关节的正上方。如果颈部处于正常的人体解剖学位置的话,杠铃杆会明显地处于额头后方。想象着杠铃杆是被你从身后拉回到这个位置的也许对你会有帮助。(B)肱三头肌、三角肌和斜方肌支持着杠铃杆,并使之处于这个位置。想象一下,肱骨两侧受到向上、向内的轻微挤压,同时还会听到教练员“耸肩举起杠铃”的提醒——这样的做法也许会对你有帮助

学习如何推举 May 1, 2020

推举中运用的髋部动作。把双手放在髋部,前后推挤骨盆来模拟推举中运用的躯干运动。始终锁定你的膝关节和下背部

学习如何推举 May 1, 2020

一旦杠铃杆越过额头的高度,就要让身体回到杠铃杆的下方。将身体前移至杠铃杆下方,并驱动杠铃杆进入锁定状态

错误和纠正 May 1, 2020

有两种上背部松弛的情况经常会对推举造成负面的影响。第一种情况非常常见,那就是胸部内收而上背部拱起造成的绷紧度丧失

错误和纠正 May 1, 2020

你需要在每一次推举前都重新吸一口气,否则在使用大重量的时候你就会有暂时丧失意识的风险

错误和纠正 May 1, 2020

使用轻重量时最常见的动作问题是使杠铃杆远离脸部,过于靠前;这个问题是由远离脸部、发生弯曲的杠铃杆运动路径所导致的

错误和纠正 May 1, 2020

让杠铃杆处于身体前方——而不是身体移动到杠铃杆下方——是另一个问题,而它最可能发生在使用大重量的时候。当杠铃杆开始沿垂直线被完美地举起并越过头顶的时候,举重者却没有前移到杠铃杆的正下方

错误和纠正 May 1, 2020

杠铃杆被举过头顶之后,举重者的身体没有移动到杠铃杆的正下方,这样就在杠铃杆与肩关节之间产生了举重者难以对抗的较长力臂

错误和纠正 May 1, 2020

杠铃杆离开肩膀起始向上时,身体的后仰是一个问题(图3-24),而且杠铃的重量越大问题就会越严重

错误和纠正 May 1, 2020

极端负重时,腰椎过度伸展是非常危险的,所以要始终保持对背部的控制。这其实是腹肌控制的问题,出现上述问题可能是腹肌较为薄弱导致的

错误和纠正 May 1, 2020

推举的时候,你必须时刻想着让杠铃杆靠近肩膀

错误和纠正 May 1, 2020

一个常见的问题是:当重量变大的时候,大多数人在将杠铃上举的时候会借助屈膝上推的力量,这就把推举变成了借力推举

错误和纠正 May 1, 2020

4 硬拉 May 1, 2020

下背部力量是体育训练中一个重要的部分。在负重下保持腰椎刚性的能力无论是对力量的传输,还是对动作的安全性来说都是至关重要的。硬拉能更好地构建我们的背部力量,其他任何练习无一能比

4 硬拉 May 1, 2020

练习硬拉没有轻松的方式——一种不需要举重者实际地提起杠铃的方式——这也解释了为什么硬拉在全世界的大多数健身房中都不受欢迎

4 硬拉 May 1, 2020

硬拉中脊柱的稳定性是至关重要的,举重者可以使用与深蹲中稳定脊柱的相同方式来做到这一点

正确认识硬拉 May 1, 2020

很多时候,强力的硬拉成绩颠覆了由深蹲和卧推所铺垫下来的优势,特别是在深蹲服和卧推背心被发明出来之前。力量举比赛通常会由一位硬拉成绩比深蹲成绩强得多的举重者赢得

正确认识硬拉 May 1, 2020

硬拉非常困难。如果举重者没有使用正确的训练方法的话,就会使训练复杂化。把硬拉做错很容易,而错误的硬拉是一个潜在的危险事物

正确认识硬拉 May 1, 2020

在比赛中有两种方式来完成硬拉:一种是传统硬拉,双脚在双手之间。另一种是“相扑”风格的硬拉,双脚在双手之外

正确认识硬拉 May 1, 2020

如果伤病使举重者不能深蹲的话,硬拉可以作为一种腿部练习动作

正确认识硬拉 May 1, 2020

拉从力学上最难发力的位置起始动作,需要举重者在没有任何反向阶段或者其他辅助的条件下,全程产生必要的爆发力将杠铃拉离地面,并使其向上运动

正确认识硬拉 May 1, 2020

其实尽可能多地使用双手正握的方式能够使双手变得更强壮,同时还能保证两侧肩膀受力均衡

正确认识硬拉 May 1, 2020

正反手握法可以防止杠铃杆在手中滚动,因为它在一只手中上滚的程度总是与在另一只手中下滚的程度一样

正确认识硬拉 May 1, 2020

当助力带被正确地用作辅助工具时,它能消除握力的限制。当助力带被不正确地使用时,它会阻碍举重者增强握力

正确认识硬拉 May 1, 2020

任何训练硬拉一两个月的人都会有这样的经历:采用双手正握法时,某个重量貌似太重,他不能将其拉离地面。但当采用正反手握法的时候,他却惊讶地发现,这个重量很容易就被拉起来了。背部不能拉起一个双手无法握住的重量,因为人体产生的本体感受反馈会告诉背部“那个重量太大了”。但是当握法翻转、双手不会因为负重的增加而让杠铃杆滑走的时候,背部就不会接收到让它停止硬拉的信号

正确认识硬拉 May 1, 2020

在一个严肃的训练计划中,举重者不会使用手套。手套只是一块处于双手和杠铃杆之间的松散的东西,它减弱了双手握杠的安全性,同时也增加了杠铃杆的有效直径,也就是说手套会让握杠变得更加困难

学习硬拉 May 1, 2020

硬拉的起始站姿中,脚跟间距8~12英寸(20.3~30.5厘米),脚尖略微外展

学习硬拉 May 1, 2020

最有效率的杠铃杆运动路径是垂直于地面的直线;如果杠铃杆一开始从脚中心正上方的某个位置启动,并始终在脚中心正上方竖直向上运动至锁定位置,举重者就完成了一次最有效率的硬拉

学习硬拉 May 1, 2020

握距以双手靠近双腿,但不要过于靠近双腿——硬拉时大拇指不会蹭到腿——为宜

学习硬拉 May 1, 2020

这对大多数人来说是最难的一步:挺起胸部,进入硬拉的起始姿势

学习硬拉 May 1, 2020

如果在你起始硬拉的时候,杠铃杆脱离了与小腿之间的接触,那么杠铃就会前移。杠铃杆会远离双腿可能是因为你会非常自然地避免杠铃杆刮伤自己的小腿,但是为了避免在运动过程中出现身体失衡,杠铃杆必须保持在足够靠近双腿的位置——你一定要下定决心让杠铃杆靠近双腿

学习硬拉 May 1, 2020

放下杠铃的过程应该与向上拉起过程完全相反,唯一的区别是杠铃向下运动时的速度可能比拉起的速度快

背部姿势 May 1, 2020

下背部拱起是大多数人在学习硬拉的时候最常遇到的问题

背部姿势 May 1, 2020

不幸的是,大多数背部伤病其实本质上是脊椎伤病

拉起杠铃的力学 May 1, 2020

对抗重力做的功完全是垂直位移产生的,因为重力作用在垂直方向上。杠铃杆在任何水平方向上的运动都不能对抗重力做功,所以举重者在水平方向上耗费力气是低效的行为

拉起杠铃的力学 May 1, 2020

标准硬拉模型中正确的起始姿势

拉起杠铃的力学 May 1, 2020

请牢记,在一个重力框架中,让杠铃杆沿着垂直方向笔直地运动是杠铃在物理学上最高效的运动方式

拉起杠铃的力学 May 1, 2020

拉起杠铃的力学 May 1, 2020

这是下放杠铃杆的错误方式。膝盖首先前移,这使膝盖处于一个悲惨的位置——膝盖骨经常会付出很大的代价

小细节 May 1, 2020

不要以发展长期力量的能力为代价以获得作弊式硬拉带来的短暂满足感。

小细节 May 1, 2020

如果你的注视点在地面上,那么你就要注视地面前方12~15英尺(3.7~4.6米)处的一点

小细节 May 1, 2020

硬拉中弯曲肘部是你的大脑中“所有的重量都必须由手臂举起”的错误意识导致的。在硬拉中,手臂的唯一功能是把肩膀和杠铃杆连接在一起

小细节 May 1, 2020

小细节 May 1, 2020

是所有人都需要练习大重量硬拉

5 卧推 May 1, 2020

现在,全世界只有少数健身房没有卧推架

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

与双手相关的最大、最愚蠢、最常见的问题可能就是空握握姿的使用(图5-10)。除了深蹲,杠铃训练中都不能使用空握的握姿

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

空握(左图)和普通握法(右图)。在举重室中,只有几种能使举重者严重受伤的方式,使用空握的握姿就是其中之一

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

在美国,平均每年有11个人在进行重量训练时丧命,而事实上他们所有人都是在练习卧推时丧命的

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

世界上最优秀的保护者也不可能反应得那么快——足以从下落的杠铃下救出你。如果一个人没有亲眼见过下落的杠铃所造成的后果,那他就不能真正了解其可能出现的危险

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

空握的另一个问题是它削弱了卧推的效率:肩膀不可能高效地驱动任何双手不能够紧握的东西

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

正如之前所说,空握的握法是举重者为了让杠铃杆在手中处于更好的位置进行的尝试。由肩膀和肱三头肌产生的力量通过前臂的骨骼被传递到杠铃杆上

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

卧推过程需要最小化肩部的动作。如果肩膀动作幅度过大的话,上背部就会出现放松,同时胸部会损失一些“上挺”的幅度

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

让臀部离开卧推凳是被禁止的,这与在足球运动中不能用双手触碰足球是类似的。抬髋的诱惑总是存在的,但如果举重者能够早些养成正确的习惯,这就不是问题了。

常见问题及其解决方法 May 1, 2020

正确的双脚姿势是全脚掌着地发力,这使举重者可以把脚跟作为腿部向上用力的基点

呼吸 May 1, 2020

与所有杠铃训练项目一样,空气能够为卧推提供一定的支撑。在深蹲和硬拉中,瓦式呼吸法(正如深蹲章节中所描述的)能够增强举重者对背部的支持。而在卧推中,瓦式呼吸法为胸部提供了支持。因为屏住的一大口气能够增加体内的气压,从而使举重者通过增加整个胸腔紧绷度的方式支持住胸部

呼吸 May 1, 2020

举重者需要在每次重复动作前呼吸。如果在完成重复的过程中呼吸的话,处于收缩状态的胸大肌就会压迫胸腔,这样肺部就不能完全充满气体

起杠和收杠的错误 May 1, 2020

杠和收杠在这项训练中看似是不会出现问题的,大多数人都没想过这个问题。请注意一个事实:只要有一根负重的杠铃杆处于你的脸部和喉咙上方的时候,你都处于一个潜在的危险境地中。举重者必须一开始就以正确的步骤练习起杠和收杠,因为在这项举重室中最危险的训练动作中,大多数的危险都与起杠和收杠有关

保护者 May 1, 2020

在全世界的很多健身房中,卧推都是一项团队运动。躺在卧推凳上的人在“练胸”,而站在他头部上方的人在训练斜方肌

保护者 May 1, 2020

在举重室中,保护者有完全合法的地位,但他们不应该在举重者的正式训练组中插手。保护者不应该帮助别人完成卧推,其任务应该是帮助举重者克服卧推架与肩关节之间较长的力臂来起杠,并使杠铃到达处于肩膀正上方的起始姿势

6 力量翻 May 1, 2020

力量翻(俗称高翻)不可能缓慢地完成,因此这个动作的性质是显而易见的。从本质上说,力量翻是手握杠铃杆进行跳跃,之后将杠铃杆翻到肩膀上的动作。力量翻经常被用在体育训练中,因为它可以训练举重者的爆发力,正确地完成力量翻是将举重者在其他练习中得到的力量转化为爆发力的最佳训练方式

理解爆发力 May 1, 2020

在比尔·斯塔尔的《强者生存》(The Strongest Shall Survive)一书中,力量翻位列举重练习的三巨头之一。书中对力量翻的评价是“如果你的训练计划只允许你做一项训练,那么力量翻就是最好的选择”

理解爆发力 May 1, 2020

“功率(爆发力)”这个术语在力学中有着十分明确的定义。功是作用于物体的力使之移动一定距离的量,单位时间所做的功被定义为功率

理解爆发力 May 1, 2020

关于力量训练或者爆发力、专项运动,甚至任何其他训练,都有一个最重要的事实:能够硬拉500磅(226.8千克)的人永远比只能硬拉200磅(90.7千克)的人能够翻举更大的重量

理解爆发力 May 1, 2020

其核心在于,力量是爆发力的基础——如果身体没有产生很大力量的能力,那么无论快慢,你都不可能使出那么大的力量

理解爆发力 May 1, 2020

对两个都能够硬拉500磅(226.8千克)的人来说,能够更快拉起杠铃的那个人能够产生更大的加速度,也就是能够在更短的时间内施加更多的力,因此他的爆发力更强。这就是一个强壮的人和一个强壮的运动员之间的能力差别

理解爆发力 May 1, 2020

一位非常强壮的力量举运动员可以硬拉的重量是力量翻重量的2~3倍,因为他可能从未练习过翻举

理解爆发力 May 1, 2020

力量翻和硬拉可以相互促进。力量翻能够锻炼多关节复杂动作的时机掌控能力和同步能力,以及把身体移动到杠铃下的决心——这些方面在硬拉训练中或多或少有些缺乏。力量翻还能够通过训练人体运动单元的动员速率提高举重者神经肌肉系统的效率,并通过能够高效动员运动单元的心理暗示教会你如何产生爆发力。硬拉可以提高在大重量翻举的慢速动作部分中将杠铃保持在正确位置的肌肉向心收缩和离心收缩的力量,以及在爆发性的髋部伸展过程中使背部保持刚性的能力,这种髋部伸展有利于高效的二次拉起。硬拉还可以增加肌肉向心收缩时动员的运动单元的总数,它能够教给并赋予你“忍耐力”——通过长期努力锻炼获得的保持姿势的必要的耐力。它可以在面对大重量时解除神经系统的抑制,因此大重量翻举比大重量硬拉感觉会轻一些。硬拉还[…]

理解爆发力 May 1, 2020

这些例子展示了思考绝对力量与爆发力之间关系的一种方式:你可以把力量翻想象成一定比例的硬拉,换句话说,爆发力表现为一定比例的绝对力量

理解爆发力 May 1, 2020

可以确定的是,随着绝对力量的增强,将其以爆发力形式表现出来的潜力也会随之增强。相对于运动表现的极限,这种关系在多大程度上是正确的还不能确定,不过对新手来说,增强翻举能力的最好方式是增强硬拉,这是没有问题的。

神经肌肉系统 May 1, 2020

高效动员运动单元的能力,也就是在任务要求产生高水平的瞬时力量时能够快速动员大量运动单元的能力,在很大程度上是由举重者个体的遗传因素决定的。这种能力取决于肌肉中运动神经元的密度、神经组织的质量、神经系统与肌纤维接触面的质量、肌纤维的类型,以及不同类型相互间的比例和其他相关因素

爆发力、发力和速率 May 1, 2020

峰值爆发力大约出现在肌肉等长收缩最大值的30%和速率最大值的30%处。这差不多就是单次最大重量的50%~80%的范围(视不同练习而定)。“力量”运动是指那些受到绝对力量限制的训练,例如深蹲、推举、硬拉或者其他类似的练习。“爆发力”运动是那些受到力量输出限制的训练,例如抓举、挺举、翻举或者其他类似的练习

爆发力、发力和速率 May 1, 2020

。记住:爆发力需要速度

学习力量翻 May 1, 2020

——实际上你只需让杠铃杆落下,然后将其抓住

学习力量翻 May 1, 2020

这一步包含两个要点:第一,为了提高物理效率,翻举中杠铃杆的路径要尽可能接近垂直。当你从支撑姿势让杠铃杆沿着胸部落下的时候,其实是在使用与向上拉起杠铃杆相同的垂直路径,只是方向不同——向下。如果是借助反向弯举把杠铃杆翻下去的话,就会把它推离处于平衡状态的垂直路径,而让杠铃杆沿着胸部落下可以使其保持在脚中心的正上方。第二,在整个翻举过程中手臂不会直接作用于负重。将杠铃杆拉起靠的是你的跳跃,而不是手臂通过直立划船动作完成的(直立划船动作可能是有史以来发明的最不成功的练习——有若干原因)

学习力量翻 May 1, 2020

杠铃杆要保持与皮肤的接触,实际上就是与大腿的接触。

学习力量翻 May 1, 2020

如果你在翻举时没有感觉到杠铃杆接触大腿,那就说明你做错了。

学习力量翻 May 1, 2020

力量翻中的三个基本姿势:悬挂姿势、起跳姿势和支撑姿势

纠正问题 May 1, 2020

力量翻的杠铃杆运动路径。只要杠铃杆的起始位置是在脚中心的正上方,杠铃杆就会沿一条垂直的路径运动,直至到达大腿中部对应的起跳位置

纠正问题 May 1, 2020

如果你从正确的位置起跳之后,还能够以某种方式让杠铃杆转圈的话,那么可能是你把杠铃杆从大腿上撞离了身体

7 有用的辅助训练项目 May 1, 2020

卧推和推举来说,一项绝佳的辅助练习是引体向上

部分幅度动作 May 1, 2020

停顿深蹲。举重者可以以两种方式练习停顿深蹲——在箱子上或者在框式深蹲架内。箱式深蹲是一种被几代举重者证明的、效果不错的古老训练法

硬拉变式 May 1, 2020

在罗马尼亚硬拉中,从顶部到底部的运动过程。请注意,这项训练中的动作幅度主要源于髋角的变化

学习举重 May 1, 2020

对一位新手来说,他不应该用多组的方式训练硬拉。做多次大重量硬拉很容易给身体造成过大的负担。一组达到真正强度的正式组已经足以使你保持进步了。

酸痛和伤病 May 1, 2020

当身体做了一些它还没有适应的事情时,肌肉酸痛通常就会产生

酸痛和伤病 May 1, 2020

人们开始感受到的酸痛感通常是延迟的,相对锻炼时间会延迟12~48小时,具体时间取决于训练者的年龄、训练水平、所完成的练习的性质和该练习的训练量以及强度。因此,在运动文献中,这被叫作延迟性肌肉酸痛

力量训练 May 1, 2020

不论是紧急状况下的急性刺激,还是在一段时间内产生的慢性刺激,每个人适应刺激的能力都存在上限。这个上限由基因天赋和运动员所处的物理环境决定,这两点共同控制着每个人的运动表现的潜力。其实,人类所有方面的潜力上限都被这样的进程所控制,这也解释了为什么每个领域的顶尖人才都很少见的状况

理论方法 May 1, 2020

你要记住,想要进步,必须先恢复

理论方法 May 1, 2020

当力量的增长出现平台期时,初级阶段就结束了。平台期往往出现在训练的第三个月到第九个月,具体时间取决于每个人的基因天赋以及对影响恢复的环境因素的控制程度

理论方法 May 1, 2020

初级训练者每次训练都会完成两件事:用全新的、更大的重量来“测试”自身的力量水平,并且这个测试重量会使身体在下次训练到来时变得更强壮

理论方法 May 1, 2020

杠铃项目的高级训练者,其训练强度已经接近于其最终的力量潜力了。这个级别的训练所需要付出的时间和精力不是一般的训练者可以达到的,这类人是训练人群中的少数,几乎完全由竞技型的力量举和奥林匹克举重运动员构成

2 适应性 May 1, 2020

训练是以身体被施加某种刺激,并从该刺激中恢复,然后适应这个刺激的过程为基础的,生命的进程因此得以在存在这种刺激的环境中延续

一般适应综合征 May 1, 2020

塞利把锻炼看作一种“有害”或者有毒的压力源,在负荷过大或频率过高时甚至可能致死

一般适应综合征 May 1, 2020

塞利提出,重复暴露在非致死程度的压力源下会使身体在随后再次暴露于同种刺激时产生耐受性,因为对特定刺激的适应具有对该刺激的针对性

一般适应综合征 May 1, 2020

塞利提出,持续1~3个月的过度刺激可能会导致个体死亡

一般适应综合征 May 1, 2020

你要明白,训练者并不是在训练过程中变强壮的,而是在训练后的恢复阶段变强壮的

解读过度训练 May 1, 2020

超负荷(Overload)这个概念是解读在力量训练中取得进步的关键。超负荷代表着打破体内平衡和引发适应状态所需的训练负荷。想要取得进步,必须使生理系统受到扰动,在力量训练中,这个扰动就是更大的重量、更大的训练量(由组数和重复次数确定),或者对中级训练者和高级训练者来说,可以是更短的组间休息时间

解读过度训练 May 1, 2020

微周期(Microcycle)这个术语在传统上被定义为1周的训练,更好的定义方式是超负荷活动和从超负荷活动中恢复所需要的时间

解读过度训练 May 1, 2020

训练者水平越高,微周期就会越长,直到这个词对高级训练者失去意义,因为高级训练者这个过程所需要的时间一般被称为小周期(Mesocycle)

解读过度训练 May 1, 2020

但如果身体无法从一次超负荷活动中得到恢复,超负荷就无法产生进步。缺乏充分恢复的超负荷活动会引起过度训练

解读过度训练 May 1, 2020

过度训练是任何训练计划的灾难。当训练刺激超过身体适应能力的上限时,训练者不仅会停滞不前,甚至可能退步

解读过度训练 May 1, 2020

疲劳的影响很大,以至于恢复过程受到影响,甚至无法得到恢复,导致持续疲劳,甚至疲劳程度加剧。运动表现会一直保持初始超负荷后的低迷状态,并随着训练的继续进一步下降。最终的结果就是无法训练,无法表现出原有的水平

解读过度训练 May 1, 2020

超量训练是指一系列训练的累积效应使训练者出现了短期的运动表现下滑、感觉疲惫、心情郁闷、身体疼痛、睡眠质量不佳和其他各种需要2周以上才能恢复的情况

解读过度训练 May 1, 2020

过度训练是在缺乏充分恢复的情况下使用过高训练量或训练强度,或者兼具二者的累积结果,过度训练会消耗身体从训练刺激中恢复并产生适应状态的能力

解读过度训练 May 1, 2020

如果一个致力于4周周期的高级训练者表现下降,低于预期水平,该运动员要么是进入了过度训练的周期,要么是当前的训练周期已经耗尽了他的恢复能力

解读过度训练 May 1, 2020

对非初级的训练者来说,过度训练的征兆一旦显现,症状会非常严重:表现明显下滑、睡眠质量差、慢性疼痛增多、情绪异常波动、慢性的心率升高、食欲不振、体重下降以及其他各种生理和心理异常(实际上,这与严重抑郁症的生理症状相同,抑郁症也是由长期的压力积累导致的)

影响恢复的因素 May 1, 2020

除了训练和休息的时间比例,还有很多影响或促进恢复的因素,其中最重要的就是足量的睡眠和饮食——适量摄入蛋白质、热量、水和微量营养素

影响恢复的因素 May 2, 2020

那么需要睡多久呢?美国军方曾经认为,每晚连续睡4个小时就足以维持生存和基本的战斗能力。但现在,我们意识到,我们需要更多的睡眠时间,建议每晚睡7~8个小时来保持“持续的运行状态”

影响恢复的因素 May 2, 2020

美国的每日建议摄入量(Recommended Daily Allowance,简称RDA)认为,15岁以上的男性和女性应当按照0.8克/千克/天的标准摄入蛋白质(即每天每千克体重摄入0.8克蛋白质)

影响恢复的因素 May 2, 2020

如果长期依靠大豆蛋白、大米蛋白、大麻蛋白、豆类蛋白以及其他非动物来源的蛋白质作为主要蛋白质来源的话,就需要摄入比建议量更多的蛋白质,因为这些蛋白质的氨基酸组成不够合理,支链氨基酸(BCAA),即亮氨酸、异亮氨酸和缬氨酸的含量较低

影响恢复的因素 May 2, 2020

很重要的一点是,不管有些保健专家怎么说,没有绝对的证据支持“过量”蛋白质会损伤肾脏的正常排泄功能的说法。实际上,对没有活跃性肾脏疾病的人来说,不存在一个不安全的饮食蛋白质摄入水平

影响恢复的因素 May 2, 2020

训练期间,肌肉倾向于首先使用糖原储备作为燃料,脂肪在阻力训练的过程中起到的供能作用很小。在肌肉的恢复过程中,碳水化合物仍是肌肉蛋白合成的最主要的能量来源

影响恢复的因素 May 2, 2020

ω-3脂肪酸对身体恢复最为重要:它能够支持合成代谢过程,辅助控制训练后的炎症和疼痛。并且ω-3脂肪酸在饮食中也较为匮乏

影响恢复的因素 May 2, 2020

必需脂肪酸摄入不足的情况在美国较为普遍,因为ω-3脂肪酸的主要来源——鱼类,从未成为美式饮食的重要组成部分。必需脂肪酸的长期严重匮乏会导致身体发育迟缓、皮肤干燥、腹泻、伤口愈合缓慢、感染率升高和贫血。亚临床匮乏不会产生通过观察就能得出诊断的症状

影响恢复的因素 May 2, 2020

过量饮水极其危险,由此导致的低钠血症(Hyponatremia)有潜在的致命风险

3 力量:运动表现的基础 May 2, 2020

在最广义的解读中,力量是能够移动重量的能力,与移动该重量所用的时间无关,就像大重量硬拉移动到锁定位置很慢那样

3 力量:运动表现的基础 May 2, 2020

功率输出是大部分运动的关键。功率是快速产生力、快速表达力量的能力。爆发力就是功率的表现形式(见图3-1)

3 力量:运动表现的基础 May 2, 2020

但请记住一个简单的法则:能够硬拉600磅(272.2千克)的人永远比只能硬拉300磅(136.1千克)的人能够翻举更大的重量,永远

3 力量:运动表现的基础 May 2, 2020

肌肉大小通常与力量大小联系在一起。但我们都见过那种徒有强壮外表的人。他们的肌肉极具欺骗性

3 力量:运动表现的基础 May 2, 2020

高级竞技型健美运动员懂得,做5组、每组12次重复、组间休息时间尽可能短的孤立训练能够使目标肌群产生最佳的增肌效果

3 力量:运动表现的基础 May 2, 2020

对发展运动可用的力量来说,基于孤立肌群的力量和体能训练计划远不及由主要的杠铃动作提供动作模式的训练计划

训练的专项性 May 2, 2020

力量的发展是通过多关节、多肌群以较大的动作幅度移动大重量的训练方式获得的

训练的专项性 May 2, 2020

简要来说,提高力量最好使用最有利于提高力量的动作——即以平衡的姿势站在地上、动用大量肌肉、完成较大动作幅度的基础杠铃动作,从而在平衡重量、控制重量和身体在空间所处位置的同时,通过使用大重量来发展产生大量力量的能力

训练的专项性 May 2, 2020

高重复次数训练也许对需要持续发力的运动更为适用,但并不是个训练力量的好方法,并且对一个不是很强壮的运动员来说,力量同样是持续发力能力的限制因素

肌肉收缩:动作的基础 May 2, 2020

肌肉系统最大的结构单元是肌肉本身,肌肉通过被称为肌腱的结缔组织附着在骨骼的至少两个点上。肌肉收缩会在骨骼的附着点之间形成张力。这个张力控制着骨骼杠杆系统,放大了肌肉有限的收缩能力

能量代谢:为肌肉供能 May 2, 2020

ATP储备是肌肉收缩时的能量来源。在肌肉收缩时,ATP失去三个磷酸基团中的一个,变成ADP(二磷酸腺苷),释放储存在分子中的能量使肌肉完成收缩。只需几秒钟,ATP储备就会耗尽,通过从CP(磷酸肌酸)转移高能磷酸根到ADP中,使得ADP通过再循环形成ATP。因此,磷酸肌酸是为ATP补充能量的载体

训练产生的肌肉适应状态 May 2, 2020

低强度、大训练量的训练也会产生明显的肌纤维肥大效应,但不及高强度、低训练量的训练效果明显

神经—肌肉整合:刺激肌肉移动 May 2, 2020

立定垂直跳(Standing Vertical Jump,简称SVJ)是衡量神经肌肉效率的黄金标准,其价值在于垂直起跳能力很难训练,因此它是一个测试爆发力基因天赋的好方法

激素:生理适应性的媒介 May 2, 2020

睾酮。这种激素在合成代谢——蛋白质合成和组织生长——方面扮演着重要角色,因此成为多年来科学和大众关注的焦点。睾酮也与神经肌肉效率、骨骼生长、代谢速率、糖原储备、红细胞生成和矿物质平衡有关。睾酮水平提高会产生有益的影响,但目前任何形式的运动或训练提升睾酮水平的实验证据十分有限

激素:生理适应性的媒介 May 2, 2020

不论何时,不论何人,不论他的训练水平如何,超负荷活动都会提升皮质醇水平,但在产生这个超负荷活动的训练结束之后,皮质醇会很快恢复到本底水平

心血管注意事项 May 2, 2020

收缩的肌肉会压迫血管,从而增大血液流动的阻力。血流阻力增加会导致血压急剧升高

身体潜力 May 2, 2020

基因天赋与运动员的表现极为相关。虽然所有人都拥有相同的基因库,但每个人拥有的基因以及基因的活跃表达程度却存在巨大差别

身体潜力 May 2, 2020

偶尔会出现拥有极佳的基因背景、强烈的取胜欲望、最优的指导和恢复条件、良好的训练反应以及进步速度超出预期的运动员

身体潜力 May 2, 2020

教练无法改变一个人的“遗传潜力”,但他们可以通过恰当的计划来充分利用每个训练者的基因天赋和环境因素,使他们能最大限度地发挥身体潜力—如果这种潜力得到了正确评估和认识的话

不进则退:停止训练 May 2, 2020

如果一个运动员在停训几个月后重新开始训练,他应当从比停训前的水平低一级的阶段开始

不进则退:停止训练 May 2, 2020

雄心壮志很有用,但贪婪就很危险了

重复次数 May 2, 2020

有组织的训练计划都基于“最大重复次数”(Repetition Maximum,RM或Max)或个人纪录(Personal Record,PR),指的是一个人完成特定重复次数的动作时所用的最大重量。 1RM=只能完成1次动作的最大重量 10RM=能够完成1组10次重复动作的最大重量

重复次数 May 2, 2020

根据定义,1RM被定义为最大重量,那么所有低于最大重量的测试重量都属于次大重量(Submaximum)。5RM一般可达到1RM的85%~90%,因此是次大重量

重复次数 May 2, 2020

力量是产生力的能力:产生很大的力量需要大重量的刺激,而产生最大力量需要刺激达到1RM

重复次数 May 2, 2020

最后总结一下,数十年来,每组5次重复被证明是最实用的力量训练重复次数。力量训练教练无论是训练初级训练者还是世界级的运动员都会使用每组5次重复的训练有多种原因。这样安排允许使用足够大的重量以产生有效的力量刺激,同时避免了使用重量接近1RM时的受伤风险

组数 May 2, 2020

大多数国家运动和认证机构都会推荐每个动作完成1~3组(重复组),不管其运动目标是什么。这是锻炼的方法,而不是训练的方法

组数 May 2, 2020

说到组数,需要把热身组和正式组区分开来,前者使用较小的重量为随后使用较大重量做准备,后者是真正实现训练目标的。热身组的作用是为接下来的训练做好组织和运动通路(Motor Pathway)准备

组间休息 May 2, 2020

组间休息时间是训练中的一项重要变量。很多运动机构建议组间休息30秒到2分钟。但如果训练的目标是增长力量,那么超过2分钟的组间休息时间不仅是可以的,而且是必要的

组间休息 May 2, 2020

相比之下,如果你只关注增肌效果,那么通常的组间休息时间只有45秒或者更短。如果训练目的是增强肌肉耐力和体能的话,通常休息时间极短,如果安排的话,也只会安排在不同动作之间

训练频率 May 2, 2020

美国运动医学会建议为提高“肌肉健康”每周训练2次。很多运动机构制订了每周训练3次的计划,而绝大多数精英级举重运动员每周训练6天,每天训练多次

训练频率 May 2, 2020

还有一点需要记住,训练的伤病率不会随着力量训练频率的提高而升高。不过,如果每周做5次以上的有氧训练,伤病率则会很高

动作选择 May 2, 2020

对初级训练者来说,力量是要优先考虑的

动作选择 May 2, 2020

深蹲是打造整体力量的最佳方式。因此,我们需要通过调动最大量的肌肉、使用最大的动作幅度、产生最强深蹲力量的方式来深蹲,因为这就是最有利于训练深蹲、产生最强力量的方式

动作选择 May 2, 2020

通常情况下,运动员级别越高,训练就需要越频繁,但这一规则并不适用于所有情况

动作选择 May 2, 2020

水平极高的力量举运动员,他们因为有多年的训练经验、很少的伤病、高水平的力量,所以每周训练2次可能已经足够了

动作变式 May 2, 2020

“协同效应”这个术语指的是一个系统内多个元素共同作用产生的效果要比每个元素各自产生的效果简单加合起来更好的现象

动作顺序 May 2, 2020

训练中最重要的动作应当最先进行。初级训练者最主要的考虑是基础力量,这意味着应当把深蹲安排在第一位

动作顺序 May 2, 2020

在两种发力肌群类似的动作中间插入使用其他肌群发力的动作有利于肌肉的恢复。通常会在深蹲和硬拉之间安排卧推或推举

动作速度 May 2, 2020

不论是专注于增肌还是爆发力训练,速度越快产生的效果越好。

热身 May 2, 2020

热身是训练的必要组成部分,但你并不需要做得很夸张,不要没完没了地在健身房摇胳膊、跳来跳去、扭腰、炫耀动作熟练度,最后却力竭了

拉伸 May 2, 2020

还有研究指出,延迟性酸痛(Delayed-Onset Muscle Soreness,简称DOMS)后进行拉伸无法减少酸痛感,并且过于猛烈的拉伸还会明显增加酸痛

训练日志 May 2, 2020

严肃对待训练的人会用训练日志来记录自己的训练史。训练日志是重要的数据来源,包含了关于过时、过度训练、新增动作的有效性以及训练计划的整体有效性等各种判定信息

6 初级训练 May 2, 2020

很重要的一点是,初级训练者的训练很简单:任何强于躺在床上休息的运动都能产生积极的结果

训练计划基本变量 May 2, 2020

初级训练者的首要目标是发展全身性的基础力量。在这个发展阶段,任何与力量发展无关的目标都是无关紧要的。运动表现、整体健康程度以及体型外观的改善都首先取决于基础力量的提高。力量是提高其他身体素质的基础,必须将其放在首位

训练计划基本变量 May 2, 2020

有价值的辅助动作是那些能够填补计划中少许空白的多关节动作

训练计划基本变量 May 2, 2020

低重复次数提高最大力量,高重复次数增加肌肉量,更高的重复次数(20次以上)发展局部肌肉和系统耐力。对初级训练者而言,居于中间的重复次数——每组5次重复——效果最好

训练计划基本变量 May 2, 2020

对大多数每周训练3次的人来说,把训练安排在周一、周三和周五最为直观

训练计划基本变量 May 2, 2020

一般来说,动作用到的肌肉越少,其增长力量需要的时间就会越长

力量训练基础模型 May 2, 2020

深蹲、卧推和推举每次训练做3组,每组5次重复。记住,在这个计划的所有变式中,卧推和推举都是交替进行的。硬拉每5次训练安排1次,每次完成1组5次重复。力量

力量训练基础模型 May 2, 2020

深蹲、卧推和推举每次训练做3组,每组5次重复。记住,在这个计划的所有变式中,卧推和推举都是交替进行的。硬拉每5次训练安排1次,每次完成1组5次重复

特殊人群的初级训练计划制订 May 2, 2020

对于体重过轻的初级训练者,其整体的进步和增重会比已经比较强壮甚至超重的训练者要慢得多。有重量才能移动重量,瘦削的人能够利用的杠杆效应也很差,尤其是又高又瘦的人

特殊人群的初级训练计划制订 May 2, 2020

对体重过轻的训练者来说,高热量饮食是获得肌肉、增加体重的催化剂,也能避免其过早到达平台期以及提前使用小重量加重的情况发生

特殊人群的初级训练计划制订 May 2, 2020

体重过轻的训练者应尽可能长时间地保留硬拉训练,不要急于引入力量翻

特殊人群的初级训练计划制订 May 2, 2020

无论年轻或年长、健壮或肥胖,女性的进步速度要低于男性。女性卧推、推举以及力量翻进步的速度与深蹲和硬拉不成正比

特殊人群的初级训练计划制订 May 2, 2020

由于两性先天的激素水平差异,女性的身体没有办法像男性那样,将多余的热量用于打造肌肉

7 中级训练 May 2, 2020

力量表现提高与训练复杂度相对于时间的一般关系

基本原则 May 2, 2020

中级训练计划制订所要考虑的最重要的事情就是动作选择

基本原则 May 2, 2020

根据初级训练者的测试结果以一定的百分比确定训练负荷无效的一个重要原因是,每次使用比之前更大的重量对身体产生的刺激都会使初级训练者变得更强壮

得州训练法 May 2, 2020

每周以大训练量、中等强度的训练开始,中间安排一次小重量训练来维持运动通路,然后在一周的最后安排一次高强度、低训练量的训练

得州训练法 May 2, 2020

得州计划通常是简单线性计划失效后所用的第一个计划

得州训练法 May 2, 2020

初级训练者在过渡到得州训练法时所犯的主要错误是开始时使用的重量过大

分割训练模型 May 2, 2020

过,改变这个模型是有原因的。 可能的原因之一就是无聊。训练应当充满乐趣,这样可以取得更大的进步

分割训练模型 May 2, 2020

到目前为止,每周3天的全身训练计划是一种非常有效的训练安排。事实上,大部分人在整个训练生涯中一直使用这种基础训练计划已经足够了

分割训练模型 May 2, 2020

一般来说,随着时间的推移和训练者力量的增长,他们会逐渐从得州训练法转换到分割训练计划

分割训练模型 May 2, 2020

最直截了当分割训练的方式就是每个训练日只训练1种动作,并且每周每种动作只训练1次,没有小重量训练日,也没有单独的大训练量或高强度训练

斯塔尔模型 May 2, 2020

在这种情况下,“大重量”可以被定义为使技术动作开始出现变形的重量,或者是更有经验的训练者主观感觉很重的重量。“中等重量”意味着技术动作能够被正确执行,训练者感觉训练非常努力,但仍留有很大的进步空间。“小重量”通常意味着动作可以得到完美的执行,并且以这个重量完成多组训练不会累积产生明显的训练刺激

8 高级训练 May 2, 2020

高级训练者对力量训练的适应性已经达到了按周规划无法继续取得进步的程度

金字塔模型 May 2, 2020

金字塔模型

进二退一模型 May 2, 2020

进二退一模型

女性 May 2, 2020

差异,但带来这些增长的生化过程是完全相同的

女性 May 2, 2020

另外还有一个因素:美国女性普遍存在蛋白质、铁和钙摄入不足的情况。大部分美国女性在试着降低脂肪摄入的同时也错误地把蛋白质摄入降低到了无法支持训练和身体恢复的水平

女性 May 2, 2020

由于女性生理上先天的低神经肌肉效率,在同样完成15次重复训练量的情况下,使用较大重量的3次重复组所产生的刺激更接近于男性以3组5次重复训练产生的刺激效果


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马克·瑞比拖. “力量训练套装.” Apple Books. This material may be protected by copyright.

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《至关重要的关系》里德·霍夫曼 https://robinchen.me/reading/2020/05/02/the-start-up-of-you.html 2020-05-02T08:56:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/2020/05/02/the-start-up-of-you

If you can connect people you can create the future.

—— Scott Heiferman

关于本书

这本是是来自陆奇的推荐!

读书摘要

推荐序 January 13, 2020

里德提出自己的观点:创业和做人是相通的。我们要有计划、要执着,但是也要有弹性、懂得取舍。我们必须有勇气冒风险,但是也要学会如何分析风险。我们需要人际网,然后从中获取知识,得到帮助。我们需要理解大趋势,寻找适合自己的机会……这些通过创业积累起来的经验,正好通过本书来表达和阐述。

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 13, 2020

之所以说每个人都是企业家,并不是因为他们应该去开公司,而是因为创造是人的天性,是企业家精神的精髓所在

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

广泛地说,人们如果能像企业家那样思考问题,社会就能繁荣兴盛

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

然而,在现在的职场扶梯上,每层都挤满了人。罗纳德·布朗斯坦(Ronald Brownstein)在《大西洋》(Atlantic)杂志中写道,许多年轻人被困在了底层,即便是高才生也常常被大材小用,甚至会失业

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

如今的局面是年轻人入职难,中年人升职难,老年人退休难。正如布朗斯坦所说:“人们不是有序地齐步向前,而是踩在别人身上。”

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

现如今,要想提高交际能力,扩大专业技术知识面,都不能再指望公司的培训了

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

公司不愿意对你进行投资,部分原因是考虑到你不大可能会在那里干很久——因为大多数人在一生的职业生涯里会接触很多不同的工作。过去,雇主和雇员之间会签订长期协议,用这种终身聘用的方式来换取雇员的终生忠诚。如今取而代之的是基于绩效的短期合同,到期后双方均可延续或终止

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

职场中两类人群之间的差距正在不断扩大。一类人已经认识并接受了新的职场规则,而且掌握了全球经济发展所需的新技能;而另一类则死抓着旧的思维方式不放,职业技能都已经商品化了,而他们仍抱有侥幸的依赖心理

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

2003年,我(里德)和别人共同创建了LinkedIn(关系网)网站,旨在联结商业人士社交圈,帮助他们更高效、更成功地工作。9年下来(2011年5月,LinkedIn首次公开发行股票),已有超过1亿人注册了该网站

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 14, 2020

20世纪中叶,底特律繁荣发展,成为一个充满活力的国际都市。这要归功于当地的三大创业产业:福特、通用和克莱斯勒汽车公司

为什么如此紧迫?因为世界在变 January 17, 2020

这些公司的职位完美地诠释了旧的职业扶梯理论。这里的职位都是金饭碗——几乎没有人会被解雇。如果你缺乏必要的技能,雇主会提供相关培训。通用汽车公司甚至开办了自己的本科大学,把课堂教学和工厂实践结合起来。从这里的学院毕业,就基本保障了终生聘用和福利。随着员工工龄的增长,他们的职位也在不断提升

为什么如此紧迫?因为世界在变 January 17, 2020

汽车产业的蓬勃发展促进了底特律城的繁荣发展。这里成了梦想之园,财富和新生代技术的乐土。“兄弟,这里曾经是硅谷。”当地新闻专栏作家汤姆·沃尔什(Tom Walsh)回想起辉煌时代的底特律时这样写道。创业者带回大量的财富,吸引成千上万的人涌进底特律,都想要从中分一杯羹。这使得这座城市的人口跃居美国第四。这里工资很高,平均工资达到美国首位。在这里,购房数目激增。底特律除了是养家糊口的好地方,还享有多元、活力、文化和上进精神,堪比芝加哥和纽约。这座城市也率先为个人分配了电话号码,铺建了水泥路,并率先发展起城市高速公路

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

正如英特尔的合伙创始人安迪·格鲁夫(Andy Grove)曾说过的一句话:“只有偏执狂才能生存。”

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

罗斯·佩罗(Ross Perot)曾打趣说,如果通用汽车工厂地板上出现了一条蛇,他们也会成立个委员会,来商量要不要杀死它

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

为什么有这么多商业大赢家最后会遭遇底特律式的结局呢?虽然情况各不相同,但是其根源基本上都与某些普遍因素有关,如成功所导致的狂妄自大,无法辨识竞争对手并与之匹敌,不愿去抓住存在风险的机遇,以及无法适应变幻莫测的形势,等等。在竞争和变化的双重作用下,底特律被摧垮了

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

硅谷法则就是本书想要传达的理念。明智并果敢地承担风险,方可做成大事。建立职场网络,从而帮你提供信息,分享资源,共同出击。这就是获得绝世良机的不二法门。

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

黑斯廷斯说:“大多数时候,世界上的变化都会突如其来,让你防不胜防。”

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

好莱坞一位行政官在台上采访黑斯廷斯,问他打算制订五年计划还是三年计划,黑斯廷斯说二者都不是:在硅谷,三年就会发生天翻地覆的变化,他们不可能那么早就制订好计划。Netflix不会早做打算,而是保持灵活变通,始终处于试验阶段。我们把这种心态称为“永久测试”。

第1章 自媒体时代:每个人都是企业家 January 22, 2020

对很多人来说,“20年的经验”其实只是一年的经历重复了20次而已。如果你的职业一直处于永久测试阶段,20年的经验就会是20年实实在在的经历所得,因为每一年都将遇到崭新且丰富的挑战和机遇。“永久测试”从本质上来说是对个人不断成长的终生追求。

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

你需要关注两种职业资产:软资产和硬资产。软资产是指无法直接兑换现金的东西,是你职场成功的无形推动力,包括你的大脑知识和信息、职场人脉以及建立起来的信任感,你所掌握的技能、声誉和个人品牌,以及你的优势(那些对你来说能轻易得来的东西)。 硬资产是指你通常会在资产负债表上列出的东西:你钱包里的现金、你的库存等物质财富,比如你的办公桌和笔记本

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

我在佛蒙特州一所革新学校帕特尼中学上学时,曾在那儿种枫树、制枫糖浆、放牛,还与老师争论认识论(知识的本质)之类的一些实用辩题。念大学和研究生时,我研究认知科学、哲学和政治,从而形成了一个信念:要把世界变得更好。一开始,我打算做学术成为公共知识分子。那时,我很容易产生厌倦感(现在也一样),这导致我精神不太集中,做事效率也不高,但学术环境似乎能激励我就怜悯、自我发展以及智慧重要性进行思考和创作。我希望能够启发他人去落实这些想法,从而打造更加高尚的社会。 然而,研究院虽然能够起到激励作用,但是我发现它们主要是建立在推崇高度专业化文化氛围和奖励机制的基础之上,而专业学者到头来只是在为50个左右的学术精英创作。那些想要为大众传播思想的专业学者实际上并不能得到多少支持。所以我想要影响百万潜在大众的追求和学术界的市场现实[…]

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

穿越旧金山湾区的101国道上立着一个广告牌,上面赫然写着:“100万海外人士都可以胜任你的工作,你有什么特别之处?”

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

无论是锦标赛的门票、帅哥美女的青睐、一流大学的录取通知书,还是每一个靠谱的职业机会,凡是称心如意之物都必将引发竞争

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

如果你想走一条有别于求职市场上其他求职者的道路,第一步就是要能够把下面的句子补充完整:“一家公司聘用我而不聘用其他人,是因为……”比起世界上其他所有想取代你的人,你如何能成为原创的、唯一的、更快更好或是更便宜的那位呢?你有什么非同一般的才能呢?又有什么罕见的可贵之处呢?

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

竞争优势是一切职业策略之根本

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

你的竞争优势是由三种各不相同且不断变化的力量相互作用而形成的:你的资产、你的追求/价值观和市场现实,即你的综合能力在竞争市场的供求状况

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

人们爱说些华而不实的话,比如说:“我在营销公司工作过两年……”而不会明确说明他们基于这两年经验能够做些什么

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

然而,孤立的单项资产通常并不具有多大价值。只有将不同技能、经历和人脉融合到一起,才能产生竞争优势

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

追求和价值观都是组成职业竞争优势的重要拼图,原因很简单:你在做自己喜欢的工作时会更加努力,做得更好。一个热爱自己工作的人将会比那些只为赚钱而工作的人做得更好更长久

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

随着你的不断成长以及世界的不断改变,你不断塑造出一个全新的自己。个性不是你找到的,而是自己浮现的

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

1985年,霍华德·舒尔茨(星巴克现任首席执行官)和合伙人打算模仿意大利人的做法在美国开咖啡馆。他们并非一时心血来潮才想到这个点子。他们事先尽一切努力对即将进入的市场动向进行了深入了解,先调研了米兰和维罗纳的五家意式浓缩咖啡吧,竭尽所能地去了解情况。比如,意大利人是如何设计咖啡馆的?当地人喝咖啡有什么习惯?咖啡吧员是怎样调制咖啡的?咖啡馆菜单是什么样的?他们将观察到的情况一一记在笔记本上,并亲自去视察店里的情况。企业家在成立一家新公司时,不可能一次性就完成这种市场调查

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

中国经济、政客科里·布克以及环保型消费品,所有这些各自都是一股浪潮:找准位置去驾驭它们,让市场为你服务而不是对你不利——这是取得事业突破性成功的关键所在。

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

LinkedIn的思路十分正确。大型社交网站,如Friendster和MySpace以及现在的Facebook都极具人气,但是却没有一个能真正满足求职者的需求

第2章 与自我的关系:利用拼图,培养竞争优势 January 22, 2020

找三个和你有相似追求的人,将他们作为基准。思考一下他们有什么异于常人之处,以及他们是如何一步步走到今天这个位置的。将他们在LinkedIn上的简历设为书签,浏览他们的博文和微博。跟进他们的职业发展,并从他们的发展途径中找到启发和灵感

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

也许你会认为像她这么成功的人物,很可能从第一天开始就确定了自己的志向与目标,然后按照严密的远大职业规划去实现这个目标。但事实恰恰相反,谢丽尔并没有按照传统的职业生涯规划行事。作为一名经济学专业毕业的本科生,她是个理想主义者,但从未想过自己有一天会成为世界上规模最大的公司的首席运营官,更没有想到自己会去创业。她在印度开始了职业生涯,就像从硅谷开始创业一样前途无量。在印度,她主要致力于世界银行的公共卫生事业。她的第一份工作很有意义:关注那些不幸的人,并对全世界产生影响。在她成长的家庭环境中,政治激进主义就像家常便饭一样平常。她的父亲是一名医生,会定期带着家人去第三世界国家度假。在此期间,他会免费为当地的穷人提供医疗服务。谢丽尔非常庆幸自己出生在美国,能享受到自由和各种宝贵机会,因此她内心回报[…]

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

2002年,她去了Google。施密特给她提供了一个职位,她接受并成为Google网上销售及运营部的全球副总裁。她将公司的在线销售运营团队从加州的4名员工扩大到一个拥有几千名员工的全球团队,并且在发展与完善Google在线广告程序——关键词广告和广告联盟方面发挥了关键作用。这些广告程序至今仍然是Google收入的主要来源。 从公立机构到私立企业,从首都华盛顿的显赫地位到硅谷的复杂局势,谢丽尔的职业历程也许让你感到很突兀,甚至有点杂乱无章。但事实上,她走过的每一步都意义重大,有利于她为今后积累资本,实现抱负,认清市场现状。她熟练的管理技能对于处在快速发展中的企业十分有用,她的经济学背景有助于为新型网络广告开发销售模式,而Google也立足把世界建设得更加美好。谢丽尔在Google工作6年之后,马克·扎克伯格就邀请她担任Facebook的首席运营官,时至今日她仍然在位

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 January 22, 2020

理查德·鲍利斯(Richard Bolles)在《你的降落伞是什么颜色?》第一章中写道:“求职之前,确定自己究竟想要什么至关重要,不论是你热爱的事业,还是生活的目标或使命……热情第一,求职第二。”此书出版40年后的今天,这些话仍然是公认的至理名言,并且这样的建议几乎随处可见

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

许多成功人士会两者兼顾。他们在事业上既能做到坚定不移又可以灵活多变:他们一方面会根据自己的价值观和梦想创立公司,另一方面也会根据市场需要灵活地进行调整

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

游戏玩家之间可以相互分享照片。正如这种游戏的大部分特色一样,分享照片的硬件设备发展非常迅速——从该想法的提出到付诸实践只用了短短8周。

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

皮克斯动画工作室最初仅仅销售专门用于制作数字动画的电脑,后来才打入电影制作领域。同样,星巴克公司最初只销售咖啡豆和制作咖啡的设备,根本没有卖杯装咖啡的打算

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

ABZ规划恰好解决了《你的降落伞是什么颜色?》一书中职业规划方法上存在的问题,属于适应性规划方法,有利于我们从反复实践中吸取经验教训

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

那么,ABZ这三个字母到底各自意味着什么呢?A计划指的是我们正在从事的工作,目的是将我们的竞争优势发挥出来。随着学习的不断深入,我们可以将该计划做一些细微调整,并且定期反复实践操作。如果我们必须改变自己的目标或实现该目标的途径,就需要把中心转移到B计划上来。B计划与A计划一样可以在一定范围内变通。如果A计划行不通,我们可以采用B计划;有时我们会遇到比现在更好的机会,那么也可以采用B计划。不论出现哪种情况,总之没有必要起草详细的B计划,因为等你起草完不久,情况可能已经发生了诸多变化,但一定要考虑行动和选择的各方面参数。一旦我们将中心转向B计划并坚持执行下去,该计划就成了新的A计划

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

Z计划是指我们的退路,也就是救生船

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 13, 2020

很多人在学校花了整整23年的时间学习,然后才开始做全职工作赚钱。与那些继续深造的人相比,高中辍学的人可能在短期内获得了更多收入。然而,从长远来看,掌握知识技能的人收入会更加丰厚,并且他们的生活也会更丰富更有意义

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 16, 2020

职业计划也一样,我们只有尝试之后才能清楚什么是最佳方案

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 16, 2020

下一些较小赌注

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 16, 2020

如果我们热衷于收入高或地位高的工作,也许这些能给我们带来片刻的满足,但却并不能开创有意义的事业

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 16, 2020

一个重要问题:我们全心全意投入某项事业固然没错,但是在它成为你生活的全部之后,我们将中心转向B计划的时候就很容易产生身份危机。因此,我们应该确立一种身份地位,使其不受老板、地域以及行业的影响。比如,在人际关系网上的个人简介标题栏,我们填写的不是某个具体的工作头衔(比如,某公司市场营销部副总裁),而是重点突出个人的特色或资本(比如,企业家、产品战略家或投资商)。创建一个个人博客,并开始提高自己的大众人气,公开与工作无关的作品集。这样你就打造了一种职业身份,即便更换了工作也不会丢失这种身份。你将真正主宰自己的命运,这便成为你职业生涯的起点

第3章 与未来的关系:做足规划以应对变化莫测 April 20, 2020

怎么调整方向:从兼职开始做起

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

弱连接里的机会:扩大你的关系网 联系纽带的本质决定了每个人只能与少数人建立同盟。除了同盟,我们还有很多泛泛之交,他们在你的职业生涯中也会起到相应的作用。他们包括一起参会的与会者、老同学、旧同事,或者你在日常生活中遇到的有意思的人

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

六度空间理论的限制性正在于此。从学术的角度而言,该理论是正确的,但是如果用于寻找能在职业上助你一臂之力的人,三层关系就已足够。三是个魔法数字,因为当你通过介绍认识第二或第三层关系时,这个链条中至少有一个人认识被介绍人或目标人物。比如在这个例子里:你→卡伦→简→萨拉。卡伦和简是中间人,她们都认识你或者萨拉——两个想要相互联系的人。她们可以保证你和萨拉彼此信任。如果中间还要加上另一层关系,即在链条上加入另一个中间人,这个人既不认识你,也不认识萨拉,那么就不能保证你能被顺利地介绍给萨拉。说到底,一个人为什么会花力气介绍一个陌生人(即便这个陌生人是朋友的朋友的朋友)给另一个陌生人认识呢? 因此,真正能对你的事业有所帮助的社交圈并不包括地球另一边的70亿人,尽管[…]

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

成为别人的桥梁 帮助别人的另一个好办法是将他们介绍给他们无法接触到的某个人或者分享他们无法接触到的某种经历。换句话说,你需要横跨于不同的社交圈之间,成为朋友成功走到对面的桥梁

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

很少有新创建的公司是靠一个人单枪匹马建立起来的。商界人士都认为组建有才华的团队至关重要

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

太阳微系统的合伙创始人,硅谷投资者维诺德·科斯拉(Vinod Khosla)说:“你的团队是什么样,你的公司就会是什么样。”

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

“社交家”觉得拥有一本厚厚的通讯录是必要的

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

尽管戴尔·卡耐基关于人际关系方面的经典著作充满智慧,有本书却很不幸地用了《如何赢得朋友及影响他人》(How to Win Friends and Influence People)这样一个书名,使人们极大地误会了卡耐基的本意。你无法“赢得”朋友,朋友并不是你拥有的财产,而是共同维持的关系。朋友是帮手,是合作者。你可以把它比作跳交谊舞

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

从某种意义上说,当你和朋友见面或认识新人的时候,从本能的“我能从中得到什么”这个问题转移到“我们双方能从中得到什么”,就是这个道理

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

估量现有人际关系网的结构与优势

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

如果你想建立一个牢固的人际关系网络,可以在事业上助你一臂之力,那么好好估量一下你现有的人脉是非常重要的

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

格拉诺维特是这样解释这一结果的:社交小圈子是指一群拥有共同点的人聚在一起。这个圈子通常会限制你,从而导致你得不到更丰富的经验、机会以及信息

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

从情感角度来讲,这样很棒。毕竟和一群与你有很多共同点的人一起做事会很有意思。但是,从信息获得的角度来说,格拉诺维特认为这种交往很有限制性,因为信息往往局限在你本地的圈子里,在思想类似的人群中流传

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

格拉诺维特的核心论点是:弱连接可以成为联系另一个世界的桥梁,因此可能会给你带来你所不知道的信息和机会

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

米尔格拉姆和瓦茨的实验证实,地球就是一个巨大的社交网络,大概只需要6个中间人就能将任意两人联系在一起

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

一个在LinkedIn上拥有170位好友的用户拥有的职场社交网络多达200多万人。现在你应该明白了LinkedIn刚推出市场时使用的标语之一:你的人脉比你想象中的要广

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

如果你想认识一个自己社交网络外围的人,那么还是请朋友引荐吧

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

你必须得开口,而且要直接而明确地开口,你需要用一个令人信服的理由说服他帮你介绍是有意义的

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

团队既有强连接,也有弱连接,结果使得团队既有互相信任的基础,又有能带来新思想的足够新鲜血液注入

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

你可以以同样的眼光审视自己的社交网络:最佳的职场社交圈具有窄/深(强连接)和宽/浅(弱连接)的特质

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

如果你遇到一个跟自己的社交圈不同的人,并且这种差别是有意义的,你得认识到这段关系有可能真正丰富你的人脉,并且能扩大你的消息来源,为你的圈子带来创造力

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

帮助他人意味着你有能力助人。你可能认为自己没有别人那么有权、有钱,或者有经验,就没有东西可以贡献,但你的这种观念是错误的,需要摒弃掉。每个人都有能力为他人提供有力的支持或者有建设性的反馈

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

如果说巩固某段关系最好的方法是帮助对方,那么位居第二的方法就是接受对方的帮助。正如本·富兰克林曾说过的:“如果你想要交朋友,让别人帮你个小忙。”

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

努力增加价值。等你不只是纯粹打个招呼或更新个人信息,而是拥有更有价值的东西时再与人家联系

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

一顿饭比几十封邮件更有用

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

设立交友基金

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

加里蒂也有一个很大的担忧:他在硅谷建立的创业者、风险投资家以及朋友这几个关系网怎么办?他知道自己有一天会回去创办一家公司,所以不想让当地的关系网淡化。于是,他很重视与硅谷的朋友保持联系。这就是加里蒂充满创造力的地方:他没有只想着保持联系的重要性(但最终还是会慢慢失去联系,这种事时常发生),而是提前计划好维持关系网所需要的时间和金钱,并留足预算。华盛顿州不收取个人(或公司)所得税,因此加里蒂认为他住在华盛顿会帮他省下不少钱,他没选择住在加州。搬去西雅图的时候,他决定拿出7000美元作为“加州基金”。

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

加里蒂在微软工作的3年半时间里,每月至少回旧金山一次。他的努力很有成效。2009年,他回到加州之后,开了一家公司:Hearsay Labs,合伙人是旧金山的一位朋友。他每次从西雅图回来时都睡在这位朋友家的沙发上

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

加里蒂并不是唯一想办法确保自己把事情办妥的人。保罗·辛格在华盛顿特区长大,在那里上了大学,毕业后在那个地方做了几份工作。2007年,他搬到加利福尼亚北部,在当地一家科技公司工作。他担心到了西部沿海地区会渐渐失去自己在东部沿海的关系。因此,他每年拿出3000美元作为回华盛顿与朋友相聚的费用。除了用心维持现有的关系网,保罗还花钱认识新朋友。他将用于交际的钱称为“交友基金”——专做与老朋友保持联系和认识新朋友之用。在加州待了几年之后,保罗回到华盛顿特区,成为一家小型投资公司的入驻企业家。他正是通过交友基金才认识了这位新老板。财力更为富足之后,保罗将他的交友基金提高到1000美元每个月,主要用于维护他在加州建立起来的人际关系网

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

美国总统经常被称为世界上最有权力的人,但是有些事情比尔·盖茨能做到而总统却未必可以

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

因此,一个人的地位取决于当时的环境和周围的人物

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

在绝大多数关于职场的书里面,很少谈到地位的话题。人们经常会规避这个话题,转而谈类似“尊重他人”或“注意不要浪费对方的时间”之类的陈词滥调。当然,这些都是不错的建议,但远远不够。不管你喜不喜欢,职场充满了权力争夺、政治手腕,以及地位的明争暗斗。当你和比你有权势的人共事时,尤其需要注意这些变化。

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

他之前想把工作做得出色,向大伙儿展示自己的才华并没有什么问题。最后他得出结论,把工作做好是必需的,但是这还不够。他没有意识到正是自己的才华让主管在其他人眼里的形象变得矮小起来。他没有很好地把握周围的地位变化关系,没能考虑到别人的不安全感、地位焦虑,以及自尊心

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

社会权力越高,影响力越大的位子就越充满危险。如果你想与老板、老板的老板、高层官员,或其他身居高位的人搞好关系,就需要思考在权力的制衡中自己的言行举止该如何进行。在这个方面多思考一点会让你走得更远

第4章 搭建关系网的结构:人人需要关系网 April 20, 2020

建立一项每个月数额都固定的“交友基金”。将这笔钱用来支付喝咖啡、吃午饭、偶尔去见新朋友的机票,以及加强现有关系等方面的开销

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

到底是什么让这个关系网成为独一无二、机遇资源丰富的网络呢? 第一,每个人都很优秀。这是最基本的条件:只有这样,这个群体才能像每个个体一样优秀;只有这样,社会网络才能像它的节点一样完好。评估一个群体关键要看组成这个群体的每个个体。 第二,每个群体都有一些共同特征,在PayPal的共同经历,指引大家走到一起的利益和价值观。共同的经历使大家相互信任,相互分享信息和机遇。所有机遇丰富的社交网络都有一个共同特征。会议的参与人员对会议的话题都很感兴趣;教堂的信徒拥有共同的信仰;富兰克林秘密团体的成员都求知若渴。 第三,地理密度也很重要。当信息和想法在所有对其感兴趣的团体之间快速传播的时候,合作才能最大限度地展开。最理想的情况就是在同一个地理区域范围内。富兰克林将一小群朋友聚集在费城一间小房间和[…]

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

成功都是由机遇造就的

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

对于一名学生而言,机遇可能是从人群中崭露头角

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

事情完全取决于你,要靠你自身社会网络的帮助,你要走出去,去寻找并发展一些职业机会

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

事业的发展也像公司的起步那样,总是充斥着突破口

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

黄金机遇并不会包装在漂亮完好的包裹里,上面也不会清清楚楚贴着标签;关键的工作机会也很少会在求职版上刊登出来

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

当你张开双眼,大脑充满求知欲时,所做的事情就会极大地增加你获得机遇的概率。例如,探测人际关系网,寻求偶然性,在艰难困苦中发现机遇

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

“意外”(Serendipity)是一个令人愉悦的单词,用来描述偶然的好运气

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

詹姆斯·奥斯汀(James Austin)在他的书《追逐、机遇和创造性》(Chase, Chance, and Creativity)中是这样评论的

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 20, 2020

你只躺在床上不会突然遇到偶然的好机会,也不会一下子就遇到促使你事业平步青云的好机会。当你在努力做一件事的时候,你积极主动,从而增大成功的概率,使得一些看似偶然的想法、人员和地点之间发生碰撞,结合生成新的东西,造就新的机遇。当你在运动时,你是在编织一张网,它会越变越宽广,越变越高大,为的是能够抓住在你人生路途中可能出现的任何有趣机遇

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

你去参加一场会议,找到一些你所熟知的有趣的人,接近那些正在和你觉得有意思的人交谈的人。这时,你虽然在寻找偶然性,但是却很注重战略

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

企业家博·皮博迪(Bo Peabody)曾说过:“让幸运来临的最好做法是确保很多事情发生。”从长远来看,通过“让事情发生”,你就能构思自己的意外之事了,也能为自己带来机遇。

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

机会不会像云一样飘浮在空中,而总是紧紧与个人相互联系着。如果说你正在寻找机遇,那么实际上你是在寻找一些人;如果你在评估一个机会,实际上你也是在评估一些人;如果你正在整合资源以寻找机会,实际上是在寻求其他人员的帮助与参与。一家公司是不会给你提供工作的,但是人会

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

40多年前,富兰克林成功说服费城12位“最具独创性的”朋友(富兰克林在他的自传里面谈到他们时,用的是这个字眼)组成一个俱乐部,促进彼此的提升。这些年轻人每周都要挑一个晚上会面,互相推荐书籍,交流想法,彼此之间进行沟通。他们在哲学、道德学、经济学和政治学方面交流各自的想法,努力提升自己。他们把这个俱乐部叫作“秘密团体”。秘密团体于是成了一个私人论坛。在这里,他们集思广益。该俱乐部也成了主导大众意见的秘密武器。这群人萌生了很多想法,例如,组建第一所公共图书馆,建立志愿火警服务部门,建立第一所公共医院、警察局,修建街道。他们也相互合作,寻求机遇

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

在20世纪早期的时候,人际关系网开始蓬勃发展。当时最伟大的企业家约翰·皮尔蓬·摩根(John Pierpont Morgan,1837年4月17日-1913年3月31日,美国银行家)去世时竟然从属于大约24家不同的协会

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

小型的、非正式网络在思想传播方面仍然起着高效的作用。这也是为什么我们现在在当地还拥有家庭教师协会(PTAs, Parent-Teacher Associations)、校友团体、书友会、养蜂协会、会议及行业会议。如果你想增加机遇,就要尽可能多地加入这些团体和协会

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

在聚会上将你的体验最大化需要别出心裁。Google前高管克里斯·萨加(Chris Sacca)对此有所了解。如今,他是高科技公司的投资者。但是,克里斯·萨加在进入Google投资工作之前只是一名失业的律师,非常需要钱财帮他支付助学贷款。他开始偷偷溜进网络和高科技行业会议,充分发挥自己熟练的西班牙语技能,巧舌如簧,成功劝说厨房的工作人员放他进去。刚开始的时候,克里斯·萨加会给新认识的人一张只印有自己名字的名片。后来,他意识到这并不能给他人留下深刻的印象,于是想出了一个聪明的念头,以增加他在出席会议上的可信度:建立一家咨询公司,自己雇用自己。他重新制作了名片,雇用了一个开发商建立了一个网站,请朋友帮他设计了公司商标。随后,他就带着新名片去参加社交网络会议,上面写着:克里斯·萨加,委托人,塞林格集团(Salinger Group)。突然之间,他遇到的人都[…]

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

史蒂文·约翰逊说过:“机会总是青睐有准备的人。”

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

不要过分急躁,但要快速行动

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

学会足智多谋:如果你没地方睡觉,那么可以自己铺床

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 21, 2020

我们很难找到足智多谋的真谛,但是,我们中大部分人意识到它存在时就会知道其真谛了

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 22, 2020

Flickr的联合创始人卡特琳娜·菲克(Caterina Fake)说过:“你手头的钱越少,拥有的人力和财力就越少,就会变得越来越具创造性。”不足智多谋,只能迈向毁灭之途

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 22, 2020

如果微软公司不在一年内快速行动的话,它仍然有数十亿美元放在银行里,可以数钱;如果刚起步的公司不快速行动的话,就没戏了

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 22, 2020

好机会并不总是与你的计划步调一致的

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 22, 2020

失败在很多情况下都归咎于人们想要保留多重选择

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 22, 2020

你如果想要事业有所提升,就必须投身于特定机会,不管你是否存在怀疑,也不管它们是否会给你造成不便,因为它们是你后续计划不可分割的一部分。

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 23, 2020

尝试偶然。下周,特意为你自己预留出一天时间,去读一本你通常不会读的书,和不同部门的同事出去共进午餐,或者去参加和你所在领域不同但是相关的演讲和座谈会

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 24, 2020

机会总是与人联系在一起的

第5章 连接人际网络,创造突破性机遇 April 24, 2020

组织你自己的群体和机构。可以是一次例行午宴,也可以是一次简短会面。重要的是,你尝试将朋友聚集起来,分享一些想法和资源。建立简单的网络,或是使用LinkedIn群组和事件组织分享细节

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

事实上,不冒无谓之险,对风险保持清醒的头脑,正是抓住我们前面章节谈到的突破性机遇的前提条件

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

正是因为这样,如果你能明智地去冒险的话,就能发现其他人错过的机遇。别人看到红灯的时候,你看到的恰恰是绿灯

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

Netflix公司的里德·黑斯廷斯说:“如果你在做战略性选择的时候没有真正经历风险带来的痛苦,那么,这或许还算不上是一项战略。”

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

你其实不应该规避风险,如果你不冒无谓之险,就很难获得竞争优势

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

神经心理学家里奇·汉森(Rich Hanson)是这么说的:“为了让我们的祖先存活,大自然母亲会时不时地玩弄一下他们,让他们犯三个错误:过高估计风险、过低估计机遇、过低估计资源(资源是用来应对风险、好好利用机遇的)。”结果就是,我们在任何情况下总是很容易过高估计风险

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

木棍(危险)总是比胡萝卜(机遇)能更快地引起我们的注意。心理学家把这种情况叫作负面倾向(negativity bias)

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

如果最糟糕的情况一触即发,但是只是浪费一点时间,损失一小笔钱,或是让你尝点苦头,那么只要你手头上还有一个稳固的、可靠的Z计划,就仍然要坚持下去,而且要接受那个风险

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

你永远不会百分之百地有把握。不要将不确定与风险混为一谈

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

不确定因素是风险必不可少的组成部分

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

年龄和职业阶段会影响你的风险级别。一般来说,你越年轻,失败的不利后果带来的影响越小。你在20岁或是30岁的时候犯了错,还有足够的时间去弥补经济和名声上的损失

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

金融咨询家总是建议年轻人投资股市,而不是去买证券

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

聘用经验不多,但进步很快、薪水要求低的人。这只是中级风险,回报率却很高:进步快的人会慢慢提升他们的经验。这类人总是被市场低估

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

美国9·11恐怖袭击、1987年股票市场的崩盘、2004年印度洋海啸等都是“黑天鹅”

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

你如果不经常接受风险的挑战,那么过不了多久就会跟不上时代了。应对大风险就如同为自己注射流感疫苗一样,以疫苗的形式注射少量流感到你体内。在流感大爆发的时候,你就能存活下来了

第6章 与风险的关系:与风险共存,并掌控风险 April 24, 2020

记住:你不去寻找风险,风险也会自己找上门来的。

第7章 你认识什么样的人,就会了解什么样的信息 April 24, 2020

企业家通过收集实时的可操作信息来应对企业日常经营中所遇到的问题。这些信息来自公司业务的各个方面,包括行业趋势、机遇、同行的经营活动、客户情绪、有前途的年轻人才和销售动向。在商业场上,信息就如同GPS导航仪

第7章 你认识什么样的人,就会了解什么样的信息 April 24, 2020

以前,只要你有朋友,就能拥有为你提供各类信息的关系网。但是,近些年来,获取信息则需要完成时间密集型任务,如使用最新的罗洛德克斯卡片索引系统(Rolodex)、寄信、安排现场会议,等等

第7章 你认识什么样的人,就会了解什么样的信息 April 24, 2020

人们可以为你过滤你从别处收集到的信息

第7章 你认识什么样的人,就会了解什么样的信息 April 24, 2020

有人问贝格丽,她是如何在如此之多、难以想象的不同岗位上茁壮成长时,她说:“在所有这些工作环境中,你必须尽可能快地学习更多东西,从而来影响他人。这其实并不是什么秘密:你必须问许多问题。”

第7章 你认识什么样的人,就会了解什么样的信息 April 24, 2020

获取有益的关系网信息并不容易。谁都可以阅读书本或者博客,谁都能够随机地与公司的人或邻居交谈

第7章 你认识什么样的人,就会了解什么样的信息 April 24, 2020

关系网信息则是个更加高级的游戏:如果你玩得很棒,它就会赋予你优势,让你更具竞争力。


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“至关重要的关系.” 北京联合出版公司, 2013-04-30T16:00:00+00:00. Apple Books. This material may be protected by copyright.

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May 2020 月读 https://robinchen.me/reading/life/2020/05/02/monthly-reading.html 2020-05-02T07:30:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/life/2020/05/02/monthly-reading

「今天不走,明天要跑。」

—— 佚名

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  • 智者说话,是因为他们有话要说;愚者说话,则是因为他们想说。——柏拉图《柏拉图对话录》
  • 哪里会有人喜欢孤独,不过是不喜欢失望罢了。——《挪威的森林》

鸡汤邮件整理

  • 「当我们停止追寻别人的认同,往往更容易赢得尊敬。」– 葛罗莉亚·斯坦能 (女权主义者)
  • “It is impossible to defeat an ignorant man in argument.” – William Gibbs McAdoo, Statesman
    • 「在争论中是无法击败无知者的。」– 威廉·吉布斯·麦卡杜 (政治家)
  • “A pessimist is one who makes difficulties of his opportunities and an optimist is one who makes opportunities of his difficulties.” — Harry S. Truman, 33rd President of the United States
    • 「悲观者把机会视为困难,乐观者把困难转化为机会。」– 哈瑞‧杜鲁门 (美国第 33 任总统)
  • 「你必须把失败当做是开始和中间,而绝不是结局。」– 洁西卡‧海灵 (企业家)
  • “I try not to make any decisions that I’m not excited about.” – Jake Nickell, co-founder and CEO of Threadless
    • 「我试着不做不让感到兴奋的决定。」– 杰克‧尼克尔 (企业家)
  • 「对于等待的人,时间过得很慢;对于害怕的人,时间过得很快;悲痛的人觉得时间很久,庆祝的人觉得时间很短,但对于心中有爱的人,时间则是永恆。」– 威廉‧莎士比亚 (文学家)
  • 「我从来不依别人而做事,我想那是我快乐的原因。」– 珊卓·布拉克 (女演员)
  • “If you want to achieve excellence, you can get there today. As of this second, quit doing less-than-excellent work.” – Thomas J. Watson, Founder of IBM
    • 「如果你想到达卓越,你今天就可以做到。就在这一秒,不要做不及卓越的事。」– 汤玛斯‧华生 (IBM 创办人)
  • “The most wasted of days is one without laughter.” – E.E. Cummings, Poet
    • 「最浪费的日子是没有笑容的日子。」– 爱德华‧艾斯特林‧卡明斯 (诗人)
  • “I can’t change the direction of the wind, but I can adjust my sails to always reach my destination.” – Jimmy Dean, Singer
    • 「我不能改变风向,但我可以调整风帆,让我永远都可以达到目的地。」– 吉米·迪恩(歌手)
  • “He who angers you conquers you.” – Elizabeth Kenny, Nurse
    • 「使你生气的人如同征服了你。」– 伊丽莎白·肯尼 (护士)
  • “Leap, and the net will appear.” – John Burroughs, Writer
    • 「勇敢的跳,接住你的网子将会出现。」– 约翰‧巴勒斯 (作家)
  • “That man is the richest whose pleasure are the cheapest.” – Henry David Thoreau, Philosopher
    • 「最容易取得快乐的人是最富有的人。」– 亨利‧大卫‧梭罗 (哲学家)
  • “No such thing as spare time. No such thing as free time. No such thing as down time. All you got is life time.” – Henry Rollins, Singer
    • 「没有所谓的多馀时间,没有所谓的空閒时间,没有所谓的停工时间,你只有生命的时间。」– 亨利·罗林斯 (歌手)
  • “It never will rain roses. When we want to have more roses we must plant trees.” – George Eliot, Novelist
    • 「玫瑰绝不会从天上掉下,如果想要更多的玫瑰,我们必须自己种植。」– 乔治·艾略特 (小说家)
  • “Will, work and wait are the pyramidal cornerstones for success.” — Louis Pasteur, Microbiologist
    • 「意志、努力与等待是成功金字塔的基石。」– 路易斯‧巴斯德 (微生物学家)
  • “If you would go up high, then use your own legs! Do not let yourselves carried aloft; do not seat yourselves on other people’s backs and heads!” – Friedrich Nietzsche, Philosopher
    • 「如果你想走到高处,用自己的双腿!别让别人把你抬高;别坐在别人的背上或头上!」– 弗里德里希‧尼采 (哲学家)
  • “If the plan doesn’t work, change the plan but never the goal.” – Henry Ford, Industrialist
    • 「如果计划不可行,改变计划,但不可以改变目标。」– 亨利‧福特 (工业家)
  • “What the heart knows today, the head will understand tomorrow.” – James Stephens, Writer
    • 「今天内心知道的事,大脑日后会知道为什麽。」– 詹姆斯·斯蒂芬斯 (作家)
  • “The world is a book, and those who do not travel read only a page.” — Augustine of Hippo, Christian Philosopher
    • 「这世界像是一本书,而不旅行的人只读了一页。」– 希波的奥古斯丁 (基督教哲学家)
  • “The task of leadership is not to put greatness into humanity, but to elicit it, for the greatness is already there.” – John Buchan, Political Leader
    • 「领导者的工作不是把卓越注入人类,而是把它引发出来,因为卓越原本就在。」– 约翰·布肯 (政治家)
  • “Act the way you’d like to be and soon you’ll be the way you act.” – Leonard Cohen, Singer
    • 「以你想要的方式行动,很快的你就会成为那个样子。」– 李欧纳·柯恩 (歌手)
  • “The opinion of the strongest is always the best.” – Jean de La Fontaine, Fabulist
    • 「最强者的意见,永远是最好的。」– 尚·德·拉封丹 (寓言作家)
  • “If something is important enough, even if the odds are against you, you should still do it.” – Elon Musk, Entrepreneur
    • 「如果一件事情够重要,即便成功的机率不高,你还是应该去做。」– 伊隆·马斯克 (企业家)

贺拉斯语录

  • 愤怒是短暂的疯狂。
  • 图片是一首无言的诗。
  • 我们不过是尘土和阴影。
  • 逆境具有激发人才的作用,在繁荣的情况下,人才会处于休眠状态。
  • 逆境彰显天才,繁华掩盖。
  • 不管您提供什么建议,都要简短。
  • 在穷人的平房门和国王的宫殿中,苍白的死神带有轻柔的拍打。
  • 已经开始的人完成了一半。敢于明智;开始!
  • 挽救一个人的性命等于杀害他。
  • 为一个国家而死是一件可喜的事。
  • 开始时,要大胆尝试,要明智。
  • 请遵守您的想法,否则它将统治您。
  • “ Pservum serva”-“保持信念”。
  • 仅来自书籍,智慧就不是智慧。
  • 担心自己不会成功的人坐着不动。
  • 无论您提出什么建议,都要简短。
  • 无论日子如何,都应把它当作礼物。
  • 年轻人过度忙于宠爱外在的人。
  • 统治你的思想,否则它将统治你。
  • 言语谦虚,但行动出色。
  • 抓住今天!在你还活着的时候欢欣鼓舞;享受这一天; 丰满你的生活; 充分利用自己的财产。现在比您想的要晚。
  • Sapere aude!(dare to be wise!)
    • “敢于运用你自己的理智!”
  • Carpe diem! 抓住今天!抓住现在!
    • carpe diem 是拉丁文,翻译成英语是seize the day,意为活在当下,抓紧时间,不忘初心。
  • 如果没有努力,生命就不会给凡人带来任何好处。
  • 和平时,作为一个明智的人,他应该为战争做好适当的准备。
  • 短短一生何必计划成堆。
  • 有多少人就有多少审美观。
  • 没有财富,地位和勇敢连海草都不如。
  • 时间能使隐匿的东西显露,也能使灿烂夺目的东西黯然无光。
  • 遇到困难时,记得保持冷静。
  • 傻瓜,才埋怨地方和环境。错不在环境,而是再其心态,它永远不可能转嫁到其他的事物上。
  • 青春时光转眼即逝。
  • 谦恭并非懦弱。
  • 抓住那似水流年,抓住,抓住!
  • 无所畏惧,实际上是对自己真正感到满意的唯一方式。
  • 幸福不可能十全十美。

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April 2020 月读 https://robinchen.me/reading/life/2020/04/01/monthly-reading.html 2020-04-01T01:58:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/life/2020/04/01/monthly-reading

「今天不走,明天要跑。」

—— 佚名

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  • 微笑无需成本,却能创造更多价值。
  • 年少不轻狂,到老了拿什么说当年。
  • 昨天晚上和男神聊天,突然他说了句:你该升级了,做我女朋友吧。
  • 总有一个比你忙的人在锻炼。
  • 尼采语录
    • 对待生命,不妨大胆一点,因为我们终将要失去它。
    • 你们一本正经,我万事游戏。You are serious, I play all the games.
    • 在认识一切事物之后,人才能认识自己,因为事物仅仅是人的界限。After knowing all things, people can know themselves, because things are only the boundaries of human beings.
    • 高处并不可怕,可怕的是陡峭的斜坡。The height is not terrible, and the terrible is the steep slope.
    • 对待生命,你不妨大胆一点,因为我们始终要失去它。To treat life, you might as well be bold, because we have to lose it all the time.
    • 坚信比谎言更是真理的敌人。Believe that a lie is the enemy of truth.
    • 那求之于外的人往往很容易迷失自己。The people who ask for it are often easy to lose themselves.
    • 一段不幸的婚姻不是缺乏爱,而是缺乏友谊。An unfortunate marriage is not a lack of love, but a lack of friendship.
    • 纵使人生是一场悲剧,我们也要快乐的将它演完。Even if the life is a tragedy, we will be happy to finish it.
    • 一个人知道自己为什么而活,就可以忍受任何一种生活。A person who knows why he lives, can endure any kind of life.
    • 希望是最大的灾难,因为他延续了人的苦难。Hope is the greatest disaster, because he continues the sufferings of human beings.
    • 为了避免枯燥无味,人类要么超强工作,要么发明游戏。In order to avoid the insipid, human beings either work super, or invent games.
    • 每一个不曾起舞的日子,都是对生命的辜负。Every day that did not dance is a life’s life.
  • 我整理的所有思维模型,一次性给你(长期更新) - 知乎
  • 读书笔记《穷查理宝典》 - 简书
    • 芒格认为,只要几次决定便能早就成功的投资生涯。“正如杰西·利弗莫尔说过的:‘赚大钱的诀窍不在于买进卖出……而在于等待。’
  • 一切重要的图书都应该立即重读。 ——叔本华
  • 粗略的正确好过精准的错误。 —— 凯恩斯
  • 如果你想要说服别人,要诉诸利益,而非诉诸理性。——本杰明·富兰克林
  • 一个人想要什么,就会相信什么。——德摩斯梯尼
  • “真正万恶的人从来都认为错不在自己”。——某网友
  • 時髦趨勢-VOGUE時尚網那些經典名言教會我們的時尚穿搭通則!,時尚名人經典語錄,人生名言佳句,穿搭風格 - Vogue Taiwan
    • “Style is wearing an evening dress to McDonald’s, wearing heels to play football. It is personality, confidence and seduction.” ——John Galliano
      • 「所谓有型,就是穿着晚礼服去吃麦当劳,穿着高跟鞋去踢足球。这是一种人格,一种自信与一种诱惑。」——约翰•加利安诺
    • “Walk like you have three men walking behind you.” ——Oscar de la Renta
      • 「行走时,请想像三个男人在你身后。」 ——奥斯卡•德拉伦塔

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March 2020 月读 https://robinchen.me/reading/life/2020/03/10/monthly-reading.html 2020-03-10T02:41:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/life/2020/03/10/monthly-reading

“Fashion is what you're offered four times a year by designers. And style is what you choose.”

「设计师每到换季所推崇的叫时尚,而你最终选择的才叫风格。」

—— Lauren Hutton/劳伦·赫顿

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  • 别人推崇的叫时尚,而你选择的叫风格。
  • “How can you live the high life if you do not wear the high heels?” —Sonia Rykiel
    • “不穿高跟鞋,你永远不会过上高人一等的生活。”
  • “Fashions fade, style is eternal.” —Yves Saint Laurent
    • “时尚易朽,风格永存。”——伊夫·圣·罗兰
  • “You can have anything you want in life if you dress for it.” —Edith Head
    • “如果你为了生活中自己想要的东西而着装打扮,你会得到你想要的一切。”——伊迪斯·黑德
  • “One is never over-dressed or under-dressed with a Little Black Dress.” —Karl Lagerfeld
    • “一件黑色小洋装,永远不显过度打扮,也不至疏忽打扮。”——卡尔·拉格斐
  • “It’s Nokia connecting people, we connecting alumni.” - - XMU MUSE by robin.
  • 社交场上的信心比机智更加重要。 —— 拉罗什富科

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February 2020 月读 https://robinchen.me/reading/life/2020/02/09/monthly-reading.html 2020-02-09T11:04:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/life/2020/02/09/monthly-reading

“Our life is frittered away by detail… simplify, simplify.”

「我经常对发夹说争取任何机会时,不要畏首畏尾。即使看上去机会渺茫,很有可能也确实如此,但如果不争取,你就永远没机会了。」

<a href="https://v.qq.com/x/page/y0374gjii4x.html" tatget"_blank">

—— 杰尼亚《顿悟时刻——罗伯特•德尼罗》

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《闪电式扩张》 [美]里德·霍夫曼 https://robinchen.me/reading/2020/01/12/Blitzscaling.html 2020-01-12T03:47:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/2020/01/12/Blitzscaling

「创办一家公司就像跳下悬崖, 在下落过程中组装一架飞机。」

—— 里德·霍夫曼

关于本书

这是2020年读的第一本书,01月08日去北京出差,在动车上花了4个小时看完本书。

最近,看了一篇文章——《陆奇如何解构一家企业?》,顺便了解了一下陆奇。这本书便是陆奇推荐的。

前两年最受人关注的就是瑞幸咖啡的迅速扩张的案例,我对此一直比较好奇并做了些研究分析。上个月(2019年12月)看到这本书,“闪电式扩张”的主题我觉得刚好和瑞幸扩张策略差不多,于是准备看看(备注:一般情况下,类似“闪电式扩张”之类的概念类书籍我是不看的,稍微了解主旨大意即可)。下面是关于瑞幸咖啡的几篇分析分析:

网友评论

  • 巨大的市场,适合市场的产品,高毛利,巨大的金融资本和人力资本,完成闪电式扩张的必要条件。 - xipan
  • 闪电式扩张的不同阶段:家庭、村庄、部落、城市、国家的比喻很清晰。
  • 足够大的市场规模、业务、用户及员工快速增长。
  • 闪电式扩张是使公司能以惊人的速度达到庞大规模的一般框架和具体方法,它的核心是
    • 企业在面对不确定的时候要优先考虑速度,然后获得快速增长。创业公司拥有了一个杀手级的产品或服务,它的目标市
    • 场清晰且规模庞大,推广渠道也很强大,这时,它就有机会成为规模化企业。当创业公司的企业家具备了勇气和技巧,公司也获得了金融资本和人力资本,就有可能进行闪电式扩张。闪电式扩张的关键方法:商业模式创新、战略创新和管理创新。
    • 3条重要规则:重视高毛利率、忽略愤怒的用户、允许做一次性的工作。进行闪电式扩张的公司会遇到一些挑战,比如有问题的企业文化、与监管机构之间的对抗,以及有问题的决策。对此,霍夫曼提出的解决方案是“负责任的闪电式扩张”,就是要把责任与速度结合起来,对企业行为的社会影响负责。

读书摘要

NOTES FROM《闪电式扩张》里德·霍夫曼

序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020

我推荐这本书的第一个重要原因是里德本人。我推荐这本书的第二个也是更为重要的原因是这本书的内容

序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020

闪电式扩张的核心是:在面对不确定性时优先考虑速度,由此获得快速增长。这个核心通过三个方面体现其丰富的内涵:商业模式创新的框架、战略创新的框架以及管理创新的框架

序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020

里德认为中国是闪电式扩张的沃土,为闪电式扩张提供了最基本的条件:更加激烈的市场竞争、更快的企业决策和迭代速度、更丰富的人才储备和总体偏低的人力资源成本

序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020

只有对毛利有一个非常明确的判断,才能知道自己能不能进行闪电式扩张,以及应该用多快的速度扩张

序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020

以火箭来比喻:产品是发动机,毛利是闪电式扩张时的燃料,渠道是让我们能杀出一条血路的路径

序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020

这本书中有很多案例,不过更多的是研究美国企业的案例。我认为中国的案例可以更好地帮助中国企业管理者和创业者,特别是移动互联网行业的案例,可能会比美国的更精彩。建议大家看看日活用户排名前20的移动App(应用程序),回顾它们当时是如何冲上去的,相信大家能够受益良多

中文版序 闪电式扩张在中国 January 8, 2020

虽然闪电式扩张可以(至少在理论上可以)在世界任何地方实行,但在世界上有两个闪电式扩张地理“中心”:硅谷和中国。为什么是硅谷?本书后面回答了这个问题。为什么是中国?和美国一样,中国提供了一个庞大的国内市场,它让本国的闪电式扩张公司可以在迎接全球化挑战之前积累起巨大规模和优势

中文版序 闪电式扩张在中国 January 8, 2020

美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》(Fast Company)称微信为“中国的万能应用程序”。据《金融时报》报道,超过一半的微信用户每天使用微信的时间超过90分钟。将微信放在美国的背景下,就像是把脸书、WhatsApp、Facebook Messenger、Venmo、Grubhub、亚马逊、优步、Apple Pay、Gmail甚至Slack的功能整合到一个超级软件中

引言 January 8, 2020

“别买它,”扎克伯格说,“最好的产品将胜出。”

引言 January 8, 2020

YC的保罗·格雷厄姆给出了类似反馈。“他们是雇佣兵,而你是传教士,”他告诉布莱恩,“他们就像是对子女只管生养却无感情的父母。”

引言 January 8, 2020

闪电式扩张通过优先考虑速度而非效率来推动“闪电式”增长,即使在不确定环境中也是如此

引言 January 8, 2020

闪电式扩张是一种策略和一套方法,用于推动和管理在不确定环境中优先考虑速度而非效率的极快速增长

引言 January 8, 2020

闪电式扩张将两种初创企业区分开来:一种是随着世界变化被颠覆和消失的初创企业,另一种是实现规模扩张,成为市场领导者并塑造未来的初创企业。

引言 January 8, 2020

截至2017年底,全球仅有14家市值超过1 000亿美元的上市科技公司。猜猜有多少家在硅谷?7家,占世界上最有价值的科技公司的一半

引言 January 8, 2020

硅谷150家最有价值的上市科技公司加在一起价值3.5万亿美元。这个数字太大了,以至于我们大多数人对其都没有概念。因此,让我们换个说法:仅这150家公司就占纳斯达克价值的50%,占全球市值的5%以上。这相当于一个有350万到400万居民(或者全球人口的0.05%左右)的地区创造的巨额价值

引言 January 8, 2020

外人看硅谷时,常常认为这个问题的关键是技术创新。但正如你将看到的,单靠技术创新并不能造就一家欣欣向荣的公司

引言 January 8, 2020

只要你希望了解如何让一家企业在几年内从零增长为价值数十亿美元的市场领导者,就可以阅读本书。

引言 January 8, 2020

无论你是创始人、经理、求职者还是投资者,我们都相信,在速度是至关重要的竞争优势的世界中,了解闪电式扩张将让你做出更好的决策

引言 January 8, 2020

“闪电式扩张”一词源于20世纪用“闪电战”来描述的一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法

第一章 什么是闪电式扩张 January 8, 2020

闪电式扩张就是使公司能以惊人速度达到庞大规模的一般框架和具体方法

第一章 什么是闪电式扩张 January 8, 2020

亚马逊在20世纪90年代后期(直至今天)的惊人增长,是闪电式扩张的最佳范例。1996年,上市前的亚马逊图书(Amazon Books)拥有151名员工,收入为510万美元。到1999年,已经上市的亚马逊公司(Amazon.com)员工人数增至7 600名,收入为16.4亿美元。短短三年内,它的员工人数增加了50倍,而收入增加了322倍。2017年,亚马逊拥有541 900名员工,预期收入将达到1 770亿美元[1](2016年为1 360亿美元)

第一章 什么是闪电式扩张 January 8, 2020

Dropbox的创始人德鲁·休斯敦向我描述了这种增长带来的感觉:“这就像是用鱼叉捕鲸。好消息是,你捕到了一头鲸鱼。坏消息是,你捕到的是一头鲸鱼!”

仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020

在任何行业中,用户获取率、利润率、增长率等数字都是企业成败的关键。然而,仅有增长并不是闪电式扩张。更确切地说,面临不确定性时,闪电式扩张优先考虑速度而非效率

仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020

快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率

仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020

闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率,但不会等到确知这种牺牲能否得到回报

仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020

当你刚刚完成一条业务线的闪电式扩张时,就需要进行下一条业务线的闪电式扩张,以维持公司不断进步

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

闪电式扩张要求你的行动速度快到几乎必然让你的团队不适应的程度。当你探索充满不确定性的环境时,你一定会犯很多错误;诀窍在于培养从错误中快速学习,并恢复极速前进的技巧

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

闪电式扩张既是进攻战略,又是防守战略

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

闪电式扩张借助正反馈循环发展壮大,因为首先扩张到一定规模的公司将获得显著竞争优势

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

2014年4月,麦肯锡公司发布了一份题为《快速增长或缓慢死亡》的报告

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

我们认为,闪电式扩张的力量背后的机制是“首个规模扩张者优势”

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

尽管闪电式扩张具有令人难以置信的优点和潜在回报,但也存在巨大风险

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

“快速行动,打破常规”曾是脸书的著名座右铭

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

正如马克·扎克伯格接受我的“规模化大师”播客采访时告诉我的,“发展到如今这个阶段,与加快步伐争取到的速度相比,我们需要花更多时间回过头来修复产生的错误和问题”。在一次著名的事故中,一名暑期实习生造成的漏洞使整个脸书网站瘫痪了30分钟

进攻与防守,回报与风险 January 8, 2020

用领导力大师马歇尔·戈德史密斯的话来说,“过去的成功经验未必适用于未来”

五个阶段:从“家庭”到“国家” January 8, 2020

闪电式扩张的五个阶段 第一阶段(家庭) 1~9名员工 第二阶段(部落) 数十名员工 第三阶段(村庄) 数百名员工 第四阶段(城市) 数千名员工 第五阶段(国家) 数万名员工

五个阶段:从“家庭”到“国家” January 8, 2020

Dropbox的创始人德鲁·休斯敦对此一语道破,他告诉我:“棋盘上会逐渐加入新的棋子,棋盘也会逐渐扩大。”

五个阶段:从“家庭”到“国家” January 8, 2020

就像溜冰鞋在水上毫无用处,在水蒸气中不能打水漂一样,一旦规模化企业到达下一阶段,前一阶段有效的方法和过程就会失去作用

五个阶段:从“家庭”到“国家” January 8, 2020

以Instagram(照片墙)为例:当该公司以10亿美元的价格被脸书收购时,它拥有超过1亿名用户,但只有13名员工,并且没有可观收入。

三种关键方法 January 8, 2020

我喜欢向企业家和高管们指出“理论上,你不需要实践”。 我的意思是,无论你的商业模式和增长战略多么出色,如果不经过大量实践,就无法创建一家真实的(即非理论的)黑马公司。但是当你试图进行闪电式扩张时,这个问题会被放大。

三种关键方法 January 8, 2020

第一种方法:商业模式创新

三种关键方法 January 8, 2020

闪电式扩张的第一种方法是设计一种能真正实现增长的创新商业模式

三种关键方法 January 8, 2020

相比之下,尽管硅谷流行“工程师是上帝”的说法,但被大众盛赞为天才的公司和创始人不只是技术极客——他们往往也是商业极客。在谷歌,拉里·佩奇和谢尔盖·布林开发出优秀的搜索算法,但这是他们对搜索引擎商业模式的创新,具体来说就是在展示广告时考虑相关性和绩效,而不是简单地向最高出价者出租空间,这推动他们取得了巨大成就

三种关键方法 January 8, 2020

Dropbox创始人兼首席执行官德鲁·休斯敦知道,他的公司不能只是依靠更好的技术或在竞争中胜出,他说:“如果你的剧本与竞争对手的相同,你就有麻烦了,因为他们可能用更多资源去演你的剧本!”

三种关键方法 January 8, 2020

如果仅靠技术创新就够了,那么联邦研究实验室将定期打造出价值1 000亿美元的公司

三种关键方法 January 8, 2020

这些创新减少了司机和乘客的摩擦,使优步核心的UberX拼车模式首次有可能成为大众市场的选择。

三种关键方法 January 8, 2020

关键是将新技术与向潜在客户的有效推广,可扩张且高利润的收入模式,以及让你能在或有资源约束下为这些客户提供服务的方法结合起来

三种关键方法 January 8, 2020

有趣的是,一些批评人士称我们疯了,因为我们向把Paypal推荐给朋友的顾客支付奖金。推荐奖金实际上是个绝妙主意,因为它的成本远低于通过广告获得新的金融服务客户的标准成本。(我们稍后将讨论这种病毒式营销的力量和重要性。)

三种关键方法 January 8, 2020

我记得有一次我跟大学老友兼PayPal联合创始人、首席执行官彼得·蒂尔说:“彼得,就算你我站在我们办公室楼顶上,不停地往下扔成捆百元大钞,也比不上我们现在的赔钱速度。”我

三种关键方法 January 8, 2020

第二种方法:战略创新

三种关键方法 January 8, 2020

许多初创企业认为它们采用的是极速增长战略

三种关键方法 January 8, 2020

例如,优步的积极逐城扩张战略使其客户的打车等待时长短于竞争对手客户的打车等待时长。优步希望你能更快打到优步的车而不是其他出租车。这吸引了更多客户,继而吸引了更多司机,增加了市场流动性,使客户能更快打到车,从而吸引更多客户,循环往复

三种关键方法 January 8, 2020

由于闪电式扩张通常需要花费大量资金,而传统商业观点认为这是“浪费”,因此实施支持这种积极支出的财务策略是闪电式扩张的关键部分

三种关键方法 January 8, 2020

第三种方法:管理创新

三种关键方法 January 8, 2020

闪电式扩张需要的最后一种方法是管理创新。这是必不可少的,因为超高速增长对企业及其员工施加了极大压力

第二章 商业模式创新 January 8, 2020

闪电式扩张的三种核心方法中,第一种也是最基础的方法是设计能实现指数增长的创新商业模式

第二章 商业模式创新 January 8, 2020

当网络泡沫破灭后的一地狼藉消失时,仍然生气勃勃的最成功的公司是围绕全新商业模式设计的少数初创企业,比如亚马逊、eBay和谷歌

第二章 商业模式创新 January 8, 2020

相比之下,非常不幸的是,纯粹依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业大部分已经破产

第二章 商业模式创新 January 8, 2020

1999年有多少人会意识到,在相当于电子卡片目录的服务旁边投放豆腐块文字广告会催生出世界上最有价值的软件公司?或者说,为中国新兴的中产阶级建立一个网上购物中心将造就一家价值1 000亿美元的企业?2004年谁会预测到,盯着手持式计算机上的小屏幕看朋友聊天会成为主要的媒体形式?伟大的公司和伟大的业务首次出现时往往看起来像个坏点子,因为根据其定义,商业模式创新无法像经过验证的商业模式那样证明其行之有效

第二章 商业模式创新 January 8, 2020

彼迎的布莱恩·切斯基也言简意赅地说:“做出人们喜爱的产品,聘用优秀的人才。还需要做别的吗?其他一切都是装样子。”

第二章 商业模式创新 January 8, 2020

就本书而言,我们将重点关注基本定义:一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益

四个关键增长因素 January 8, 2020

我们将在本书中使用通俗易懂的网络效应定义: 当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时,这种产品或服务就会产生积极的网络效应。 经济学家将这种效应称为“需求方规模经济”,或者更一般地称为“正外部性”

四个关键增长因素 January 8, 2020

五类网络效应 纽约大学阿伦·萨丹拉彻教授在其信息技术产业组织网站上,将网络效应分为五大类: 1.直接网络效应:使用量增加导致价值直接增加。(例如脸书、微信和WhatsApp等通信软件。) 2.间接网络效应:使用量增加鼓励互补商品的消费,从而增加原始产品的价值。(例如采用Microsoft Windows、iOS或安卓等操作系统鼓励第三方软件开发人员开发应用程序,从而提高了平台价值。) 3.双侧网络效应:一组用户的使用量增加将增加另一组互补用户的价值,反之亦然。(例如eBay、优步和爱彼迎等市场。) 4.局部网络效应:一小部分用户使用量的增加将增加关联用户的价值。(例如在电话按时长收费的时代,某些无线运营商允许用户指定有限数量的“常用联系人”,与他们的通话不计入每月的通话时长额度。) 5.兼容性和标准:使用一种技术产品将鼓励使用兼容产品。(例如在Microsoft Office系列软件中,Word的主导地位意味着[…]

四个关键增长因素 January 8, 2020

第一个增长因素:市场规模

四个关键增长因素 January 8, 2020

1亿美元的风险投资基金需要在典型的基金生命周期(7~10年)内获得3亿美元收益,以实现高于市场的内部收益率(15%~22%)。一笔10亿美元的基金需要30亿美元收益。由于多数风险投资要么亏本,要么勉强维持收支平衡,风险资本家实现这些积极目标的唯一现实方式就是依靠少量非常成功的投资

四个关键增长因素 January 8, 2020

2014年,纽约大学斯特恩商学院的金融学教授阿斯沃斯·达莫达兰估计优步可能价值约60亿美元,根据是其最终赢得价值1 000亿美元的全球出租车市场的10%,也就是价值100亿美元的市场的能力。根据优步自己的预测,2016年,该公司处理了超过260亿美元的支付金额

四个关键增长因素 January 8, 2020

正如在线文件存储公司Box的创始人阿龙·利维在2014年的一条推文中指出的:“根据现有运营者的市场确定颠覆性创新者的市场规模,就好比根据1910年的马匹数量确定汽车行业的市场规模。”

四个关键增长因素 January 8, 2020

导致低估市场规模的另一个因素是忽略了扩张到其他市场的可能。亚马逊最初叫亚马逊图书,定位为“地球上最大的书店”。但杰夫·贝佐斯一直打算将图书销售作为亚马逊向外扩张的桥头堡,以实现他的“百货商店”巨大愿景

四个关键增长因素 January 8, 2020

我在格雷洛克的同事杰丽·陈曾帮助黛安娜·格林将VMware的虚拟化软件扩展为一项庞大的业务,杰丽指出:“每家价值10亿美元的企业都是从价值1 000万美元的企业开始的。”

四个关键增长因素 January 8, 2020

第二个增长因素:推广

四个关键增长因素 January 8, 2020

多年以后,爱彼迎利用在线分类服务Craigslist实现了类似壮举。根据YC的迈克尔·塞贝尔的建议,爱彼迎建立了一个系统,允许并鼓励房东将他们的房源交叉发布到规模大得多的Craigslist上

四个关键增长因素 January 8, 2020

推出领英后,我和团队投入了大量时间和精力来研究如何改善自然产生的病毒式传播;也就是说,如何让现有用户更方便地邀请好友使用这项服务

四个关键增长因素 January 8, 2020

如果你推荐一个朋友使用PayPal,你将得到10美元,你的朋友也将得到10美元。这种自然产生的病毒式传播和激励产生的病毒式传播的组合使PayPal每天增长7%~10%。随着PayPal网络的增长,我们将激励标准均降低到5美元,直至最终彻底取消了货币激励。

四个关键增长因素 January 8, 2020

第三个增长因素:高毛利率

四个关键增长因素 January 8, 2020

企业家经常忽视的一个关键增长因素是高毛利率的力量。毛利润是销售额减去销售成本,它可能是长期单位经济的最佳指标。毛利率越高,每一美元销售额对公司来说就越有价值,因为这意味着每有一美元销售额,公司就有更多现金可用于增长和扩张

四个关键增长因素 January 8, 2020

软件即服务(SaaS)业务的销货成本略高,因为它需要提供某种服务,但是由于有亚马逊这样的云提供商,这种成本一直在变小

四个关键增长因素 January 8, 2020

我们在本书中关注的多数高价值公司的毛利率都超过60%、70%甚至80%。2016年,谷歌的总收入为546亿美元,销售额为897亿美元,毛利率为61%;脸书的总收入为239亿美元,销售额为276亿美元,毛利率为87%。2015年,领英的毛利率为86%。正如我们讨论过的,亚马逊属于异常情况,2016年其总收入为477亿美元,销售额为1 360亿美元,毛利率为35%。然而,即使是亚马逊的毛利率,也高于通用电气这种“高利润”传统公司,后者在2016年的总收入为322亿美元,销售额为1 197亿美元,毛利率为27%。

四个关键增长因素 January 8, 2020

其次,高毛利率业务对投资者具有吸引力,投资者通常会为此类业务产生现金的能力支付溢价

四个关键增长因素 January 8, 2020

最后,公司的大部分运营挑战都是根据收入或单位销量而非毛利率来衡量的。如果你有100万个客户,每年产生1亿美元销售额,那么不管你的毛利率是10%还是80%,为这些客户提供服务的成本并不会改变,你仍然需要雇用足够多的员工来响应他们的客服支持请求。但是,当你有8 000万美元而不是1 000万美元的毛利润可用时,更容易提供良好的客服支持

四个关键增长因素 January 8, 2020

第四个增长因素:网络效应

四个关键增长因素 January 8, 2020

网络效应变得日益重要,是技术在经济中的主导地位提高的主要原因之一。

四个关键增长因素 January 8, 2020

网络效应的神奇之处在于它会产生正反馈循环,从而导致超线性增长并创造价值

四个关键增长因素 January 8, 2020

网络效应既产生积极增长,又需要积极增长

四个关键增长因素 January 8, 2020

公司越能消除这些限制因素,网络效应驱动型业务增长后占据的主导地位就越牢固。这就是谷歌这种年收入超过1 000亿美元的公司仍能以每年超过20%的速度增长的原因

四个关键增长因素 January 8, 2020

最后,这些公司卓越的盈利能力为其提供了拓展到新领域和投资于未来的财务资源

两个限制增长的障碍 January 8, 2020

产品/市场匹配性意味着市场环境适宜,而产品能满足这个市场。 如果没有产品/市场匹配性,初创企业就不可能发展为成功的企业。正如安德森所说: 你会看到数量惊人的出色初创企业,它们的运营各方面都很顺畅,人力资源政策得当,有优秀的销售模式、深思熟虑的营销计划、完善的面试流程、优质的食堂餐饮,所有程序员都配备了30英寸显示器,由顶尖的风险投资家担任董事……但由于没有找到产品/市场匹配性,它们直接翻下了悬崖。

两个限制增长的障碍 January 8, 2020

第一个增长限制因素:缺乏产品/市场匹配性

两个限制增长的障碍 January 8, 2020

第二个增长限制因素:运营可扩张性

两个限制增长的障碍 January 8, 2020

仅仅由于人力限制因素,就会出现大量运营问题。尽管我们希望自己和同事能不知疲倦、无缝衔接地工作,但无论组织规模如何,事实上增长都会导致我们遇到各种各样的问题

两个限制增长的障碍 January 8, 2020

创始人布莱恩·切斯基简洁地描述了这项策略:“对每件事都亲力亲为直到做不下去,然后实现自动化。”

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第一种经过验证的模式:数字业务优于实体业务

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

早在1990年,未来学家乔治·吉尔德就在他的《微观世界》(Microcosm)一书中预言:“20世纪的核心事件就是推翻物质。在各国的技术、经济和政治中,物质资源形式的财富的价值和重要性正在稳步下降。思想的力量在一切方面超越了实物的蛮力。”

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第二种经过验证的模式:平台

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

如果一个平台达到一定规模并成为所在行业的事实标准,那么兼容性和标准的网络效应(加上快速更新换代和优化平台的能力)就能创造出显著持久的竞争优势,这种优势几乎无懈可击。这种主导地位让市场领导者对所有希望使用该平台的参与者“征税”,就像从前的威尼斯共和国征收的税款一样。例如,只要在iTunes商店中销售歌曲、电影、书籍或应用程序,该平台就会抽取30%的收入份额。这些平台收入往往具有非常高的毛利率,所产生的现金可以重新投入平台,使其更加完善。亚马逊的商家平台、脸书的社交图谱,当然还有苹果的IOS生态系统,都是平台力量的典型例子。

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第三种经过验证的模式:免费或免费增值

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

Dropbox是最优秀的成功免费增值业务例子之一,通过赠送2GB存储空间,Dropbox吸引了庞大的用户群,其中相当一部分用户决定为额外存储空间的价值及其便利性付费。

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第四种经过验证的模式:市场

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

市场是最成功的商业模式之一,.com时代的谷歌和eBay,以及如今脱颖而出的阿里巴巴和爱彼迎,都是采用这种模式的重要高价值公司的例子。市场的力量之所以强大,一个原因就是它常常利用双侧网络效应

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

最能体现有效市场定价优点的例子可能是谷歌的AdWords广告市场。AdWords允许任何人对目标关键词出价,不限数量,因此即使是最小的企业也可以进行全球推广。与之形成鲜明对比的是传统广告市场,比如,大型客户要花费数百万美元聘请广告代理商在超级碗比赛转播等热门节目上投放昂贵的30秒电视广告。谷歌的系统还会衡量广告质量;受众群定位精准,通过点击带来最高收入的广告受到青睐。净效果是,消费者将看到最有效的定向广告,而不用向唐·德雷珀这种中间商支付间接费用和高额商业费用。谷歌还提高了自身的毛利率,因为与电视节目中插播的商业广告不同,基于搜索的广告空间几乎是无限的,谷歌几乎不用支付任何成本

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第五种经过验证的模式:订购

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

订购互联网服务已经取得成功,因为销售和推广模式提供了比传统打包软件更大的市场规模和更好的推广效果

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第六种经过验证的模式:数字商品

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

例如,通信服务LINE通过销售“贴纸”——插入智能手机消息文字中的图像,获得了可观收入。在LINE运营的第一年,也就是2014年,其贴纸业务产生了7 500万美元收入。该数字在2015年增长到2.7亿美元,占LINE总收入的四分之一以上

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

除了享有数字业务的优势外,数字商品的毛利率往往接近100%,因为它们是纯数字化的,通常不会显著增加基础设施成本或间接费用。

经过验证的商业模式类型 January 8, 2020

第七种经过验证的模式:消息推送

商业模式创新原则 January 8, 2020

我的朋友彼得·蒂尔在其著作《从0到1》(Zero to One)中雄辩地阐述了逆势而为者的力量。 每当我面试求职者时,都会问这个问题:“你对哪些重要事实的看法与大多数人不同?”

商业模式创新原则 January 8, 2020

第一条基本原则:摩尔定律

商业模式创新原则 January 8, 2020

如今,摩尔定律不再具体指晶体管密度,而是预测计算能力每18个月翻一倍

商业模式创新原则 January 8, 2020

最优秀的企业家不只是遵循摩尔定律,他们能预测出它。以网飞的联合创始人兼首席执行官里德·黑斯廷斯为例。他创办网飞时,长期愿景是通过互联网提供电视节目点播服务。但是在1997年,技术还不足以实现他的愿景,因为那时还是拨号上网时代,一小时高清视频需要传输40GB压缩数据(若无压缩将超过400GB)。那个时代的标准28.8K调制解调器需要花4个月时间来传输一集《怪奇物语》(Stranger Things)。然而,有一项技术创新将使网飞部分实现黑斯廷斯的终极愿景——DVD(数字激光视盘)

商业模式创新原则 January 8, 2020

第二条基本原则:自动化

商业模式创新原则 January 8, 2020

第三条基本原则:适应而非优化

商业模式创新原则 January 8, 2020

第四条基本原则:逆势而为

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

布拉德·斯通在他关于亚马逊的著作《一网打尽》(The Everything Store)中总结了这种方法: 更低的价格招徕了更多客户。更多客户增加了销量,并吸引更多支付佣金的第三方卖家来到该网站。这使亚马逊能凭借运营网站所需的订单履行中心和服务器等固定成本获得更多收益。效率提高使其能进一步降低价格。他们推断,推动这个飞轮的任何部分都能加速其转动。

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

关键转折点出现在我们发现公司愿意付费浏览领英个人资料以找到最优秀的求职者时。因此我们将它作为企业订购产品提供给公司,一旦我们证明这种新模式是高毛利收入的来源,我们就有信心实现闪电式扩张。

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

直接网络效应来自这样一个事实:每个新增的领英用户都略微提高了该网络对其他所有领英用户的价值。双侧网络效应的出现是因为更多用户吸引了更多企业雇主,而更多雇主增加了领英作为被动求职工具的价值。最后,领英已经成为多数人职业网络身份的有机组成部分,从而成为在很大程度上取代了传统简历的标准

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

寻找适合本企业产品的产品/市场匹配性是业务的关键转折点。我们是怎么做的?我们专注于尽快获得市场反馈。我们聘请了一位销售人员,给他某个企业产品的实物模型,并派他去拜访潜在客户。事实证明他们都想买它

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

即使在亚马逊的零售业务中,我们也发现有迹象表明,这些低毛利率实际上是能产生高毛利率(即使是零售业务)的长期战略的一部分

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

2017年,Slice Intelligence等研究机构的分析师报告称,2016年,亚马逊占美国电子商务销售额的44%,并且预计未来这一数字会更高

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

杰夫·贝佐斯表示,亚马逊上近50%的购买量来自第三方卖家

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

亚马逊的网络服务业务已经开始实现高毛利率。前面曾经提到,2016年,亚马逊150%的营业利润、122亿美元收入和超过30亿美元营业收入来自亚马逊网络服务

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

在基础设施方面,亚马逊已经从尽力压缩基础设施支出,比如在创建之初将物流外包给图书分销商Ingram的做法,巧妙转变为世界上最优秀的基础设施公司之一

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

谷歌是一家现象级高利润公司,2016年的利润率高达61%。但这种盈利能力并非偶然或幸运,这要归功于谷歌的AdWords商业模式

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

YouTube是双侧网络效应的典型范例。YouTube将视频创作者和消费者汇聚到一起,创作的内容越多,使用它的人就越多。而消费者越多,创作者就越有动力创作内容。

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

谷歌为其核心搜索和AdWords产品找到了恰如其分的产品/市场匹配性。从一开始,谷歌的搜索结果就优于其竞争对手

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

现在,脸书约90%的收入来自广告销售,该公司的毛利率达到惊人的87%。

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020

与此同时,他还迅速而果断地收购了Instagram和WhatsApp;宣布消息时,这两笔收购都被认为很昂贵,但事后看来它们显然是合算的

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

YouTube前总经理希希尔·梅赫罗特拉造访了我们在斯坦福大学开设的闪电式扩张课,并解释了技术变革如何为YouTube带来巨大的新机会: 为什么YouTube恰逢其时?因为网络带宽终于扩展到足以传输流媒体视频,因为手机摄像头让每个人都能录制视频,还因为投资环境允许进行高度资本密集型投资。

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

当我们谈论闪电式扩张时,初创企业创始人最常问我们的问题是:我应该什么时候开始对公司进行闪电式扩张?

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

基本上,你要将多年来了解的一切抛诸脑后:来之不易的经验,在商学院学到的知识,或者在早期初创阶段保持精益的信条……精心规划、谨慎投资、礼貌服务以及严格控制的“资金消耗率”(公司每月支付工资、租金等所消耗的现金金额)最终可能会被抛到一旁,代之以快速的粗略估计、忽视愤怒的客户以及低效的资本支出。你为什么要采取这种高风险且违反直觉的行动?一言以蔽之,为了速度。

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

请记住,尽管风险和成本有所增加,但闪电式扩张的目标是实现“闪电式”增长

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

要取得巨大成功,你需要有一个巨大的新机会。在这个机会中,市场规模和毛利率碰撞出巨大的潜在价值,并且没有占主导地位的市场领导者或寡头垄断

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

以阿里巴巴的崛起为例。马云意识到,与美国市场相比,中国和其他亚洲市场的电子商务从长期看是更大的机会。当马云于1999年创建阿里巴巴时,中国的电子商务市场可以忽略不计,而且缺少与联邦快递、UPS、VISA和万事达卡(以及PayPal)相当的关键互补资源。但他知道一旦最终获得回报,这种回报将非常可观。经济合作与发展组织(OECD)预测,到2030年,中国的中产阶级(定义为家庭年收入为2万~16万美元的人口)将达到中国人口的73%,使其市场规模几乎达到整个美国人口的3倍。这样的回报证明进行极高水平的投资是值得的。马云从软银(SoftBank)、高盛(Goldman Sachs)和富达(Fidelity)筹集了2 500万美元用于发展业务,2009年,又从泛大西洋投资集团(General Atlantic)筹集了7 500万美元增长型股权投资。如今,阿里巴巴控制着中国约80%的电子商务市场(亚马逊在美国的电子商务市场占有率为44%),其2014年在纽约证券[…]

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

首个规模扩张者优势

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

闪电式扩张最常见的出击原因是为了达到具有持久竞争优势的临界规模

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

使用闪电式扩张创造持久竞争优势的另一种方法是成为第一个登上陡峭的学习曲线的人。某些机会,例如自动驾驶汽车,需要你解决困难、复杂的问题。规模扩张速度越快,你必须学习(或培训机器学习)的数据就越多,这将改善你的产品,使你在市场上更容易进一步扩张,将刚开始学习的竞争对手远远甩在身后

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

后来,随着宽带连接的普及,网飞建设庞大的流媒体基础设施时不得不攀登学习曲线,同时继续改进其消费者推荐引擎。那时网飞开始遇到一个重大的战略问题。网飞依赖于制片厂创作内容(电影和电视节目),但如今制片厂发现YouTube和网飞这种在线视频公司是一种威胁。作为应对措施,它们开始提高对网飞的内容授权要价,并且和Hulu(一家行业合资企业)将某些“王牌节目”据为己有,例如《周六夜现场》(Saturday Night Live)这种广受欢迎的节目。

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

竞争越激烈,你越应该快速行动

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

尽管闪电式扩张似乎是一种仅适用于“热门”市场的战略,但它可以在任何市场条件下取得成功

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

热门市场更容易吸引资本和人才(尤其是资本)投入闪电式扩张。优步是一个明显的例子,它说明了获取资本如何为积极、低效但可能带来长期战略收益的增长提供资金

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

在网络泡沫破灭的市场惨淡时期,谷歌与美国在线达成分销协议,大幅扩展其AdWords业务,从而进行了闪电式扩张

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

一旦你决定进行闪电式扩张,需要提出和回答的关键问题就是“怎样才能更快行动”

何时开始闪电式扩张 January 8, 2020

例如,2015年,ClassPass(一家健身课程按月订购服务机构)的创始人帕耶尔·卡达奇亚认为她需要在短短三个月内将员工人数增加一倍,这样ClassPass才能扩张到更多城市。为了达到这种速度,卡达奇亚和她的团队放弃了传统的招聘流程,采用了两条简单规则。首先,他们通过个人人脉聘用人才,重点强调“品牌”人才。例如,如果一名员工有个朋友曾在贝恩咨询公司工作,那么这个朋友就被聘用了,因为ClassPass认为这个人很聪明并且善于和人相处

何时停止闪电式扩张 January 8, 2020

你应该注意某些领先指标,它们可以作为增长已经超出战略允许程度的预警信号: •增长率下降(相对于市场和竞争而言)。 •单位经济效益恶化。 •员工人均生产率下降。 •管理开销增加。

何时停止闪电式扩张 January 8, 2020

虽然闪电式扩张是一种强有力的策略,但它并不是永久性的。没有企业可以永远增长,因为没有哪个市场是无限的。当你所在的市场很大或者快速增长时——最好是两者兼而有之,你就应该进行闪电式扩张。如果市场停止增长或达到上限,你就应该停止闪电式扩张

何时停止闪电式扩张 January 8, 2020

当你的公司达到市场上限时,进行闪电式扩张实际上是很危险的。如果你的市场净空不足,那么当你冲向市场上限时,所有速度和冲力将会瞬间崩溃

何时停止闪电式扩张 January 8, 2020

让我们来看两家耗尽净空的闪电式扩张公司——高朋和推特。由于在迅速崛起的团购市场中占据了领导地位,高朋是有史以来增长最快的公司之一。不幸的是,团购市场突然停止增长

何时停止闪电式扩张 January 8, 2020

推特遇到了类似问题。2014年底,其用户增速放缓。这是推特应该放掉燃料并专注于效率的信号。2011年至2014年期间,推特的员工人数增加了10倍以上,预计还将继续增加。推特在2015年继续招聘,尽管用户增长乏力,但仍新招了近300名员工。推特可能是被“假动作”迷惑了,因为收入继续随着广告市场成熟而增长。2015年,推特的收入增长了一倍多,然后停止增长

迭代过程 January 8, 2020

闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为: 第1步:做无法规模化的工作。 第2步:达到下一个闪电式扩张阶段。 第3步:了解如何开展一组可规模化工作,同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作。 第4步:达到下一个闪电式扩张阶段。 第5步:不断重复这个过程,直到完全掌握市场主导地位。

战略在每个阶段的变化 January 8, 2020

只有三种方法能实现这一目标。 第一,你可能是市场中唯一有能力的公司。这种情况非常罕见,因为任何有吸引力的市场通常都会吸引聪明、进取的企业家。 第二,你可能是市场上第一家想出绝妙增长战略的公司(如果你能成功运用这种战略当然很棒,但这种情况也很罕见)。例如,PayPal不是唯一试图抢占市场的支付类初创企业,但它是第一家利用病毒式营销极其快速且经济高效地获取用户的公司。 第三,你可以通过更坚定地追求规模将自己与同行区分开来。只要市场按预期发挥作用,志在必得、全力以赴和投资到位的初创企业能战胜竞争对手。这种信心体现在筹资、招聘和基础设施投资更具进取性——这将产生当期费用,并有望大大提升未来公司的行动速度。在亚马逊的历史上,它一直比竞争对手更具进取性,这种进取性带来了巨大回报。当然,这也得益于杰夫·贝佐斯及其团队是[…]

战略在每个阶段的变化 January 8, 2020

正如我们对不同经济环境中的闪电式扩张的讨论所示,速度总是相对的,一个阶段中的超高增长速度可能只是另一个阶段的平均值

创始人的角色变化 January 8, 2020

第一阶段(“家庭”):创始人亲自拉动高增长杠杆 在公司的初期阶段,创始人必须对每件事亲力亲为,包括实施闪电式扩张方法。例如,如果你的企业依赖病毒式营销进行推广,那么你可能要亲自做每一件事,从撰写电子邮件邀请函到拆分打开率和转换率数据。

创始人的角色变化 January 8, 2020

第二阶段(“部落”):创始人管理杠杆拉动者

创始人的角色变化 January 8, 2020

第三阶段(“村庄”):创始人设计拉动杠杆的企业

创始人的角色变化 January 8, 2020

第四阶段(“城市”):创始人做出关于目标和战略的高层决策

创始人的角色变化 January 8, 2020

第五阶段(“国家”):创始人设法让企业从闪电式扩张中抽身,并开始新产品线和新业务部门的闪电式扩张

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

有别于在达到市场主导地位之前刹车或垮掉的公司,全球巨头的关键特征之一是,前者能在每个增长阶段发展并优化其管理实务

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

此外,引进专才来管理或代替通才时发生的转变还可能打压组织的士气。哈佛大学商学院的兰杰·古拉蒂和艾丽西亚·德桑图拉在发表于2016年3月号《哈佛商业评论》的《存续下来的初创企业:如何对企业进行规模化扩张》中写道:“对某方面专才的需求往往超过了早期员工通过自发学习跟上步伐的能力。因此,部门领导职位越来越多地由外部人担任,而元老们可能会心生不满。早期员工也可能对其职权范围不断变化和缩小感到气愤。并非每个通才都能够或者希望成为专才。通常,员工会感到沮丧并离职,带走他们建立的宝贵关系以及他们对公司使命和文化的默契理解。” 在许多情况下,你应该努力留住通才,无论是为了他们的文化和经验知识,还是为了他们解决新问题的能力。但是如果你做不到,而早期的通才决定离开公司,那么你应该努力与其保持积极关系,将他们当作公司人脉成员。你[…]

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

2016年,兰杰·古拉蒂和艾丽西亚·德桑图拉在《哈佛商业评论》中写道,尽管企业家通常不愿建立将员工分为高管、经理和贡献者的等级制度,但这种正式结构对于增长是至关重要的。 创建初创企业时,许多创始人因其平等主义理想而回避等级制度。但随着公司规模扩大,越来越多的员工向少数领导汇报。创始人可能认为这能让他们保持指挥权,因为所有决定都要通过他们。但具有讽刺意味的是,随着权力集中成为阻碍信息流动、决策制定和执行的瓶颈,他们的组织开始失控。少数几个顶层领导无法有效监督每个人日益专业化的日常工作,在这种系统中,实现组织目标的责任将无从落实。

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

记者亚当·拉辛斯基在他关于优步的书《狂野之旅》(Wild Ride)中,描述了优步的特拉维斯·卡兰尼克如何看待他在这家大公司的舵手角色: “我运营公司的方式使我感觉它并不大。”(卡兰尼克)说着,沿用了他最喜欢的比喻:他把一天当作一系列需要解决的问题……“我想说,人们总是想让自己的公司感觉起来很小,”他说,“你需要建立机制和文化价值观,使你感觉公司尽可能小。这就是保持创新和快速的方式。但是在不同规模上做到这一点则要采用不同方法。当公司规模超小时,你只需掌握‘部落’知识就能快速行动。但是,当公司规模超大时仍采用‘部落’知识就将产生混乱,实际上这会使公司发展非常缓慢,所以你必须不断发现秩序与混乱之间的界限。”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

卡兰尼克对“大规模”优步的不适,导致他因循守旧地采用功能失调的组织结构。由于缺少团结的管理团队,优步的运营模式似乎使经理们为晋升而争斗,苏珊·福勒在其个人博客中将其描述为“夺取王座的政治斗争”: 这些政治博弈产生了严重后果:项目被随处抛弃,OKR(目标与关键成果)每季度多次变更,没人知道公司每天的优先任务是什么,而且几乎没有任务能完成。我们都过得胆战心惊,生怕团队被解散,重组另一个团队,而我们不得不开始又一个无法在截止日期前完成的新项目。公司陷入了彻头彻尾、无休无止的混乱。

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

另一个寻求指导的有用方法是获取专家的帮助,这些专家可能不如谢丽尔·桑德伯格等世界级专家出名,但近期曾面临(并解决)类似问题。在接受里德的“规模化大师”播客采访时,Dropbox的德鲁·休斯敦介绍了他如何尝试向经历相同的企业家同行学习: 你要与其他企业家交流。不仅是著名企业家,还有领先1年、2年、5年的企业家。你将从这些人身上学到非常不同而重要的事。因为竞争将悄无声息地从一个阶段变化到下一个阶段,所以培养长期战略感很有帮助。

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第一个转变:从小型团队到大型团队

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

在短短12个月内,我们成立了一家公司,开发出一款产品,并进行了4次关键调整!我们之所以能做到这点,不过是因为每次进行关键调整时,公司员工只有8~40人,这使我们能轻松随着每次关键调整快速转变整体业务重点和策略。

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

在硅谷,常能见到这样的事:一位高管专门负责将公司从零扩张到100万美元,而另一位高管专门负责将公司从100万美元扩张到1 000万美元。这可能会使早期员工感到沮丧,尤其是当他们原先领导某个具体部门,而现在公司聘请外部高管成为他们的上司时

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

在向大型团队过渡的过程中,这个方面可能是最难管理的,但对于成功实施闪电式扩张至关重要。没人喜欢解雇创业元老,但是不妨这样想:如果你的高管不能实现规模扩张,你的企业也无法实现规模扩张。理想的解决方案是将早期员工派到既有助于其事业进步也有助于公司的新岗位上,但如果你必须在失去珍视的员工和让他在不适合的岗位上纠结之中选择一种,那么最好与他恳谈一番并友好告别,而不是听任这位员工乃至整个公司走向失败

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第二个转变:从通才到专才

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

另一个重要的组织转变是从通才到专才。在闪电式扩张的早期阶段,公司需要速度和适应性,这时聘用聪颖的通才非常超值,因为他们可以在不确定且快速变化的环境中完成许多不同的工作

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

例如,当领英仍处于“部落”阶段时,我聘用的早期员工之一是马特·科勒。马特当时刚刚离开麦肯锡,他是个聪明的年轻人,希望进入初创企业。我明确将他作为通才招入,并且他刚一入职,就把他当作消防员来解决最迫切的问题。当时,我们需求最大的领域是招聘,所以马特的第一份工作就是领导招聘部门。他以前的教育背景或工作经验与这方面工作无关,但我知道他聪明而且斗志旺盛,我指望他担起重任。他在这个岗位上的表现令人钦佩,后来转而为我和脸书的马克·扎克伯格解决其他紧急问题。(现在,马特是风险投资公司基准资本的普通合伙人。)

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第三个转变:从贡献者到经理,再到高管

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

经理是为日常策略操心的一线领导者,他们制订、贯彻和执行详细计划,使组织能开展新工作或更有效地完成现有工作

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

相比之下,高管的任务是领导经理。在多数情况下,高管不管理个人贡献者。相反,他们专注于愿景和战略。然而,他们仍然与一线员工保持联系,因为他们也负责组织的“奋斗精神”;他们需要成为榜样,帮助员工在不可避免的逆境中坚持下去

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

我们称这种情况为“标准的创业企业领导真空”,结果是缺乏经验的创始人发现自己不得不从外部聘用经验丰富的高管并使其融入企业。当这些创始人等到组织压力变得无法忍受再聘用新员工时,情况将变得更糟,因为这意味着所有领导者初来乍到时恰逢紧张情况和不确定性达到高峰。顺利完成这种转变的关键是思想开放:内部人员需要对新高管的外部想法持开放态度,而外部人员需要耐心了解他们到来前发生的事

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

没有人生来就是高管,很少有人能从经理一帆风顺地转为高管。聘用外部高管可以将往往麻烦而昂贵的培训工作交给这些高管的前雇主代劳

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

当然,理想的做法是聘用过去曾就职于闪电式扩张初创企业,处理过贵公司目前面临的挑战的高管。这就是投资者对连续创业者更有信心的原因

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

以脸书为例。马克·扎克伯格聘用谢丽尔·桑德伯格,部分原因是她身为高管有过闪电式扩张经验,曾帮助她在谷歌的团队从几人增长到超过4 000名员工

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

刘炽平为马化腾和腾讯创始团队的其他成员扮演了类似角色。马化腾及其联合创始人都是聪明的技术专家,但缺乏商业经验,尤其是在中国以外的地区。刘炽平曾在高盛工作,拥有国际商业经验,但至关重要的是,他还拥有强大的工程背景,因此可以与团队建立联系。刘炽平能为腾讯带来急需的组织最优实务,例如收入目标和长期计划。风险投资公司纪源资本(GGV Capital)的合伙人、与腾讯共同投资滴滴出行的童士豪称:“这是极速增长的年轻公司急需的经验。”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

在线艺术与平面设计市场Minted的玛丽亚姆·纳菲西意识到,她可以结合两个团队的优势来创建一支效率更高的管理团队。“从内部培养人选需要经年累月的时间,”她在斯坦福大学的闪电式扩张课上说,“对于我们不够强大的领域,比如财务和人力资源,我们会招聘人才并聘请外部专家。至于我们的独门强项,比如众包,则从内部培养人才。我们的艺术与文具副总裁就是在内部成长起来的,而我们的财务副总裁兼首席人事官则是从外部招聘的。”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

即使外部高管具备必要的闪电式扩张经验,他(她)仍然可能因为不适应企业文化而失败,这被称为“移植排斥”现象

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

首先,聘用至少被一名团队成员所熟悉的人才。约翰被他的前任米切尔·贝克聘为Mozilla的首席执行官。两人曾在某个董事会共事而相互结识,米切尔对约翰的个人背书对Mozilla团队来说很有分量

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

其次,让新高管从较低层级干起,让其证明自己。约翰给自己的头衔是“业务发展与运营总监”,当他向现有团队证明自己的能力和价值之后,才担任更高职位

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第四个转变:从对话到广播

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

在闪电式扩张期间,变化最大的一个领域是内部沟通流程。随着公司的发展壮大,你必须从非正式、面对面的个人对话,转变为正式的电子“推送”广播和在线“拉动”资源

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第五个转变:从灵感到数据

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

“数据在公司规模扩张方面的作用是什么?”接受里德的采访时,亚马逊的杰夫·贝佐斯讨论了他如何让数据成为其管理流程的关键组成部分。“如果这是根据观点做出的决策,那么我的观点会赢,”杰夫说,“然而,数据优于观点,所以让我们用数据说话。”杰夫忠实地遵循这条政策

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

数据是任何公司决策的生命线,但当数据被用来为产品设计提供信息,或者获客营销是主要推广策略时,数据就尤为重要

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

当你的公司以惊人速度增长时,你已经处理了许多未知事务,所以尽可能追求确定性是合乎情理的。为了更轻松地从灵感(或即兴发挥)转变到数据,从基础开始是有帮助的。你可以跟踪一些关键统计数据,例如用户数量(注册用户数量、应用程序下载量、零售顾客数量,等等)、流失率和原始参与度

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

有时,即使一个指标也能告诉你很多信息。在YouTube,希希尔·梅赫罗特拉决定用观看时间作为唯一的明确指标。“我们的目标是日观看时间为10亿小时,”他说,“那时,我们的日观看时间是1亿小时。脸书的数字大约是我们的两倍。电视整体的日观看时间为55亿小时……选择单一的明确指标非常困难,但它使决策和成功要素变得明确。”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

建立数据能力时,你面临的挑战之一是,战略可能消失在数字背后。数字可能无法衡量企业的真实健康状况或揭示你面临的真正主要威胁

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第六个转变:单一重点到多线程

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

向多线程的转变通常发生在闪电式扩张的“城市”阶段。一旦公司拥有超过1 000名员工,组织规模就足以支持建立多个分部或业务部门

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

在组织中实行多线程方法可以解决单线程方法不易解决的问题。例如,在领英,我们知道我们需要解决用户参与度问题。领英作为简历数据库极具价值,但作为领先的专业人士社区将更有价值

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

乔布斯的另一件著名逸事涉及苹果公司的一次外部战略会议,苹果公司最优秀的100名员工奋战了一天,将苹果公司的战略减少到10个关键优先级,此时乔布斯划掉最后7个并说:“我们只能做3个

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

通常,你应该在战略上有必要时开始添加线程,并对多线程对公司重点战略、资源效率等的负面影响进行实际评估。

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

做出这个决策的一种重要方法是既要考虑机会大小,也要考虑其获利潜力。如果你有一个10亿美元的机会,那么投入更多资源并勉强获得5%的收益(5 000万美元),比培养一个收益率为1000%的百万美元新机会(1 000万美元)更有意义

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

你可能只想将每个线程视为一家控股公司中的独立子公司。毕竟,对于伯克希尔–哈撒韦公司首席执行官沃伦·巴菲特来说,这种方法不就奏效了吗?区别在于,伯克希尔–哈撒韦旗下的公司是彼此独立、互不竞争、产生现金的企业,具有独立运营历史和完整的管理团队。相比之下,当闪电式扩张公司开始建立多线程时,这些多线程仍然是附属部门,可能彼此竞争,可能消耗相同的现金池,并且没有独立运营历史

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

我亲眼见过一位以超凡技巧处理这些问题的人,他就是领英前产品总监,现在任职于软银的迪普·尼沙尔。迪普建立了领英的不同产品线程,并对产品领导实行专业管理,通过任务网络建立更广泛的主人翁意识。每个产品领导都是主线程的所有者,但也有部分责任和收入来自支持其他产品领导的工作

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第七个转变:从海盗到海军

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

这个关键转变是从单纯进攻到同时进攻和防守的转变。更诗意的说法是,这是从海盗到海军的转变。它需要战略演进以及公司文化演进

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

正如克里斯·克里斯托弗森作曲、贾尼斯·乔普林等人演唱的那首歌中所说:“自由只是一无所有的代名词。”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

评估你是道德海盗还是反社会罪犯的关键方法之一就是自问:“我是为了每个人改变规则,还是为了让自己逍遥法外?”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

如今,有一个既存在道德海盗,又存在不道德海盗的领域。这个领域就是比特币等加密货币和作为融资工具的首次代币发行(ICO)的快速发展。创造加密货币以及持有ICO的初创企业正在合法的灰色地带经营,可能会违反规则

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

有意思的是,中国和硅谷在闪电式扩张的“城市”阶段对防守的这种关注不尽相同。在中国,公司将派团队去做任何有吸引力的业务;但在硅谷,人才非常宝贵,而且还有其他许多进攻任务,因此公司往往无力采用快速跟随者战略。这意味着,非常实际地讲,中国比硅谷更具竞争力,尽管我预计随着时间的推移,中国在这方面将变得更像硅谷

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

收购是你在“国家”阶段中规模最大的攻防战。不妨想想某些关键收购如何为收购者赢得主要市场。YouTube、Instagram和WhatsApp的收购都是攻守兼备

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

达拉公布的新文化规范反映出他的不同方法,即使其用语很简单。这种新文化没有强调“独狼”信条,比如“永远一往直前”,而是强调团队

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

即使在公司规模很大时,这些外部人才也有所助益;微软收购领英的好处之一就是将杰夫·韦纳和首席技术官凯文·斯科特纳入微软的高管团队。

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

第八个转变:自身规模化:从创始人到领导者

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

所有创始人都需要一些通用技能来取得成功。他们需要有能力冒险追求在别人眼中并非顺理成章的愿景。他们需要有能力学习(因为他们试图做全新的事),并且在初创企业变为规模化企业的过程中发挥长期作用,他们作为创始人需要有能力习惯并解决不可避免的矛盾

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

当我请Dropbox创始人德鲁·休斯敦回顾他的经历时,他告诉我:“我认为很多企业家开始时对他们不了解的事很缺乏安全感。但不应该被它吓怕,而是要利用它,利用这种紧张的能量去学习并完善自身。你必须将个人学习曲线保持在公司的增长曲线之前。”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

只有三种方法可以让自身规模化:放权、扩大影响力以及完善自身

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

他为我的书《至关重要的关系》(The Start-up of You)做的幻灯片已经被观看了近1 500万次。这就是扩大影响力!

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

一旦你开始懂得扩大影响力的力量,就可以找到很多方法来实现自身的规模化。例如,你需要做的一件事就是处理关于你的公司、你的行业和整个世界的信息

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

由于你在闪电式扩张的每个阶段都要面对新挑战,因此你必须把自己变成学习机器。我的朋友埃隆·马斯克就是一个很好的例子。他攻读斯坦福大学应用物理学博士时中途退学,因为他认为凭自学可以学到更多东西!他通过学习火箭学和汽车制造创办了SpaceX和特斯拉。那么,你如何加速学习曲线以提高学习速度?正如艾萨克·牛顿所说,关键在于站在“巨人的肩膀上”

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

这意味着要经常与其他聪明人交谈,这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易,也没那么痛苦。当我需要了解一个新问题时,我肯定会如饥似渴地读关于这个问题的书,但我几乎总是争取与该领域的顶尖专家对话,作为阅读的补充

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

除了寻求临时帮助之外,我认为系统地向他人学习也是个好主意

八个关键转变:从海盗到海军 January 8, 2020

比如,布莱恩·切斯基喜欢说:“为了得到反馈,我不在乎脸面。”他和我每个月都定下一天共进晚餐,分享我们学到的东西并提供反馈,等等。利用这种董事会,可以帮助你管理风险并增加行动的潜在优势。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

在硅谷历史上的大部分时间,初创公司聘用高管的传统做法是迅速引进一位可以进行规模扩张的高管。这意味着聘用有大型公司经验的人才,这种想法认为他们的经验会在后期派上用场。 在今天的初创企业中,这条规则不再适用。优胜劣汰的竞争如此激烈,以至于你的公司需要在目前的规模扩张阶段“全力以赴”。你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管,毕竟,这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。聘用曾管理1 000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反,因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

我认为,马斯洛式火灾等级适用于多数快速增长的初创企业,其中排在首位的是需要首先扑灭的最重要的火苗: •推广 •产品 •收入模式 •运营 •竞争 •下一步工作?

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

忽略客户是一种临时解决方案。最终,当我们在某轮融资中筹到大量风险资本并宣布与X.com合并之后,终于腾出时间和资源来处理这个问题。我们与内布拉斯加州州长结成联盟,宣布我们将在奥马哈招聘客户支持岗位。为什么是奥马哈?因为X.com已经在那里设立了一支小型客户服务团队。为什么X.com选择了奥马哈?因为该公司有位早期员工的妹妹住在那里,她愿意帮助初出茅庐的初创企业接听客户服务电话。 我们最终派出大部分公司员工主持小组面试,这样我们就可以在30天内聘用并培训100名新客服员工。我们聘请了PayPal的员工萨拉·因巴赫领导这项工作,她最终搬到奥马哈待了18个月。幸运的是,每个参与者的故事都结局圆满:我们的产品足够有用,我们的客户坚持使用我们的产品,直到我们能开始为他们服务;我们击败了Billpoint,成功上市,最终以15亿美元的价格将公司卖给了eBay;至于[…]

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

对一家公司进行闪电式扩张并不容易;如果很容易,那么每人都会这样做。和世界上大多数有价值的事物一样,闪电式扩张是逆势而为。要取得成功,你必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第一条规则:欣然接受混乱

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

然而,成功并非唾手可得;被动屈服于混乱不是取胜策略。另一方面,欣然接受混乱意味着接受不确定性的存在,从而采取措施来管理它。如果你知道自己会犯错,答案就是不要坐等答案来找你,也不要在没有准备或事先谋划的情况下莽撞行动。即使并无确定性,你仍然可以根据概率估计做出明智决策。而且,最重要的或许是,你可以确保自己有能力纠正错误

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

我之前的一本书《至关重要的关系》介绍了“ABZ计划”这一有用的概念。企业家应该始终有A计划、B计划和Z计划。A计划是你当前最好的计划;B计划是基于“相邻可能”的替代计划,如果A计划不起作用或你了解到更好的机会,就可以变更为该计划;Z计划是让你在最坏情况下存续下去的兜底计划。ABZ计划为你提供了多个从错误或挫折中恢复的机会

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第二条规则:聘用合时的人才,而不是合适的人才

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

当你的公司第一次尝试销售产品时,需要积极进取、适应性强、不会死守规则的销售人员。当你的公司达到一定规模时,将需要考虑周全、注重过程、可以使公司顺利运转的销售人员。你找不到两者兼长的人才

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

聘用合时人才,也意味着知道何时让不再合时的人离开。例如,一位出色的设计师可能在“家庭”阶段或“部落”阶段有精彩的个人表现,但作为大型设计团队一分子的工作效率较低。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第三条规则:容忍“糟糕”的管理

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

进行闪电式扩张时,速度比拥有“运行顺利”的组织更重要

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

头衔有关的问题是这种混乱的常见征兆之一。在“家庭”阶段和“部落”阶段,你没有时间仔细推敲晋升流程,也没有时间坐下来讨论某人名片上的头衔应该是“工程总监”还是“产品高级副总裁”(而且,你也没有时间设计和订购名片)。你可能只是保持员工的头衔不变,即使它们未能反映组织进展和职责层级。或者,你也可能做理性公司不会做的事,比如故意夸大头衔好让员工高兴,并指望“以后”能纠正这种情况

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第四条规则:推出让你尴尬的产品

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

这并不是说你应该努力生产劣品。而是说,如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择,请几乎每次都选择不完美产品。快速进入市场使你可以开始获得改良产品所需的反馈。你根据自己的直觉而非真实的用户反应和数据精心改良的产品很可能达不到目标,必须进行重大的更新换代。理想情况是环环紧扣的OODA循环——观察(observe)、定位(orient)、决策(decide)、行动(act)——不断重复。速度的确很重要,而且尽早推出产品可以让你更快攀上优秀产品的学习曲线

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

马克·扎克伯格将脸书的成功归功于速度。接受里德的“规模化大师”播客采访时,马克告诉我们:“尽可能快地学习和行动。即使并非发布的每个产品都完美无缺,但我仍认为与干等一年关于你所有想法的反馈相比,你只要实际去做一两年就会变得更好。专注于快速学习是公司的重点。”

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

当我经营自己的首家初创企业SocialNet时,得到了这个沉痛教训。我不想为我们发布的第一版产品感到尴尬,于是决定在用户看到产品并注册之前完成整个产品。这种做法让SocialNet的推出推迟了一年,当我们最终推出它时,我们很快意识到我们煞费苦心设计的一半功能并不重要,而会让我们的服务失去用处的一半重要功能被遗漏了,因为我们根本没想到。尽管SocialNet的失败还有其他原因,但不能尽早推出产品并根据市场反馈更新换代可能是导致它失败的主要原因

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

请记住,你应该对初始版本产品感到尴尬,而不是感到羞耻或目无法纪!对速度的渴望不是抄危险捷径的借口

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

有时,你可以通过获取用户反馈来降低风险和不确定性,而无须实际发布产品

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第五条规则:让火焰燃烧

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

我经常告诉企业家,创办公司就像从悬崖上跳下来,在跌落途中组装飞机

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

任何初创企业的默认结果都是失败,这意味着你必须迅速果断地采取行动,不惜一切代价避免这种默认结果。你没有太多时间来标出每个时间点。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧,以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

你永远不能忽略这些火苗,它们实际上很危险,而且最终需要引起关注,但在闪电式扩张的多数时候都不重要,因为扑灭它们并不会对预期结果造成重要影响

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

当然,技巧在于知道让哪些火苗燃烧。扑灭火苗的优先顺序往往是不同因素综合作用的结果。首先是紧迫性:哪个火苗会最快破坏或毁掉你的企业?这不一定仅限于危及企业生存的火苗;对于一家初创企业而言,从长远来看,扼杀成长能力的火苗几乎和威胁明天就让企业倒闭的火苗一样致命

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

要考虑的最后一个因素是依赖性:扑灭A火苗会使扑灭B火苗和C火苗更容易吗?这些连锁反应可能非常重要,因为任何时候燃烧的火苗总是比你有时间扑灭的火苗更多

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

这意味着对于大多数消费者互联网初创企业来说,最重要的火苗是推广;如果推广着了火,你的公司就注定完蛋了

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

当时,潜在A轮投资者希望看到展示领英盈利方式的商业模式。我告诉潜在投资者,在完成下一轮融资之前我们不会产生收入,因此这对他们来说无关紧要

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第六条规则:做无法规模扩张的工作(一次性工作)

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

要优先考虑速度,你可能就得减少在安全方面的投资,编写无法规模扩张的代码,并等待事情在建立质量保证工具和流程之前开始取得突破。确实,所有这些决定都会在以后导致问题,但如果你花费太长时间来打造产品,可能就不会有以后了

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

只用花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用,即使它以后必须被抛弃

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第七条规则:忽略客户

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

长久以来,客户服务的基本规则一直是“客户永远是对的”。但对于许多闪电式扩张公司而言,关键规则是“只要不降低速度,就尽可能提供客户服务……这可能意味着没有客户服务!”许多闪电式扩张初创企业仅提供电子邮件支持,或根本不提供任何支持,而是指望用户在论坛上寻找答案和互相帮助。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

我们在PayPal的经验提供了一个生动的例子,它说明超高增长要求快速改变客户服务方法。2000年2月,交易量的日复合增长率为3%~5%。每天我们都会收到成千上万封电子邮件,但来不及一一回复,这使问题复杂化,因为首封电子邮件没有得到回复的用户只会再发一次

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第八条规则:筹集超额资金

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。筹集过多资金将稀释他们在公司中的股份,并引入了一种悬而未决的优先权(所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者)。然而,进行闪电式扩张时,你应该总是筹集超过——最好是大大超过——需要的资金。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

“超额”现金可以让你更好地解决不可预见的问题。关于闪电式扩张,唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况,包括从股票市场崩盘或异常开支到你创办公司之初没有出现而你也没有预测到的市场机会

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

事实上,多数企业家筹到的资金更可能太少而不是太多

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

规划谬误是指你制订计划,通常是针对最好情况的计划,然后假设结果将遵照计划出现,即使那时你应该了解更多信息。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

对于PayPal和领英,我们都在市场崩溃之前筹集到了大量资金(分别在2000年和2008年),我们当然很高兴自己做到了。拿PayPal来说,这笔钱让我们在互联网泡沫破灭时期保持增长,没有它,我们就不会实现首次公开募股

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

多数闪电式扩张初创公司都有很高的资金消耗率。这是因为销售和营销等增长动力往往需要超过产品销售收入的大量投资。制造“杀手级公司”通常需要很多钱,这就是为什么我们有风险资本家!

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

虽然为了增长而消耗现金(并向投资者筹集资金以弥补资金不足)可能是有意义的,但你应该考虑让这笔投资具有长期盈利能力

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

第九条规则:让企业文化与时俱进

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

爱彼迎的布莱恩·切斯基以一种简单明了的方式定义企业文化:共同的做事方式

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

糟糕的公司价值观表达如何削弱企业文化

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

企业文化的发展与品牌建设息息相关。企业文化是企业形象的核心,它告诉我们自己和别人我们是谁、我们在世界上的位置,以及其他人如何看待我们!你可以在网站上列出想要的所有价值观,但是要让它们成为企业文化不可或缺的一部分,唯一的方法就是将它们作为战略的一部分,并确保你和其他人身体力行(以坚实证据和具体细节为支持)

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

多数文化最初是自然而然形成的。正如我们之前讨论的,企业创始人仅靠他们的个人地位就可以对企业文化产生重大影响

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

谷歌聘用埃里克·施密特是为了吸取更强大的商业经验,因为谷歌知道埃里克的学术背景(他在加州大学伯克利分校获得了电子工程和计算机学博士学位)将使他与拉里和联合创始人谢尔盖·布林在企业文化上有效统一步调

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

刻意的企业文化传播的两个关键手段是沟通和人事管理。沟通很重要,因为它为创始人提供了直接接触所有员工的渠道。它可以采取多种形式,从正式的面对面会议到电子通信,再到与办公室布局和设计一样看似中性的事物

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

培养企业文化的另一个主要手段是企业的人事管理实践。毕竟,对企业文化最强烈的影响因素往往是你聘用、提拔和解雇哪些人

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

当企业快速增长时,通常会渴求人才,不惜一切必要代价聘请员工加入。问题是你最终聘用的是雇佣兵而不是传教士。如果你每年将公司规模扩大三倍,就能在一年内将公司从以传教士文化为主转变为以雇佣兵文化为主

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

随着公司的发展壮大和需求的变化,这些机制需要与时俱进。里德·黑斯廷斯和网飞以网飞文化幻灯片而闻名,这是一份100多页的幻灯片,解释了网飞的高绩效文化。里德和帕蒂·麦科德编写了网飞文化幻灯片,以帮助筛选掉不希望参与网飞文化的求职者。但这份幻灯片没有刻在石头上,网飞仍在定期修改它

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

发展企业文化的原因之一是“忒修斯之船”悖论。古代历史学家普卢塔克提出了这个术语,它指的是神话英雄忒修斯杀死半人半牛怪弥诺陶洛斯后返回雅典搭乘的船

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

所有公司都像忒修斯之船一样。员工入职,工作一个或几个任期,然后离职,被新员工代替。一家稳定、低增长的公司可能会持续数十年或更长时间,缓慢地更替员工,但保持相同规模并保持强烈的连续感。换言之,船只的“木板”在10年又10年的时间里基本保持不变。相比之下,像脸书这种闪电式扩张公司可能在10年内从“家庭”阶段发展到“国家”阶段,每年规模翻两倍或三倍,在新年组成整艘船的员工到下一个新年前夕就变成了一小部分。与此同时,正如我们在“聘用合时人才,而不是合适人才”中讨论的,许多早期员工可能在这个过程中的某个时刻离开,这意味着仍然属于这艘船的原始“木板”更少了。然而,这些变化是闪电式扩张的必要组成部分:随着企业发展壮大,你需要拥有新技能的新人才。

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

缺乏多元化和其他文化陷阱

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

首先,强大的企业文化与邪教可能只有一线之隔。很明显,企业文化会缩窄到某种程度。将企业文化融入招聘流程,意味着你要按照设计剔除人才,并且必须注意招人时不要过于死板以至千人一面。成功的企业需要结合一致性和多元化

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

例如,许多初创企业的工作文化都是,员工在上午10点后上班,工作到很晚,晚上还要聚在酒吧社交。换言之,这是大学生活的扩展版!如果你的初创企业有这种企业文化,你可能不会聘用希望提早上班并在下午6点前下班的员工,或者很少在晚上社交或外出的员工。这可能有利于“文化匹配性”,但这也意味着你不会聘用出于宗教原因或其他原因不喝酒的人,你也不会聘用身为父母的员工,甚至可能不会聘用已婚员工(至少是希望保持已婚状态的员工)

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

你不应聘用以肤浅方式“适应”企业文化的人,无论是基于性别、种族还是母校,而应该聘用对企业文化有贡献的人。当贝琳达·约翰逊于2011年加入爱彼迎时,她为这家年轻公司带来了截然不同的背景和经验

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

闪电式扩张公司尤为容易建立缺乏多元化的文化,因为它们总是强调速度。最快、最简单的招聘方式通常是要求员工推荐他们的朋友。但是基于同质性的招聘(“物以类聚、人以群分”)几乎不可避免地导致同质性。就像初创企业在代码上走捷径会招致“技术债务”一样,它们在招聘中走捷径可能招致“多元化债务”

九条反直觉规则:让火焰燃烧 January 8, 2020

在理想情况下,所有公司从一开始就会建立多元化的员工队伍。但是公司聘用的人越多,多元化就变得越重要。不要坐等将多元化目标列为优先事项。当你的公司规模达到10 000人时,从“程序员兄弟”避风港转变为真正包容的企业文化要困难得多

企业需要永无止境地改变 January 8, 2020

没有哪个市场是永远有价值的,这意味着即使通过主导某个重要市场成功达到“国家”阶段的公司,也必须不断寻找下一个闪电式扩张市场。曾经助力创造大规模财富的每种激动人心的新技术或新市场,最终都会成为稳定、乏味的行业。在历史上的不同时期,货船、铁路和汽车工业都曾催生改变世界和创造代际财富的公司和创新。如今,它们基本上是一潭死水(虽然像特斯拉这种公司偶尔能重振这些行业),这种命运仍然好过变得无关紧要但不太可能为大规模增长带来许多激动人心的机会。

高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020

Zara在一个巨大的市场中经营。2016年,全球服装销售额超过1.4万亿美元,尽管Zara的毛利率在2017年达到了10年来的最低点,但仍然保持了57%的强劲水平(谷歌为61%,亚马逊为35%)。Zara全球商店网络为其提供了广泛的分销渠道,虽然服装无法提供强大的网络效应,但服装确实拥有相当大的消费者忠诚度,这使Zara能在一定程度上锁定长期优势。 然而,更重要的是,Zara实际上使用闪电式扩张方法来经营业务。速度是Zara“快时尚”商业战略的基础,历经几十年,这一战略可以用一句话概括:“以快过其他任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品。”

高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020

Zara的物流模式延续了这种更重视响应力而非效率的偏好。Zara的产品以小批量分销,这需要更频繁的出货。物流成本较高,但这使Zara可以在不到24小时的时间内将服装送到欧洲、中东和美国的商店,在不到48小时的时间内将服装送到亚洲和南美洲。 这种对速度的关注直接来自创始人,并使整个公司充满活力

高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020

尽管闪电式扩张可能最适用于高科技行业,但其方法可以使任何行业受益,只要这些行业中的机会能展示出强劲增长因素(比如市场规模、推广、毛利率和网络效应)并克服增长限制因素(比如缺少产品/市场匹配性和运营可扩张性)

高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020

以西班牙服装零售商Zara为例。很少有行业比服装业看起来更远离谷歌和脸书等互联网公司的世界。然而,虽然Zara的规模扩张花了更长时间(该公司成立于1975年,巧合的是,微软恰好在同一年成立),但其在行业中的规模和主导地位可以与高科技领军企业相媲美,并使其创始人阿曼西奥·奥尔特加成为世界第三大富翁(仅次于杰夫·贝佐斯和比尔·盖茨,但领先于沃伦·巴菲特

高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020

Zara业务的每个方面都围绕着实现这一速度来组织。结果令人印象深刻:Zara仅需两周时间开发一款新产品并进入商店,而行业平均水平为6个月;Zara每年推出一万多款新设计,这是H&M和Gap等竞争对手的数倍。Zara只持有6天的库存,而竞争对手H&M持有近10倍的库存。20世纪70年代,奥尔特加制定了一项规则,即Zara必须在不到48小时内完成商店的服装订单。如今,Zara仍然遵守这条规则,尽管它已从西班牙本地的一家零售商扩张为在非洲和亚洲拥有商店的全球服装帝国。

高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020

Zara时尚女装部门负责人洛雷托·加西亚接受《财富》采访时解释了迅速应对潮流的必要性:“今天看起来很棒的创意,两周后就会变成最糟糕的创意。”

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

在一家大型企业中尝试进行闪电式扩张与在初创企业中尝试进行闪电式扩张相比,既有优势也有劣势。脚踏实地很关键——初创企业在闪电式扩张方面具有一些内在优势。闪电式扩张离不开速度和冒险,而初创企业可以损失的东西少得多,因此灵活得多。希望进行闪电式扩张的成熟公司需要找到主要优势,以克服其在速度和冒险方面的内在劣势

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第一个优势:规模

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

除了技术,规模可能是更大的优势

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第二个优势:迭代

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

成熟公司的另一个优势是能进行多次迭代闪电式扩张。闪电式扩张是一种高风险策略,第一次尝试时可能无法取得成功。你需要有足够资金继续扩张下去。微软的名气就是来自它通过迭代从仿冒产品发展到市场主导者的能力

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第三个优势:耐久性

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

在闪电式扩张中进行多次尝试的能力是优势,在单次尝试中保持耐心的能力也是优势

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第四个优势:合并与收购

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

成熟企业的最后一个优势是能使用收购来推动闪电式扩张。收购已经进行闪电式扩张或有可能进行闪电式扩张的企业,可以使现有公司转型

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第一个劣势:激励

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

成熟企业面临的一个主要问题是,激励措施往往鼓励谨慎扩张而非积极的闪电式扩张。成功的公司通常认为它们已经拥有了有价值的资产,这意味着冒险往往会受到惩罚。如果你冒险并失败,就会损害有价值的资产。初创公司就不会面临这种情况,因为默认情况下,初创公司总会失败,因此没什么可损失的

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第二个劣势:不分阶段的投资

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

分阶段投资让经理在进行实验时尽可能减少影响公司的不利因素。但由于大多数此类实验都会失败,因此大公司经理试图通过投入更多资源来降低失败风险

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

毫无疑问,亚马逊是一家仍然重视和鼓励分阶段投资和实验的大公司。杰夫·贝佐斯在他著名的股东信中谈到了这一点。贝佐斯希望确保亚马逊继续拥有初创思维,他称之为“第一天”。贝佐斯写道,“坚持第一天的心态需要耐心试验、接受失败、种下种子、保护树苗,并在看到客户开心时加倍下注。”

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

第三个劣势:公共市场压力

对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020

最后,上市的成熟公司面临着呈交短期(即季度)财务业绩的额外压力。闪电式扩张通常需要牺牲短期效率(因而牺牲财务业绩)来创造长期价值

商业领域之外的闪电式扩张 January 8, 2020

例如,当萨尔·可汗开始通过互联网辅导他的表弟时,他的可汗学院由此开启。当其他表兄弟开始报名时,他决定在YouTube上发布他的讲座,以便世界上任何人都可以使用它们。利用YouTube平台的关键决策意味着可汗学院同时拥有巨大的市场(任何可以访问YouTube的人,也就是大多数人类),以及强大的推广平台(任何在YouTube上搜索教育内容的人都可能偶然看到可汗学院)。随着可汗学院获得庞大的用户群,它开始受益于基于标准的间接网络效应。教育工作者开始将可汗学院的视频纳入其官方课程,并制定与其他教育工作者共享的课程计划。如今,每月有4 000万名学生和200万名教育工作者使用可汗学院(整个美国只有5 070万名中小学生),志愿者已将其视频翻译成36种语言

“大硅谷”的闪电式扩张 January 8, 2020

硅谷的专长是计算机,而西雅图和洛杉矶都拥有强大的航空航天和国防工业,每个生态系统在咖啡馆(西雅图)和娱乐业(洛杉矶)都大肆宣扬自己的市场领导地位

“大硅谷”的闪电式扩张 January 8, 2020

2017年,《经济学人》杂志中一篇题为《美国的两个科技中心如何融合》 (How America’s Two Tech Hubs Are Converging)的文章认为,西雅图和硅谷的联系越来越紧密,证据是西雅图初创企业的大部分风险投资都来自硅谷的风险投资公司,而且大约30家硅谷公司已经开设了西雅图办事处,以利用该市丰富的计算机科学家资源,而西雅图的两家主要的闪电式扩张公司——亚马逊和微软——则拥有成千上万在硅谷工作的员工

“大硅谷”的闪电式扩张 January 8, 2020

如果这些城市通过高铁或马斯克提出的超级高铁等其他交通工具连接起来,或者当自动驾驶汽车出现后,这些联系将可能更加紧密,所有这些都将使这些城市与硅谷之间的旅行和通勤更加快捷、廉价。因此,洛杉矶和西雅图日益成为创业公司的肥沃土壤,这里也非常适合建立计划进行闪电式扩张的公司

新兴生态系统中的闪电式扩张 January 8, 2020

根据沃顿商学院的研究,就产生价值数十亿美元的“独角兽”初创企业数量而言,斯德哥尔摩实际上是仅次于硅谷的城市。在处于劳动年龄(18~64岁)的瑞典成年人中,65%的人认为在瑞典创办公司恰逢良机;相比之下,在处于劳动年龄的美国人中,47%的人认为在美国创办公司恰逢良机。 例如,斯德哥尔摩的流媒体音乐巨头Spotify拥有多数硅谷独角兽都会羡慕的闪电式扩张记录

新兴生态系统中的闪电式扩张 January 8, 2020

值得注意的是,尽管他们在斯德哥尔摩取得了成功,但在2016年,埃克和洛伦松开始担心对移民实行限制性、高门槛的住房规定以及对股票期权征收重税等政策,可能会使Spotify难以留在当地。果然,2017年2月,Spotify宣布将在纽约分支机构增加1 000个新职位,使美国成为大部分Spotify员工的大本营

新兴生态系统中的闪电式扩张 January 8, 2020

另一方面,一旦你取得成功,建立自己的平台就是一个主要竞争优势,这种优势通常会随着时间推移而愈加明显,从而导致更快的长期增长

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

此外,硅谷的闪电式扩张历史使其在集中经验和制度知识方面领先中国数十年。请记住,世界上一半最有价值的科技公司都聚集在这个人口不到400万的狭小地区,它的面积是广州市的1/10,人口是中国人口的1/350。与此同时,中国两家价值超过1 000亿美元的公司,阿里巴巴和腾讯,历史都不到20年。总之,这些事实意味着,尽管中国有庞大的劳动力资源和令人难以置信的技术人才资源,但它缺少硅谷的密度,而且有助于管理闪电式扩张公司的规模化企业高管后备实力仍然有限。

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

几十年来,中国一直是世界上增长最快的经济体之一,著名会计师事务所普华永道(PricewaterhouseCoopers)预计2030年中国的经济规模将超过美国。在许多领域,中国已经超过了美国。2016年,中国的移动支付金额为8.6万亿美元。相比之下,美国的移动支付金额为1 120亿美元。换言之,中国的移动支付市场几乎是美国的77倍。滴滴出行在中国每天提供2 000万次打车服务,超过优步全球打车服务数量的3倍。在涉及市场规模增长因素时,这些因素使中国对于几乎其他所有生态系统都具有重大优势

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

由于其灵活的劳动力市场,中国在克服运营可扩张性增长限制因素方面也具有重大优势。2012年,《纽约时报》一篇关于苹果在中国的制造业务的文章对此进行了探讨:“苹果高管估计约需8 700名工业工程师来监督和指导最终参与制造iPhone的20万名装配线工人。该公司的分析师预测,在美国找到这么多合格工程师需要长达9个月的时间。而在中国,只花了15天。”

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

中国市场将增长视为几乎所有问题的首要、最终和最佳解决方案,或许这就是中国初创企业规模扩张的节奏往往比硅谷公司快得多的原因。

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

例如,中国速度证明了激烈竞争作为激励因素的价值。一次,雷军告诉我:“你们美国企业家很懒。我的公司里绝大多数人周六晚上9点仍然在工作。”在某些方面,他是对的。几乎没有硅谷企业能匹敌中国闪电式扩张公司的工作强度。美国的标准工作时间是上午9点到下午5点,但小米是按照“996”模式运营——上午9点上班,晚上9点离开办公室,每周工作6天。我在领英中国看到了同样的景象。为了在非常紧张的期限内完成我们的“赤兔”项目,当时的中国团队负责人沈博阳将整个开发团队搬到酒店住了两周,以便其成员可以全天候工作而不会有来自正常生活的干扰

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

另一个优势来自中国庞大的人才储备。充足的人力资本使中国企业能更快扩张规模,包括在多个城市开设多个分支机构。关于如何利用整个人才库,中国也可以传授硅谷一二。例如,中国为女企业家提供了令人艳羡的环境。在世界上73位白手起家的女性亿万富翁中,有49位(超过2/3!)生活在中国。在世界上十大最富有的白手起家女性中,有8位是中国人

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

与硅谷不同,在中国,很少从外部公司引进高管,而且少数被聘用的外部高管通常业绩不佳

中国:闪电式扩张的沃土 January 8, 2020

杨致远指出,第一代中国初创企业巨头已经开始为下一代初创企业播下种子。例如,打车软件巨头滴滴出行的创始人程维曾在阿里巴巴学习如何进行规模扩张,他在那里工作了8年,然后创办了自己的公司

进行防守的三种选择 January 8, 2020

在与亚马逊的竞争中,沃尔玛斥资33亿美元收购了Jet.com,对于一家历史仅有13个月的初创企业来说是高价了(亚马逊已经对其给出了很高估价,而这个价格相当于亚马逊出价的两倍)。这两家公司已经出现了一些文化冲突,例如沃尔玛要求Jet停止举办惯例的办公室欢乐时光活动,停止在办公室厨房存放酒,以及不再允许员工在工位上喝酒。2017年《华尔街日报》的一篇文章称,Jet高管怨声载道,于是沃尔玛允许Jet恢复举办办公室欢乐时光活动。 另一方面,收购大大提高了沃尔玛的电子商务销售额,而且Jet让沃尔玛吸引了城市千禧一代,这是通常不愿去沃尔玛传统商店的关键人群。闪电式扩张存在风险,但如果竞争对手有可能成功扩大规模,那么坐以待毙也存在风险

进行防守的三种选择 January 8, 2020

如果你发现竞争对手试图通过闪电式扩张将你的企业从现在的位置上挤下去,那么你有三个基本选择来保护自己:打败它们,加入它们,或者避开它们

进行防守的三种选择 January 8, 2020

选择一:打败它们

进行防守的三种选择 January 8, 2020

防御闪电式扩张的第一种选择是以不变应万变,从而击败竞争对手

进行防守的三种选择 January 8, 2020

拳王穆罕默德·阿里的粉丝可能会回忆起他在“丛林之战”拳击赛中对战乔治·福尔曼时使用的“倚绳战术”。倚绳战术是等待对手自己出拳,当对手筋疲力尽时,再用反击制胜

进行防守的三种选择 January 8, 2020

选择二:加入它们

进行防守的三种选择 January 8, 2020

选择三:避开它们

进行防守的三种选择 January 8, 2020

另一个强有力的例子可以参见独立书店如何抵御来自亚马逊的冲击并实际上卷土重来。没有哪家独立书店能在图书品种或价格上与亚马逊竞争。但是,过去7年来,即使亚马逊继续扩大规模,独立书店的数量也一直有所增加,因为它们已经从图书销售业务转到文学社区业务,成为作者签名、图书俱乐部会议、朗诵表演等文化活动场所。独立书店提供了亚马逊无法提供的体验(至少在虚拟现实变得更先进之前):徜徉于书店中,沉浸在书香里,身边是友好的工作人员,还有志趣相投的爱书人

第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020

在理想世界中,闪电式扩张公司将体现出社会可能希望其业务具备的所有优点:多元包容的员工队伍、对股东和利益相关者的强烈责任感、充足的高薪职位,以及身为道德表率和社会领袖的高管。可惜事实是,尽管闪电式扩张能产生这些好处,但闪电式扩张公司也可能犯下其他类型公司所犯的罪行,即使它们努力尽责行事,也会面临一些内在挑战

第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020

我们认为,虽然有时大规模可能有害,但大规模也可能是好事。规模创造了垄断公司,但规模也创造了巨大价值

第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020

确实如此,与生活中任何事物一样,闪电式扩张会产生赢家和输家。初创企业可能而且将会失败,所有创业企业都会给创始人、员工和投资者带来风险

第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020

脸书是一个全球网络,它使用户更容易与来自世界各地的人们建立联系。例如,世界上不存在“英国的脸书”,但脸书的管辖权属于美国而不是英国,这意味着当英国用户的数据遭到入侵,一位英国议员寄给马克·扎克伯格一封信,要求他在议会委员会作证时,扎克伯格没有义务这样做。这就是在全球化世界中监管企业的局限性。

能力越大,责任越大 January 8, 2020

能力越大,责任越大

能力越大,责任越大 January 8, 2020

负责任的闪电式扩张很重要,因为成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段就不能被单纯视为一家企业,它们实际上影响了所处的社会结构。脸书和推特等社交媒体改变了我们消费信息的方式以及沟通方式。阿里巴巴和eBay这样的市场提供了经济机会,某些专营卖家甚至依靠它们谋生。爱彼迎这种共享经济服务可以为其所在的城市带来更多旅游者和多元性。亚马逊正在改变整个零售业,而这将影响每个人。正如蜘蛛侠教导我们的,能力越大,责任越大

风险评估框架 January 8, 2020

要在不牺牲增长速度的情况下负责任地进行闪电式扩张,关键是具备区分各种形式的风险的能力。我们建议采用的风险评估框架是考虑两个不同坐标轴:已知风险与未知风险,以及系统性风险与非系统性风险。

风险评估框架 January 8, 2020

非系统性风险是局部风险,最多会影响系统中的某一部分。系统性风险可能直接影响甚至破坏整个系统,也可能是一连串问题的结果

风险评估框架 January 8, 2020

另一种人们开始广泛表示的担忧是,社交媒体(主要是闪电式扩张公司的产品)是一种独具危险性的技术,它对消费者有害,尤其是对年轻人,会使他们上瘾并耗光所有注意力

风险评估框架 January 8, 2020

苏格拉底曾对书面文字的有害影响发出警告,他认为这会损害记忆力

风险评估框架 January 8, 2020

系统性风险和非系统性风险的区别在不断变化而非静止不变,闪电式扩张公司应该做好据此改变方法的准备

选择如何行动 January 8, 2020

第一类:立即采取果断行动

选择如何行动 January 8, 2020

第二类:现在采取短期行动,但以后再采取永久行动

选择如何行动 January 8, 2020

第三类:现在注意到问题,并承诺以后采取行动

选择如何行动 January 8, 2020

第四类:任其燃烧

选择如何行动 January 8, 2020

当你面临某种未知的非系统风险时,可能甚至不值得花精力分析它,因为它可能只是一个小火苗,你应该任其燃烧

平衡责任与速度 January 8, 2020

责任和速度都是需要优先考虑的事务,平衡它们需要高超的技巧,每个增长阶段采用的方法可能截然不同

平衡责任与速度 January 8, 2020

当公司取得成功并进入村庄阶段时,你就该问自己:“哪些问题如果现在不解决,规模扩张后就无法解决?”在这个阶段,在道德和速度之间取得平衡尤为困难,因为公司可能马力全开并追求全力以赴的闪速增长,如果你停下脚步或放慢速度来解决问题,竞争对手就可能在你眼皮底下夺取首个规模扩张者优势。这就是问什么“无法解决”,而不仅仅是什么“难以解决”的原因

结论 January 8, 2020

与此同时,市场和投资者越来越愿意积极投资于闪电式扩张

结论 January 8, 2020

过去30年中国的经济改革和增长使8亿人摆脱了贫困,比这段时期内任何其他政策或计划的效果都要显著。尽管这种增长付出了非常实际的社会和环境代价,却让整个世界大为进步

结论 January 8, 2020

当新想法出现并传播时,就会产生进步

结论 January 8, 2020

关于闪电式扩张时代,所有人都需要了解以下内容:速度和不确定性是新的稳定性

结论 January 8, 2020

在这个瞬息万变的世界中繁荣发展的唯一方法就是接受不可避免的变化。无论你关心的是个人生活还是国家命运,都可以利用它创造优势

结论 January 8, 2020

本书实际上是关于如何适应网络时代的系列书中的第三本。《至关重要的关系》重点关注个人如何通过保持“永久测试版”状态使其职业生涯适应快速变化的世界。(请访问thestartupofyou.com获取更多资源和灵感。)

结论 January 8, 2020

首先,你应该不断学习。关于当今的快速变化,最好也是最坏的事是,没有哪个专家对于任何新兴现象有10年以上的经验

结论 January 8, 2020

其次,你应该率先做出反应。


于圣约翰名邸,上海长宁。2020年01月12日。

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《跨越鸿沟》[美] 杰弗里·摩尔 https://robinchen.me/reading/2020/01/12/crossing-the-chasm.html 2020-01-12T03:25:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/2020/01/12/crossing-the-chasm 关于本书

这是2020年读的第二本书。

最早了解本书是在大三《产品设计》的课程上,老师随口提了一嘴“技术采纳生命周期”,当时没大注意。最近,看了一篇文章——《陆奇如何解构一家企业?》,里面提到《跨越鸿沟》,于是开始看这本书。

网友评论

  • 如果您工作或对初创企业,业务和/或市场营销感兴趣,则必须阅读本手册。 from Joel Rosado
  • 史上看的最慢的书,慢的原因是看的过程中脸被打肿了。- miniuminiu
  • 今年读到的第二本5星书。 书名有严重误导。它就是一本创业和风投指南,真遗憾没有早点读到它!- simpson
  • 重读了这本书,看那时剖析科技产品商业之路,和今日并无不同,只是整理的角度不同面对的市场不同,但核心的要点依然。- duguguiyu

关于作者

杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)是作家、演讲者和顾问。摩尔一生的工作重点是围绕破坏性创新的市场动态。他的第一本书《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)着眼于新兴公司从早期采用到主流客户过渡的挑战。它已经售出了超过一百万册。

Moore拥有斯坦福大学的美国文学学士学位和华盛顿大学的英语文学博士学位。在奥利韦特学院(Olivet College)教了四年英语之后,他与妻子和家人回到湾区,并开始了他作为培训专家的高科技职业。随着时间的流逝,他首先涉足销售领域,然后进入市场营销领域,最后在市场咨询领域找到了自己的利基,首先在Regis McKenna Inc.工作,然后与他帮助创立的三家公司合作:Chasm Group,Chasm Institute和TCG Advisors。今天,他是这三个公司的名誉主席。


读书摘要

NOTES FROM《跨越鸿沟-颠覆性产品营销圣经》[美] 杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore)

作者手记 December 26, 2019

转眼到了今天,除了修订版之外,本书还有了两部续篇: 《龙卷风暴》,与鸿沟挑战恰恰相反,这本书讲述的是企业如何在其高速发展期进行营销活动; 《断层地带》,这本书讲述的是现任市场领导者如何应对新一轮的技术挑战。

推荐序 December 26, 2019

IBM公司曾经提出的“FUD因素”恐惧(fear)、不确定(uncertainty)和怀疑(doubt)。 潜在的购买者在面对一系列陌生的产品和服务时,FUD因素可能会使他们揣揣不安并最终放弃购买

推荐序 December 26, 2019

从根本上说,企业营销部门的重心应当从销售产品转变到建立关系上来。恰当的顾客关系能够有效地缓解环境变化带来的冲击。不可否认,某些特定的产品和服务仍然是经济交换中的根本基础,但是它们并不应当被视为一个主要的组成部分

推荐序 January 10, 2020

广告存在的第二个问题就在于它是一种单向的信息传递机制

推荐序 January 10, 2020

在RMI(远程方法调用)中,我们试图设定的标准是教育而不是促销,我们的目标是传递信息而不是对信息传递的流程进行不正当的操控,信息传递的方式是双向对话而不是自言自语

推荐序 January 10, 2020

市场进入、市场细分、竞争分析、定位、产品分销、定价——所有这些决策都是一支成功的营销团队必须关注的问题

推荐序 January 10, 2020

如果你想在这个快节奏、瞬息万变而又充满竞争的营销领域中大显身手,最好的办法就是学会思考

致谢 January 10, 2020

事实上,你得到的答案一直都在被不断地更新和修改,只有不停地寻求更好的解释,你才有可能得到最适合的答案。 就是你在和一个什么样的人交谈。在RMI公司工作的这4年中,最让我感到开心的就是我遇到的同事和客户都是一些高素质的人

和优秀的人交谈。

致谢 January 10, 2020

本书的写作历时两年。其中加入了最近13年来我在一些高科技企业的产品销售经验和营销部门中积累的工作经验,而且更为重要的是,它还体现了最近4年来我在里吉斯?麦克纳公司担任咨询顾问时的所见所闻

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

为什么我们不能将同样的技巧应用到髙科技产品上面来呢?我们要做些什么才能最终实现这个目标呢? 这本书的写作目的就是为你们详细地解答这两个问题。但是我们可以先告诉你一个最简单明了的答案:我们目前用来开发高科技产品市场的营销模式从很多方面来说是合适的,但又不是完全正确的

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

乐剧《歌舞线上》中的一首歌曲中有这样一句歌词:“如果特洛伊·唐纳休(Troy Donahue)能成为电影明星,那我也能成为电影明星。”每一年,美国各地都有无数的髙科技企业成立

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

《圣经》都警告过我们:虽然很多人都被点名,但很少有人被选中

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

失败的企业家哭诉:“为什么会是我?”他的投资合伙人也难逃厄运,因为失败而捶胸顿足:“为什么不是我?”“为什么不是我们?”“看看我们的产品

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

这一家充满怨恨的企业决不会就这样默默地退出市场,连一个报仇雪恨的机会都不给自己

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

更糟糕的是,由于谁也说不清楚为什么这一家企业成功了,而那一家企业却失败了,所以用来投资新产品和新企业的资本往往会更加谨慎地选择投资方向

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

即使一家高科技企业在季度公告中仅仅宣布了利润的小幅度下跌,在接下来的一天中这家企业的股票价格就会暴跌20%~30%,这种现象并不少见

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

高科技领域中的发明天才以及营销领域的专业人才是美国对抗全球竞争者的两大中流砥柱。我们永远也无法将劳动成本和原材料成本降到最低,所以我们必须沿着价值链进一步发掘其中潜藏的优势

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

具体地说,在高科技产品市场的开发过程中,最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。在此之前,这两个市场之间的差别一直被人们忽视,但事实上,这个差别是如此的重要以至干我们能够理所当然地将其称之为鸿沟,而跨越这条鸿沟则必须成为任何一个长期髙科技营销计划的重中之重

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

如果能够成功地跨越鸿沟,髙科技企业就可以迅速稳固自己的地位,获得可观的利润。但跨越行动一旦失败,企业也会随之一败涂地

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

当寄居蟹离开限制它生长的贝壳之后,它需要马上找到下一个更大的贝壳作为寄居场所。同样,髙科技企业在成功跨越鸿沟之后也要尽快找到一个新的归宿

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

。所以说,这本书最后仍希望金融、组织开发和研发领域的有识之士能够继续提出一些新的策略。

绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020

一直以来,人们对营销的理解就是开拓流行产品的市场并创造市场需求的长期趋势。但由于这两种技能是相互对立的,所以营销人员在全面开启营销计划之前首先需要决定自己的目标——是流行还是趋势

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

从新技术产品使用周期中所吸引的消费者类型这个角度,该模型描述了新技术产品在市场中的渗透过程: 正如你所见,我们看一下图卜1中的这条钟形曲线(正态分布曲线)。该曲线的各个部分大致与其标准差所在的位置相一致。也就是说,早期大众和后期大众位于均值周围一个标准差之内的区域,早期采用者和落后者位于两个标准差之内的区域,而在一项新技术的发起之时(曲线的最左边),也就是均值周围三个标准差之内的区域,就是所谓的创新者所在的位置

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

技术采用生命周期 上述各个群体的不同,就在于他们对于一项基于新技术的不连续创新所做出的特定反应。每个群体都代表一种独特的“心理描述”(psychographic)这是心理学和人口统计学的一个结合,它使得这个群体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别。了解每个群体的心理描述及其与其他群体的相互关系,是高科技营销的一个关键所在

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

。如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明,并且公路上也有了足够的服务站时,我就会考虑购买”,那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者,在这个模型中被称之为“早期大众”(earlymajority)。如果你说:“当大多数人都开始使用电动汽车,并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者,也就是“后期大众”(latemajority)的一员。但是,如果在你居住的街区中,你是第一个使用电动车的人,那你就可以被称为“创新者”(innovator)或者“早期采用者”(earlyadopter)。

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

事实证明,从营销学的角度来看,只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式,或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时,我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要。在学术上,这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”(discontinuous innovations)。而与之相反的另一个术语,“连续性创新”(continuous innovations),则指的是产品的正常升级,这种创新并不需要我们改变当前的行为。

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

例如,当佳洁士承诺能使你的牙齿更洁白,这就是一个连续性创新。因为你每天还在使用同样的牙刷,以同样的方式刷你的牙齿。当福特公司生产的新款Taurus汽车向你承诺更远的里程,当戴尔公司的最新型电脑向你承诺更快的运行速度和更大的存储空间,或者当索尼公司的电视机向你承诺更清晰更明亮的电视画面时,这些也都属于连续性创新。因为作为一名消费者,你并不需要为了采用这些改进的技术而改变自己的行为

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

但是,如果索尼公司生产的电视机是一台髙清电视,它将与当今的广播标准不兼容,这就需要你想办法寻找特定的编码资源。这就是一种不连续性创新,因为你必须改变自己以往收看电视的习惯

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

持性设施也无法相容。在所有的这些例子中,无论是消费者的行为方式还是已有的基础设施,都需要发生一些显著的变化才能与这些技术创新相配合。这就是这种类型的创新被称做不连续的原因所在

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

连续性创新和不连续性创新之间的不同,就在于是否需要消费者对自己的行为做出改变

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

在任何一个市场中,创新者并不多见,但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐,这一点是非常关键的,因为当新产品投放市场时,他们的认同能够为其他消费者带来购买信心

1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020

与创新者相同,早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品,但与创新者不同的是,早期采用者并不是技术专家。他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势,并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相连系的群体

1.2 高科技营销模型 January 10, 2020

关键就是要保证这个过程平稳、顺利地运行下去,就像在接力赛中一位运动员适时地将接力棒传给下一位运动员,或者像人猿泰山一样灵活地从一棵树藤跃到另一棵树藤。在这个过程中,始终保持一种前进的势头是非常重要的,因为这样可以创造出一种从众效应,这种效应能够令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品

1.2 高科技营销模型 January 10, 2020

除此之外,还有另外一个原因促使企业保持一种前进的势头,那就是尽力赶超下一项即将兴起的新技术

1.2 高科技营销模型 January 10, 2020

如果明天你的产品将不再流行,那么今天你一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之窗”(window of opportunity)这个想法

1.2 高科技营销模型 January 10, 2020

如果你能够第一个到达那里,“抓住曲线的最左端”,并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线,从而建立一种业界内的事实标准,那么你就能够迅速聚敛到大量的财富,并在很长的时期内“拥有”一个绝对有利可图的市场

1.4 幻象与醒悟:钟形曲线中的裂缝 January 10, 2020

如图1-2所示,你可以看到,技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化,唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离——也就是说,如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话,那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难

1.4.1 第一个裂缝 January 10, 2020

一个典型的例子就是世界语(Esperanto)软件,虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件的结构界面,但是很多人都根本不知道如何进行操作

1.4.1 第一个裂缝 January 10, 2020

我们可以看到,神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品在市场开发方面存在着类似的问题:虽然这两项技术意义非凡、功能强大,而且能够建立起一种全新的工作系统,并确实得到了创新者的喜爱,但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用者群体中

1.4.2 另外一个裂缝 January 10, 2020

简单地说,早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客。然而大部分后期大众却并非如此

1.5 发现鸿沟 January 10, 2020

但是,真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝,即一个位于创新者和早期采用者之间,另一个位干早期大众和后期大众之间。不是的,真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟

1.5 发现鸿沟 January 10, 2020

早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”(changeagent)。凭借率先在行业中推行这种变革,早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益,无论是更低廉的产品成本、更快速的产品营销、更完整的顾客服务,还是其他一些类似的业务优势,早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品,而且,他们也已经准备好向顽固的保守分子宣战,将这种变革作为一项伟大的事业来维护

1.5 发现鸿沟 January 10, 2020

相比较来说,早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”(productivity improvement)。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步,而不是根本性的变革

1.5 发现鸿沟 January 10, 2020

首先,正是由于这些不相容之处,我们才可以得出:早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。其次,正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性,我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策

1.6 鸿沟中的牺牲者 January 10, 2020

在第二年,也就是推出正式产品的第一年,这家公司赢得了更多早期采用者的青睐,其中还真的有几笔大生意。公司的收入也达到了预订目标,每个人都确信这家公司要腾飞了,尤其是公司的风险资本家,他们计划公司明年的销售收入要上涨300%。(是什么让风险资本家们得出了这个数字?当然是技术采用模型!我们不是正处于技术采用模型中的髙速发展期吗?我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给那些竞争者。我们现在仍然面临着难得的机遇,我们要趁热打铁,必须马上行动起来!)今年的圣诞节晚会在一个不错的酒店中举行,水晶玻璃杯中是上好的葡萄酒,晚会的主题就是“远大前程”。 在第三年初,公司的营销团队进行了大规模的扩张,一些重要的营销战略和广告宣传活动也正在有条不紊地运行,各地的分公司纷纷开业,而公司的产品也逐步得到了更多顾客的认可。但是[…]

1.6 鸿沟中的牺牲者 January 10, 2020

20世纪80年代早期,经常出现在各大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能(AI)——或者被称为“放在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西,很多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系,例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等

1.6 鸿沟中的牺牲者 January 10, 2020

当人工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候,它确实面临着太多的障碍:缺少主流硬件的支持,很难与现有系统兼容,没有固定的设计方法,以及缺乏能够熟练操作这款软件的人才

第2章 高科技营销的启示 January 10, 2020

然而,如果你打算冒着风险将自己的时间和金钱投资于高科技行业,你就真正需要了解这样一个问题:高科技企业究竟应当如何进行市场开发呢?下面这句谚语恰恰是你需要的答案: 一开始那里有一座山……这座山就是所谓的早期市场,由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成,但是通常情况下,企业并不能从这个市场中获得足够的资金来实现一些宏大的战略目标。 后来那座山消失了……这就是所谓的鸿沟期,在这个时期内,早期市场中的有远见者仍然在努力实现其野心勃勃的计划,而主流市场中的实用主义者却选择静观其变,等待着发现这些产品是否可以为他们带来一些好处。 但最后那里又出现了一座山。如果一切顺利,你的企业和产品平安度过了鸿沟期,随后由早期大众和后期大众构成的主流市场就开始兴起。只有他们才是[…]

2.1 基本原则 January 10, 2020

从髙科技行业的角度出发,市场应当满足以下条件: 拥有一组实际存在或者潜在的顾客, 拥有一系列特定的产品或服务, 市场中的顾客普遍都具有某些需求, 在决定是否抅买的时候,市场中的顾客需要相互参考。

2.1 基本原则 January 10, 2020

具体地说,如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品,但是他们却无法相互参考对方的意见,那么这两个人就不处于同一个市场中

2.1 基本原则 January 10, 2020

这也就是说,如果我向波士顿的一名医生销售了一台示波器,这名医生要用这台机器监测病人的心跳,然后我又向扎伊尔的一名医生销售了一台同样的示波器,而且这台示波器也要用来监测病人的心跳,但是非常重要的一点是:这两位医生之间并不具有任何可行的交流手段,那么在这种情况下,我面对的就是两个不同的市场。同样,如果我将示波器卖给波士顿的医生之后,又将同样的示波器卖给住在这名医生隔壁的一名研究声纳装置的工程师,这时我面对的也是两个不同的市场

2.1 基本原则 January 10, 2020

营销专家一直非常坚持市场细分这个观点,因为他们知道,营销人员很难在相互之间无法交换意见的顾客群体中实行任何有意义的营销计划

2.2.2 早期采用者:有远见卓识的人 January 10, 2020

有远见者通常是非常少见的,他们拥有非凡的洞察力,能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来,他们也能够将这种洞察力转变为一个具有髙可见度和髙风险的项目,而且他们的号召力还能够激 励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是髙科技产品的早期采用者

2.2.2 早期采用者:有远见卓识的人 January 10, 2020

有远见者追求的并不是小小的改善,而是根本性的突破

2.2.2 早期采用者:有远见卓识的人 January 10, 2020

有远见者之所以对高科技企业具有强有力的驱动作用,原因就是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目,这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报,而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目

2.4 主流市场 January 10, 2020

主流市场的主宰者就是早期大众,在髙科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists),而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反,他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者

2.4.2 后期大众:保守主义者 January 10, 2020

从数学角度来看,技术采用生命周期模型告诉我们:实用主义者和保守主义者的数量大致是相同的。换一种说法就是,在任何一个特定的技术采用生命周期中,保守主义者大约占据顾客总量的1/3

2.4.2 后期大众:保守主义者 January 10, 2020

保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说,他们往往对传统更加信任

2.4.2 后期大众:保守主义者 January 10, 2020

对于高科技行业来说,保守主义者具有极大的价值,因为他们可以大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。如今,美国几乎已经将大部分的这种市场拱手让给了远东国家,这个事实就是一个很好的证明,美国之所以在这个方而敌不过远东国家,并不是因为这些国外的制造业具有明显的成本优势,而是因为美国的企业没有很好地进行产品规划和营销想象

2.7 回到鸿沟 January 10, 2020

在这个过渡期中最大的一个问题就在于,髙科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候,我们会发现:相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距,当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时,这种信用差距就产生了

2.7 回到鸿沟 January 10, 2020

然而实用主义者则恰恰相反,他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。当实用主义者打算购买一件产品的时候,他们希望获得广泛的参考意见,而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价

2.7 回到鸿沟 January 10, 2020

但实用主义者并不会在新潮的事物上押太多的赌注。他们更习惯从现实出发,为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量

2.7 回到鸿沟 January 10, 2020

有远见者喜欢创造一些新产品,他们一直在不断地努力使自己的远景计划变为现实

3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020

事实上,真正贪婪的投资者——有时又被称为“秃鹫投资者”(vulturecapitalist),会利用充满挣扎与失败的鸿沟期作为一种手段来低毁当前的企业管理者,进而拉低企业的股权价值,以便他们在下一轮投资中能够有机会巩固自己对企业的支配权,他们可能会在企业安插一个新的管理团队,甚至更险恶的做法是以极其低廉的价格占有企业某一项重大的技术资产

3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020

进入主流市场确实是一种进攻性的行动。因为主流市场中有很多企业早已经与你的目标顾客建立起了良好的合作关系,而你的入侵必然会引起它们的憎恨,于是它们必定会想方设法将你拦在门外。况且,作为一家刚刚进入市场、尚没有经过任何考验的企业,顾客本身对你也没有太多的了解,他们对你的怀疑之心也是不可避免的。这样看来,市场中根本没有人希望你出现。在他们的眼中,你就是一个名副其实的入侵者

3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020

,1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆,从此人们称这一天为D-Day

3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020

幸运的是,D-Day策略可以帮助髙科技企业避免这种失误。它能够调动起整个企业的热情和力量,并帮助企业将全部力量集中在一个髙度具体的目标上,而且这个目标还能够很快实现,并能够帮助企业获得长期的成功

3.2 如何生火 January 10, 2020

在制定营销决策的时候,大部分高科技企业的领导者都会一意孤行,一直避免对市场空白采取有效的行动。这就像厌恶婚姻的单身汉一样,平时他们说话做事都非常有风度,但是当婚礼的钟声敲响时,他们往往选 择逃避,将可怜的新娘一个人留在教堂中。为什么会这样呢? 首先,我们要理解这是意志的失败,与个人智慧没有关系

3.2 如何生火 January 10, 2020

如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白.那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样,最终只能是徒劳无益

3.2 如何生火 January 10, 2020

成卷的报纸就代表着你的营销预算,而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。然而,如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物,那么不管你在木柴下面放了多少报纸,它们都迟早会被烧得一干二净,但木柴却永远不可能燃烧起来

3.2 如何生火 January 10, 2020

即使是仅仅因为整体产品的杠杆影响力,高科技企业也应当避免以销售量为目标的营销策略。但是这种营销策略实在太诱人,以至于企业总能够找到各种各样的论据来支持自己的做法

3.2 如何生火 January 10, 2020

无论是在产品销售周期的初始阶段,还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段,口碑营销都是一个非常关键的策略

3.2 如何生火 January 10, 2020

如何才能加快速度获得这一至高无上的领导地位呢?其实这只是一个简单的数学问题。如果你想成为某一个市场的领导者,你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额——尽管最终你或许只能拥有30%~35%的市场份额,但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50%。所以说,你可以计划在未来的一段时间,比如说今后两年间,你希望创造多少销售量,然后将这个销售量翻一倍得到的数字就是你要获得的市场份额。精确地说,这个数字实际上是你能够获得的最大市场份额,因为我们的计算过程中利用了一个非常重要的假设,即你将获得的所有销售量都来自于同一个市场细分。因此,如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位——并且我们一定要做到,因为我们知道实用主义者总倾向于从市场领导者手中购买产品,而我们最重要的一个营销[…]

3.3 微软的命运 January 10, 2020

通常情况下,高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为,它们要想方设法破门而入,利用各种骗术窃取财富。对于那些无所畏惧的市场领导者来说,由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队,所以对他们来说,更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署,发动全部的前线力量一举出击。但是对于乳臭未干的新挑战者来说,这种策略很明显是非常愚蠢的

3.3 微软的命运 January 10, 2020

事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略:认真地选择目标,集中力量发起迅猛的攻击,然后立即进驻这片阵地并严加防守

3.3 微软的命运 January 10, 2020

3.4 市场空白之外 January 10, 2020

对于髙科技企业来说,如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场,一个关键的做法就是,把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说,企业要盯准一个市场细分,并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系,顺利进入下一个规模更大的市场细分。我们可以举个例子来看一下,当苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候,它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门

3.4 市场空白之外 January 10, 2020

应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式,因为应用软件是与终端用户直接接触的,而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体

3.4 市场空白之外 January 10, 2020

平台销售商并不适合采取纵向营销模式,因为它们的产品并不会针对不同的市场空白进行频繁的改变

3.4 市场空白之外 January 10, 2020

因此,正是由于技术采用所提供的内在驱动力,而不是产品本身具有的任何独特性质,平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式,即使这看起来并不是一个自然的结果。但是令平台销售商感到欣慰的是,当一个更庞大的市场逐渐兴起时,它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用

3.4 市场空白之外 January 10, 2020

但是我也从中受到了启发,那就是后来我称之为“龙卷风”的一个思想,即技术采用生命周期中跟随在保龄球道期之后的大市场阶段,这个思想就是我的第二本书《龙卷风暴》的主题

3.6 Clarify:—家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

对于正试图跨越鸿沟的企业来说,答案是很明显的:集中全部力量盯准市场空白,然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要

3.6 Clarify:—家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

在网络硬件市场空白中取得的成功使得Clarify公司能够顺势将自己巨大的影响力延伸到另一个相关市场,那就是计算机软件和系统市场,在这个市场中Clarify将有机会与微软公司这样的大客户进行合作。不过你要注意,这时企业面对的顾客问题不再是系统的复杂性,而往往是比以往任何时候更多的顾客致电次数。Clarify在计算机领域中的成功又将自己的影响力扩张到电信行业,在这个行业公司又需要面对一个全新的顾客需求,那就是努力将每一次客服电话的接通转变成一次难得的销售机会。这就促使Clarify公司迅速开发出一套辅助产品线,也就是所谓的ClearCallCenter。随后这项产品又在金融服务行业中得到了广泛的应用

3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020

他们知道自己的公司正处于可怕的鸿沟之中,他们也知道要想尽快脱离鸿沟的困扰,最为关键的一步就是寻找一个适当的市场细分作为前沿阵地,于是杰夫带领公司的管理团队对他们手中掌握的截至当前的顾客体验进行深入的调査,然后他们发现并决定瞄准一个非常小的市场空白:《财富》世界制药公司500强中的药政事务部门。如今整个世界上只有大约40多个这样的部门,而即使是最大的部门也才有十几名工作人员,所以你可能觉得难以理解:为什么一家公司要放弃“所有大型企业中需要处理复杂文档工作的一切人员”,而将自己的市场范围缩小到一个全球可能仅有一千人的规模呢?

3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020

这个问题的答案就是,当你在选择跨越鸿沟的目标时,重要的不是市场中的消费者数量,而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响

3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020

这样看来,Documentum公司销售收入超过1亿美元的成就在很大程度上应当归功于这种连锁反应。这就是市场空白营销模式的杠杆影响力得到充分发挥的一个例子

3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020

为什么Palm Pilot能够做得如此成功呢?原因很简单,它只是克服了其他同类产品中存在的问题。我们从这个例子中可以学到一个非常重要的教训:合理有效的精简能够为我们带来成功

3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

20世纪末期,智能卡市场的主导者无疑是Gemplus,它占据了全世界的智能卡市场中大约80%的份额。但有趣的是,它几乎所有的市场份额并不来自于美国。原因是什么呢?接下来我们就来看一下这些庞大的市场份额究竟来自哪里,以及我们是否能够洞察其中的规律所在。智能卡的最大市场在欧洲,因为那里的人们通常要使用智能卡拨打公用电话

3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

由于公用电话电报署采取的是一种封闭式的系统,它只能单边决定推出哪些产品,而消费者则必须接受这些产品,尽管这些产品事实上并不会侵犯他们的利益

3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

随后,智能卡又迅速从通信行业进入下一个市场空白。它们在卫星分布式付费电视的视频解码器中又派上了用场。除此之外,智能卡还被应用在停车场智能收费系统、公路收费系统、军事基地身份系统,以及载有病人信息的医疗卡等很多领域。你发现这其中的规律了吗?智能卡的每一种应用都是一个封闭式的系统,只允许一个中心机构单边地对系统的结构进行设置。这样就能够保证智能卡的某一个应用市场可以迅速达到饱和,从而证实了新的产品设施在经济方面的优势

3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

如今,美国是全世界封闭程度最低的一个群体,因此我们并不难理解为什么美国对智能卡的使用程度仍大大落后干其他的国家

3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020

鸿沟理论告诉你:“从局部出手,然后逐渐扩散,占领整个市场。”这里的局部就是指封闭式群体中的一些拥有髙安全性的网络应用领域,例如公司、金融交易、民用和军用智能、医疗信息共享以及其他一些类似的应用领域

3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020

我们已经知道,实用主义者在决定采用某项新技术的过程中,他们最关注的一个衡量标准就是其他人对产品的认可

3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020

。你唯一能做的就是选择某一个市场,然后努力令市场中的所有顾客接受你的产品,成功之后再继续转入另一个市场

3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020

然而在正常的情况下,应用软件企业则非常适于凭借空白市场的扩张而进入更广阔的市场。并且,在任何一个你已经完全占领的空白市场中,你都有可能长期维持市场领导者的地位。毕竟,实用主义者并不喜欢朝三暮四

3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020

当市场规模逐步变大的时候,操作平台企业反而具有更大的优势。因为它们能够自由地在同一时间参与到很多价值链中,它们的产品也能够同时进入多个市场细分之中

第4章 瞄准目标 January 10, 2020

对于髙科技企业来说,成功跨越鸿沟的基本原则就是确定一个具体的空白市场作为出击点,然后集中全部资源,竭尽全力获得这个市场细分的绝对领导扠。从这个意义上说,这其实就是一个直截了当的市场进入问题,解决这样一个问题的途径我想大家都已经非常熟悉了

第4章 瞄准目标 January 10, 2020

首先你要将所有潜在的顾客划分为几个不同的市场细分,然后对每个市场细分具有的吸引力和内在价值进行评价,当你把目标限定在一个很小的市场范围内并得到一个空白市场的“最终名单”之后,你还需要想办法对一些重要的因素进行评估,例如各个空白市场的规模、它们的产品销售能力,以及其他竞争者对这些市场的防御程度。最后你要做的就是根据你所得到的信息选择一个合适的空白市场,并集中全部力量征服这个市场中的所有消费者。这项任务到底有什么难的?

4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020

但是不管怎么样,最终的结果只有两个:要么我们取得胜利,成功占领了目标空白市场;要么我们惨遭失败,公司股权价值的一大部分甚至全部都化为泡影。总之一句话,这种决策不仅非常关键,而且还会令高科技企业耗费大量的成本,一旦出现失误,等待它们的只有最为严厉的惩罚。

4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020

了解了这些之后,我们就要思考这样一个问题:高科技企业如何才能在缺少足够的信息或者没有任何有用信息的时候,制定在公司发展历程中最为关键的营销决策

4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020

虽然早期市场中的有远见者已经体验过我们的产品,但是他们的心理特征与我们当前的目标顾客——实用主义者——存在着根本的差别,因此在根据迄今为止取得的营销成果推断下一步的行动时,我们一定要十分小心。换一句话说,我们现在就恰好处于一种风险大、数据少的状况

4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020

营销数据这种东西就像腊肠一样旦你知道它是怎么做出来的,你对它的胃口就会消失得无影无踪。特别是那些针对市场规模做出的各种预测,即使有些预测结果确实来自于行业内最德髙望重的预测公司,即使新闻媒体经常报道这些公司对某一项新技术或者新产品的未来充满希望,但事实上,这些预测结果仅仅是建立在各种不切实际的假设之上。尽管每一种假设都会对企业最终制定的项目和计划造成巨大的影响,但是你要知道的是:这些假设仅仅代表了某些市场分析家的观点,尽管他们拥有丰富的经验,然而对于刚刚问世的新技术产品来说,他们的观点其实也只是一些武断的猜测而已

4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020

这也就是你为什么总是听到他们这样说:“1995年市场总额将达到10亿美元,如果我们能够得到5%的市场份额……”当你听到这种话的时候,一定要礼貌地转身而出,但同时也要悄悄按住你的钱包。这种企业是不值得你投资的

4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020

你要明白这一点:在你制定营销决策时,基于一定信息的直觉才应当是你最值得信赖的工具,而不是对不可靠数据进行分析而得到的原因。

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

有些时候,用右脑的直觉策略代替左脑的逻辑想法往往能够收到更好的效果。你可以请教任何一位伟大的运动员、艺术家或者有号召力的领导,总之,可以请教任何一位伟大的决策者,所有这些人都会告诉你一个十分相似的决策过程,虽然在提前准备或者事后回顾某一次现场表演中的重要阶段时,他们更经常使用的是一些具有分析和思考性质的决策工具,但是在表演过程当中,真正起作用的却是人们的直觉

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

这个问题的关键就是理解人们的直觉——更具体地说,应当是基于一定信息的直觉究竟是如何起作用的

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

所以,对头脑中的图像进行加工的第一个原则就是:如果你记不清楚某个想法,那就不要继续了,因为这个想法并不值得你进行思考。或者我们也可以用一种更积极的方式来表达:只选择那些容易记住的想法

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

我们知道,某些文学作品就是用一些难以忘记的角色来代表某一个更广阔的人类群体,例如哈姆雷特、希斯克利夫、甚至是警探哈里。同样的道理,在营销计划中我们也可以将整个目标顾客群体用一些直观的图像来代替,比如追求时尚的青少年、雅皮士(年轻有为的专业人士),又或者是穿灰色法兰绒西装的人。所有这些仅仅是一些直觉的图像——他们是某些更复杂的现实群体的代表,人们只是从一些范围更大的图像集合中将这些特别的图像挑选了出来,因为他们恰好与挑选人的某些经历或特征相一致。用一句简单的话说就是,他们是一些容易记住的形象。

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

我们可以将这些图像称为一种具体的“形象”(characterizations)。可以说,这些角色代表的是一些特别的市场行为

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

现在,有远见者、实用主义者和保守主义者就代表了这样一组形象,他们与追求时尚的青少年、雅皮人士等等并没有太大的差别,唯一的不同就是前者代表了一种更高程度的抽象

4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020

我们需要最大限度地充实这些形象,让他们变得更加具体,更适合作为我们的目标市场。这就是“目标顾客形象刻画”(target-customercharacterization)的作用。

4.3 目标顾客形象刻画:情景刻画的用途 January 10, 2020

高科技企业在跨越鸿沟时制定的市场细分营销战略最容易出现问题的地方就是在一开始的时候,它们应当将全部力量集中在某一个目标市场或者目标细分上,而不是集中在某一个目标顾客身上

4.3 目标顾客形象刻画:情景刻画的用途 January 10, 2020

市场是一种客观、抽象的事物,例如个人计算机市场、兆字节存储器市场、办公自动化市场等

4.3 目标顾客形象刻画:情景刻画的用途 January 10, 2020

所谓的目标顾客形象刻画就是指你要正式地开始刻画这些人的形象,将他们从你的头脑中拿出来,放在整个营销决策团队的面前。这里的中心思想就是针对每一种不同类型的顾客和不同的产品应用进行刻画,尽可能创造出更多的顾客形象。(事实证明,随着你刻画出的顾客形象越来越多,大约在20~50个的时候,你会发现这些形象之间也开始变得越来越相似,也就是说,你现在只是在不停地重复着相同的刻画方案,最多也只是有一些微小的不同,因此你其实只创造出了8~10个完全不同的顾客形象。)一旦构造出了一系列基本的目标顾客形象,我们就可以应用各种技巧将这些“数据”进行缩减,整理出一份最重要的单子,详细列出你理想中的目标市场细分能够为你带来的销售机遇

4.4 电子书:一个很有解释力的例子 January 10, 2020

现在假设我们面对的是同样一种状况和同样一种想要的结果,但是我们在当前的情景中加入了新技术这一道具。这样一来你就只需要刻画三个因素: ?新方法:有了新产品之后,终端用户会如何完成他想做的事情呢? ?促成因素:这个新方法中到底有哪些因素可以帮助用户脱离困境,完成他自己想做的事情呢? ?经济回报:新产品帮助用户节省了哪些成本,或者说为用户带来了多少回报呢?

4.4 电子书:一个很有解释力的例子 January 10, 2020

在开始刻画顾客形象之前,你首先需要在画纸的上端注明一些简略的信息,其中包括这项产品的终端用户、技术性购买者以及财务性昀买者。对于企业市场来说,这些关键的数据应当主要包括:行业、地理位置、所属部门以及工作主题。对于消费者市场来说,你注明的信息要和他们的心理描述有关,例如年龄、性别、经济状况以及所属的社会群体

4.4 电子书:一个很有解释力的例子 January 10, 2020

高科技企业应当将营销部门和研发团队的全部力量集中起来,关注某一个具体的情景:这些顾客将会如何购买并使用我们的产品

4.5 情景加工:市场开发策略的清单 January 10, 2020

市场开发策略清单是由一系列有关市场进入计划的问题组成的,其中每一个方面的问题都引入了一个与跨越鸿沟有关的因素,这些问题主要包括以下几个方面: ·目标顾客 ·强有力的购买理由 ·整体产品 ·合作伙伴与联盟 ·产品销售 ·定价 ·竞争 ·定位 ·下一个目标顾客群体

4.5 情景加工:市场开发策略的清单 January 10, 2020

在一开始的时候,顾客通常不能完全信任我们的企业。但是,空白市场营销的优势之一就是:只要我们的企业能够专注于某一项能够有效解决顾客问题的整体产品,顾客对我们的怀疑和抗拒就会很快被克服

4.6 牢牢抓住出击点 January 10, 2020

将全部力量集中在整个空白市场上通常是一件比较困难的事情,尤其对于一些本身就是技术狂热者或者有远见者的企业家来说则更是如此,因为他们个人并不会做出与实用主义者相同的反应,所以他们也很难相信我们在这本书中提出的有关市场驱动力的观点

4.6 牢牢抓住出击点 January 10, 2020

但在跨越鸿沟的时候,可能会令你感到欣慰的一个好消息就是,你并不一定非要选择一个最佳的前沿阵地才能保证自己获得成功。你必须完成的任务是:一旦你选择了某一个前沿阵地,你就一定要集中全部的力量尽快地攻占它

4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020

最后,当你打算集中全部力量向目标市场细分发起进攻的时候,你迟早会考虑这样一个问题:这个目标市场细分究竟能够为你带来多少收入?对于这个问题,人们通常都会认为市场规模越大,企业就能够获得越多的收入。但事实上大部分情况都不是这样的

4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020

但如果你想成为业界内的标准,你在将来一年的时间里从目标市场细分中争取到的新订单应当达到你接到的所有新订单的一半,而且是越多越好

4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020

假设你在将来一年中争取到的新订单有一半来自于目标市场细分——真的很难想象,就在几天之前你甚至根本没有考虑过这个问题。假如说你的收入目标一共是1000万美元,这就意味着你希望从目标市场细分中获得500万美元的收入。同时这也说明,如果你希望成为目标市场细分中的领导者,你获得的这500万美元收入应当代表目标市场细分中新订单总额的一半。我们还可以换句话来说,如果你希望在明年获得1000万美元的销售收入,那么你就不应当选择一个新订单总额会超过1000万美元的市场细分作为自己的目标

4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020

所以说,成功跨越鸿沟的经验法则其实很简单:根据你自己的收入目标选择适当的市场规模

4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020

必须时刻鳘惕,不要跨越口碑营销的边界《>无可否认,我们的目标是成为小池塘里的大鱼,但我们也不想被困在一两个小水洼里艰难地游行

4.8 小结:目标市场的选择过程 January 10, 2020

目标市场的选择过程

第5章 集中军力 January 10, 2020

“我发现,与只会说好话的人相比,那些既会说好话又随身带着枪的人总能从这个世界上得到更多的好处。” —威利·萨顿(WillieSutton)

第5章 集中军力 January 10, 2020

威利这句话只不过是复述了任何一位军事领导人都会一再强调的一个事实:如果你准备发动一场侵略,你最好马上组织起一支勇猛的队伍来支持你的行动

第5章 集中军力 January 10, 2020

如果说要发起入侵战争,我们之中有谁会更想要一组令人志气高昂的标语,而不是一系列精良的作战和防御武器?有谁会愿意花钱买断电视上的广告时间,而不是花钱购买导弹和军需品?

第5章 集中军力 January 10, 2020

在高科技企业的管理人员中普遍流行着这样一种看法:营销活动主要依靠某些长时间的战略性思考(前提是你确实有时间思考)和大量有谋略的销售人员,但却仅此而已,这两者之间也不具有任何联系。然而事实上,营销活动的最大贡献恰恰就是来自于这两者之间的联系

第5章 集中军力 January 10, 2020

用世界各地所有赌徒的话来说,我相信这一局我百分之百能贏

5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020

这些技术狂热者有一句座右铭:真正的技术专家根本不需要整体产品。

5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020

我们还可以考虑类似的例子,为什么实用主义者对英特尔微处理器的喜爱要胜过Digital公司的阿尔法(Alpha)微处理器?为什么他们更偏爱WindowsNT操作系统而不是Linux?为什么他们更倾向于选择甲骨文公司开发的数据库,而不是Sybase?为什么他们对LotusNote的评价要胜过Novell公司的Gmupwise?为什么他们更愿意购买惠普打印机而对利盟的产品不屑一顾

5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020

从上面介绍的所有例子中,我们可以发现这样一个现象:如果仅仅从一般产品来考虑的话,实用主义者偏爱的产品都算不上出色,但是如果从整体产品的角度来考虑,他们偏爱的确实是更加优秀的产品。

5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020

实用主义者会对整体产品进行综合的评价,然后决定是否购买。你交付到顾客手中的一般产品是整体产品中的核心部分,所以千万不能在这个部分上出现差错

5.3整体产品规划 January 10, 2020

5.3整体产品规划 January 10, 2020

早期市场和主流市场之间最根本的不同就在于,前者愿意凭借自己的力量组合出他们理想中的整体产品(目的是大大提升自己的竞争能力),但后者并不会这样做

5.3整体产品规划 January 10, 2020

他们从未考虑过整体产品的规划,他们只是异想天开地以为自己的产品那么出色,肯定会吸引大批的消费者排队购买,那些开发外围产品和服务的第三方也会自动找上门来

5.3整体产品规划 January 10, 2020

图5-2 简化的整体产品模型

5.3整体产品规划 January 10, 2020

通常情况下,髙科技企业仅仅向大部分潜在的目标顾客提供80%~90%的整体产品,很少有顾客能够获得100%的整体产品。然而不幸的是,只要髙科技企业向目标顾客提供的整体产品出现了任何的不完整,最后的结果都小外乎两种:要么顾客自己补充缺少的产品和服务,要么顾客觉得自己被欺骗了

5.6罗盛软件公司与客户机/服务器业务应用 January 10, 2020

罗盛公司采取的重点集中策略到底收到了什么样的效果呢?一开始的时候,这项策略还没有引发任何令人印象深刻的效果。在这项计划刚开始推行的第一年里,罗盛公司在医疗领域获得的收入比原来翻了一番,但是这些收入仍不及公司全部收入的10%。通过对以往资料的回顾,罗盛公司发现企业营销团队的分布范围比较狭窄,所以它马上采取行动,重组公司的营销部门,使其专门为医疗机构提供支持。第二年很快过去了,公司在医疗领域获得的收入占总收入的比例增长到了15%,并在以后的几年中一直保持着高于20%的比例。在1998年财政年度结束的时候,罗盛公司在医疗领域获得的收入比例超过了30%,而且在这短短的几年中,这家公司的资产也由原来的4000万美元增长到最后的2亿美元。更重要的是,尽管紧随其后的大众软件公司对罗盛也造成了[…]

5.7萨维公司与实时存货跟踪市场 January 10, 2020

现在我们介绍跨越鸿沟的另一种情景,髙科技企业准备进攻的主流市场中并没有竞争者的防守(好消息),原因是没有人认为这个市场有利可图(这就是一个坏消息了)》这时销售商需要在没有任何基础的情况下凭借自己的力量创造出一个新市场

5.7萨维公司与实时存货跟踪市场 January 10, 2020

如果萨维公司对自己的黯淡前景无动于衷,那么它几乎不可能在硅谷这样的地方留住一个出色的产品研发团队。因此,萨维公司的管理者决定向某一个商业前沿阵地发起进攻,迅速跨越面前这条阻碍自己发展的鸿沟。幸运的是,萨维公司终于决定出手了,而且它选择的商品市场也是非常正确的,那就是全世界各地的船厂,因为这些工作场所与电影《沙漠风暴》中需要这种产品系统的战场是非常相似的

5.7萨维公司与实时存货跟踪市场 January 10, 2020

船厂面对的问题与电影中的战场是一样的。看着面前堆积如山的存货,你知道你想要的物品就在这一堆存货里,但是你要去哪里找呢?如果你要找的物品很容易腐坏,你可能很想在它们变味之前确定它们的位置。如果你要找的物品不容易腐坏,你可能想尽快找到它们,然后把它们送到车间中的生产流水线上,否则因为缺少原材料存货而导致的停工可能会给你带来巨大的损失。由于实时存货管理方式已经在当今的世界中占据了主导地位,所以萨维公司的这款存货跟踪系统将会迅速地从企业“愿意拥有”的一种产品变成一种对其至关重要的产品。因此,萨维公司与丰田集团曾合作制定了一项早期计划,当时丰田集团向萨维公司传授了很多实时存货管理方面的宝贵经验,最后,萨维公司决定将这个计划进行扩展,并将其作为进攻前沿阵地的基础

5.8合作者和同盟 January 10, 2020

当然,有些企业之间也成功地实现了战略同盟关系。我们不妨考虑SAP、惠普和安德森咨询公司之间达成的同盟关系,它们战胜了IBM,顺利地成为客户机/服务器ERP(企业资源规划)系统市场中最重要的一家供应商。或者我们还可以考虑英特尔和微软结成的同盟,有些人称之为Wintel两强垄断,如今这个同盟也成为了个人计算机行业中的霸主

5.8合作者和同盟 January 10, 2020

帮助产品管理者制胜的关键因素确实就是强大的战略同盟关系。战略同盟的达成只有一个目的:推进某一个具体目标市场细分中的整体产品基本架构的形成

5.8合作者和同盟 January 10, 2020

战略同盟关系的形成不仅能够让产品管理者从中获益,因为同盟之间的合作能够在更大的程度上保证顾客对整体产品的满意度i而且对每个合作者来说也有好处,因为凭借整个同盟强大的营销力量,它们可以将自己的产品推向一个以前从未涉足的新市场

5.8合作者和同盟 January 10, 2020

当今,我们只需要通过因特网就可以了解这种逐渐兴起的战略同盟关系是如何发挥作用的。首先我们来看网景公司和雅虎公司之间结成的联盟,具体地说,雅虎通过网景公司提供的通道帮助人们寻找到一些有价值或者有趣的网站,而这反过来又会增加人们对网景公司产品(网络浏览器)的需求

5.8合作者和同盟 January 10, 2020

另外,由于其他很多网站也纷纷想方设法吸引并留住顾客,它们还从美国Interactive以及其他一些公司那里购买广告服务,或者从美国邮政或CKM这样的公司手中构买链接交换协议或者一些营销服务。当然所有的这些同盟关系又会为微软和赛门铁克(Symantec)这样的软件公司、Aspect和ReQuisite这样的目录公司、康柏和太阳这样的服务器公司、Viant和Sciem这样的服务公司以及很多其他的高科技企业带来更多的业务量,可以说,所有的这些公司之间又结成了一个巨大的联盟,使得网络商业变成现实

5.8合作者和同盟 January 11, 2020

总的来说,对于正集中军力准备跨越鸿沟的髙科技企业来说,最为关键的一点就是首先对整体产品进行明确的定义,然后凭借强大的战略同盟计划加速整体产品基本构成的开发。这种进攻方案的提出本身就是髙科技企业为了实现目标顾客的购买理由而必须具备的一种能力

5.9小结:在整体产品的管理过程中应当注意的一些地方 January 11, 2020

以下就是我们在整体产品的管理过程中应当注意的八个方面。 (1)利用圆环图(见图5-2)来定义整体产品,然后与其他员工进行交流。图中的阴影区域代表的是整体产品的核心:一般产品,这也是你的企业应当全力关注的领域。图5-2其他领域代表的产品和服务则应当由你的合作伙伴或者联盟企业来提供。 (2)认真回顾整体产品,确保你已经对这个组合进行了最大限度的精简。这就是所谓的KISS哲学(越简单越好)。如果你的产品组合中充斥着很多不必要的产品和服务,你就很难对它进行有效的管理。

第6章 制定战略 January 11, 2020

那么接下来我们需要面对的最大障碍就是竞争。为了成功占领目标市场细分中的前沿阵地,我们需要确定正等待我们的竞争者是谁,我们将要和他们展开什么样的竞争,当前他们与我们的目标顾客已经形成了一种什么样的关系,以及我们应当如何定位才能将这些竞争者从我们的目标市场细分中驱逐出去。 这就是我们所说的“制定战略”

第6章 制定战略 January 11, 2020

准备发起入侵的前夜,让我们来重新规划我们的作战计划。我们已经确定了具体的出击点和目标市场细分,这个市场细分中一直被某个难题困扰着,而正是这个难题为目标市场细分中的顾客提供了一个强有力的购买理由。为了解决这个问题,我们已经规划出一种有效的整体产品,并且已经找到了必要的合作者和同盟企业来共同开发这种整体产品

第6章 制定战略 January 11, 2020

作战的一个根本原则就是任何一支军队都能够打败自己的对手——如果它能够制定正确有效的作战策略

6.1 创造竞争 January 11, 2020

总之,在没有进行综合比较之前,实用主义者并不会急于购买产品。 因此,竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件。所以说,虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争,但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场,你往往需要主动地创造一些竞争

6.1 创造竞争 January 11, 2020

但不幸的是,没有竞争就意味着没有市场

6.1 创造竞争 January 11, 2020

迄今为止,根据我们开发早期市场的经验,髙科技企业面对的竞争更多的来自于可替代的经营模式,而不是竞争性的产品

6.1 创造竞争 January 11, 2020

安于现状、惧怕风险或者缺少强有力的购买理由,这些都会令高科技企业产生懈怠之心,而这种懈怠就是它们需要克服的一个最大障碍。在早期市场中,我们的目标就是争取有远见者的支持,帮助我们克服这个障碍

6.1 创造竞争 January 11, 2020

对于这些有远见者来说,他们的竞争者就是与自己在同一家公司中的实用主义者,因为有远见者和实用主义者都需要庞大的资金来支持各自的项目

6.1 创造竞争 January 11, 2020

可见,这两者之间的竞争围绕的是公司内具体的行动安排,而不是某一种具体的产品

6.1 创造竞争 January 11, 2020

这些比较性评价为消费者的购买过程带来了一种理性的氛围,这让主流市场中的实用主义者们感到非常安心,事实上,这种理性的氛围也属于实用主义者在衡量不同的产品和企业并最终进行评分时使用的一系列评价因素中的一种。并且,通过这些评价因素得到的结论将最终决定主流市场的规模大小和划分方式。事实将证明,Windows个人计算机操作系统才是办公自动化软件的最佳平台,而Macintosh操作系统则依旧在图形处理方面占据优势地位

6.1 创造竞争 January 11, 2020

只有当市场中形成了稳定的竞争局面,并且同时出现了地位稳定的市场领导者时,实用主义者才会决定购买

6.1 创造竞争 January 11, 2020

在试图攻占主流市场的过程中,创造竞争对高科技企业来说是唯一一个最重要的市场决策。第一步你需要将自己的产品定位于某一个具体的产品类别中,而且当前的市场应当已经存在一些销售这种产品的竞争者,而且他们也获得了实用主义顾客的信任。这样一来,你就要通过其他一些合理的购买理由来推销这一类产品,但这时你最好选择实用主义者已经非常熟悉的一些理由。在这种情况下,你的目标就是将自己的产品定位为一个绝对正确的购买选择

6.1 创造竞争 January 11, 2020

我们可以举个例子来看,我可以宣称我是一名最出色的髙科技营销咨询顾问,同时我还拥有文艺复兴期英国文学的博士学位。这句话听起来或许还能让人相信,但对于我的咨询客户来说,“英国文学的博士学位”却没有多少吸引力。但是,如果我宣称自己一直都是一名最出色的营销顾问——这个头衔就能够为我吸引到很多咨询客户了(尽管我不知道如何才能同时成为最出色的营销顾问和自私自利的利己主义者),然而可悲的是,不管在什么样的情形下,周围都没有多少人会相信这句话

6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020

如图6-1所示,竞争性定位罗盘主要包括以下几种内在的驱动力量:

6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020

髙科技营销中一共包括四个价值领域:技术、产品、市场和企业

6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020

早期市场中,几乎所有的昀买决策都由技术狂热者和有远见者决定,最主要的价值领域就是技术和产品。但是在主流市场中,实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策,核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业。从这个意义上说,跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域

6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020

“鸿沟转变”代表的却是一种不自然的节奏。高科技企业在跨越鸿沟的时候,需要从一个能够得到有远见者支持的环境转变到另一个只能被实用主义者怀疑的环境中。这就意味着企业需要从一个熟悉的领域(在这个领域中,企业只需要考虑产品方面的问题)走到另一个陌生的领域(但这时企业需要考虑市场方面的问题),企业面对的顾客也要由一个熟悉的群体(志同道合的技术专家)转变为另一个陌生的群体(对你的产品和公司丝毫不感兴趣的一般顾客)

6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020

如图6-1所示,位于右下方的是持怀疑态度的实用主义者,如果你的目标是成功赢得这些顾客的信赖,那么你要引发的竞争就需要建立在一些以市场为导向的问题上。因为只有以市场为导向的问题才能够得到实用主义者的关注。换句话来说,在早期市场中我们的营销力量关注的是创造以产品为中心的价值属性,但是进入主流市场之后,我们的精力应当集中在以市场为中心的价值属性上

6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020

总之,在髙科技企业跨越鸿沟的过程中,以市场为中心的价值系统必须成为目标顾客价值观念的基础,而以产品为中心的价值系统对该系统进行补充(但并不是完全替代)

6.3 引发竞争:硅谷图形公司的例子 January 11, 2020

如果想要引发一场竞争,你就需要选择两个竞争者作为参照物,然后运用市场的力量对你独特的价值主张进行定位

6.3 引发竞争:硅谷图形公司的例子 January 11, 2020

我们称这两个竞争者中的第一个为“市场替代选择”(marketalternative)。具体地说,它是指市场中的另一家企业,这家企业已经连续很多年为你的目标顾客提供产品和服务了

6.3 引发竞争:硅谷图形公司的例子 January 11, 2020

对于另外一个作为参照物的竞争者,我们称之为“产品替代选择”(productalternative)。具体地说,它也是目标市场中的一家企业,它利用的同样也是不连续性技术创新一-或许与我们的技术创新相同,但也不一定——而且它也和我们一样,将自己定位为市场中的技术领导者

6.3 引发竞争:硅谷图形公司的例子 January 11, 2020

总之,你的市场替代选择可以帮助你确定自己的目标顾客(你与这些替代企业都能够提供的产品或服务)和这些顾客的购买理由(你与这些替代企业提供的产品或服务之间存在的不同)。同样,你的产品替代选择可以帮助人们接受你的技术影响力(你的产品与这些替代产品共同具有的特性)和你的目标市场(你的产品与其他替代产品之间存在的不同)。这样一来,你就找到了两个参照物,这两个参照物与你一起构成了一个稳定的三角形,市场就会凭借这个三角形对你的产品和企业进行定位。

6.4 第二个例子:Quicken January 11, 2020

在硅谷图形公司的例子中,现实中早已存在一个电影编辑者的市场,市场中的他们正被一个有问题的关键业务流程所困扰。对于正试图攻占前沿阵地的高科技企业来说,这是一个非常理想的市场条件。然而并不是每个人都能如此幸运

6.4 第二个例子:Quicken January 11, 2020

接下来我们的任务就是创造竞争。你知道Intuit公司应当如何完成这项任务吗?在这个例子中,市场替代选择就是用纸笔签署的支票。想必任何消费者对这个替代选择都不会觉得陌生

6.4 第二个例子:Quicken January 11, 2020

创造竞争的目的就是帮助你确定一个正确的空白市场,然后你将集中全部的力量攻克这个目标市场,从而顺利地跨越面前这条鸿沟

6.4 第二个例子:Quicken January 11, 2020

只要你的竞争者不采取过激的或者不正当的行动,并且不会侵犯你选择的空白市场,你就可以使出浑身解数在其他的市场为它们的成就作宣传。因为这并不会损害到你的任何利益。但是,如果它们闯入了你的空白市场,你绝对应该奋起抵抗。你选择的前沿阵地就是你的目标空白市场,而且只能属于你一个人,所以你一定要在四周筑上高高的城墙,防止竞争者的入侵0你要时刻记住罗伯特?弗罗斯特(RobertFrost)的一句话:“没有好篱笆,哪来好邻居。”

6.5 创造竞争:目前的一些机遇 January 11, 2020

主流市场的消费者们也很少听说过这三家企业的名字。这就意味着它们在定位时会遭遇很大的挑战。现在我们知道,“空白市场”是不知名的企业在定位时最偏爱的一个选择,因为“空白市场”中一定存在着一些尚未被满足的顾客需要,而这些需要恰恰又会被不知名的企业视为自己的主要目标。但问题是顾客根本不愿意花时间去了解一个自己从未听说过的企业。这就是不知名的企业需要利用两个顾客熟知的参照物作为市场替代选择和产品替代选择的原因所在

6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020

现在我在酒吧里消遣的时候,如果有人问我Channelpoint公司到底是做什么的, 我会回答说:“哦,这是一家使用SABRE系统为保险行业工作的公司。”

6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020

Chamielpoint公司打算利用因特网对这个业务流程进行重组。首先,它要吸收或者聘请一些一般保险代理机构,因为他们手中掌握着非常全面的保险产品资料,这些一般保险代理机构需要将这些资料输入到因特网中。同时,Channelpoim公司还要将一部分通过电话进行的客户服务工作转变为因特网形式,最初的沟通渠道可以是电子邮件,如果有必要的话,随后可以将服务方式逐渐过渡到聊天室和IP电话。除此之外,Charmelpoint公司还要与一些独立保险代理机构建立合作关系,让他们通过网络为客户提供服务——只要他们同意,整个工作过程只需要一个浏览器就能够实现。随后,Channelpoint公司还需要将网络延伸到保险公司主宰的领域中,以便提髙它们处理客户申请表的工作效率,但事实上,仅仅在一般保险代理机构和独立保险代理机构的工作领域之间建立联系就能够节省大量的成本,也可以极大地提高整个系统的运转速度。最后,我们可以想象终端用户也会参与到这个网络系统中来[…]

6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020

总之,这是一个非常有意思的商业创意,Channelpoint公司应当如何定位呢?很明显,在这个例子中,市场替代选择就是传统的一般保险代理机构。如果能够在宣传过程中提到这一行业,并且引起了这个行业中两三家最知名公司的注意,Channelpoint就能够立刻吸引到目标市场的目光,而且与此同时它还可以避免市场中的其他消费者对此感兴趣

6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020

现在,既然我们已经吸引到一般保险代理行业中最强大的公司的注意,那么作为一家毫不知名的新企业来说,Channelpoint应当如何在与这些对手展开竞争的过程中贏得市场的信任呢?这时我们就应当引入产品替代选择了

6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020

换句话说,Channelpoint就将自己定位为以下两个群体的组合:①专营财产险和意外险的一般保险代理机构,②专用于团体交互操作的SABRE系统

6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020

因此你一定要注意,有时一句粗暴的言辞可能会避免身边的人打扰到你,但是他们总会在你的脑海中留下印象,对于刚刚创立的企业也是一样,即使潜在的顾客、合作者或者投资者可能会在最初的时候对你不屑一顾,但你仍然会让他们记得你

6.7 Diffusion:用来留住顾客的交流工具 January 11, 2020

因此,如今我的银行可以通过好几种方式联系到我本人——直接邮寄、访问个人网页、或者让账户经理直接打电话给我——所有的这些联系方式都是通过独立的通信系统运行的。Diffusion公司的技术就是将这些机制紧密地融合在一个系统中,有效地对顾客关系进行管理

6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020

在这样的情况下,创造竞争就是解决问题的关键所在,而VerticalNet公司也采取了明智的举措。首先,它选择了一流的贸易杂志作为自己的市场替代选择,但前提是这些贸易杂志必须为VerticalNet公司确定的目标市场提供服务。这并不是一个简单的工作,在有些时候,VerticalNet确实要付出很大的努力才能说服这些杂志的编辑加入到自己的团队中来。但是令人欣慰的是,通过这些努力,VerticalNet终于使自己的网站变成了一种交互式的论坛,网站中登出的新闻、话题和广告几乎同这些贸易杂志中的内容一模一样。事实上,VerticalNet的网站已经成为了一种名副其实的在线杂志。这样一来,市场中的保守主义者就会非常愿意花钱体验这种全新的媒介方式。

6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020

对于产品替代选择,VerticalNet则选择了网络社区站点,例如美国在线

6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020

我还要给你一个警告。如果你在选择竞争者的时候,发现自己很难找到一个非常合适的市场替代选择,你就要提高瞥惕了:这是一个不祥的征兆。它意味着你还没有完全做好跨越鸿沟的准备

6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020

幸运的是,明智地选取市场替代选择可以帮助你解决这个问题。并且你还要知道,只要你做出了选择,你就要和你的竞争者发起战争了

6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020

这时你就需要向产品替代选择寻求帮助了。具体地说,你需要向市场中的每个人明确地表示:你这里正孕育着一项重大的技术突破,传统的旧方法即将被淘汰。即使是最优秀的贸易杂志也无法与读者之间产生互动。即使是最出色的直接邮寄计划也很难找到我本人,如果当时我正在参加一项髙尔夫球的培训课程的话

6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020

因此总的来说,市场替代选择会帮助你确定资金预算和市场类别,产品替代选择则会为你带来不同于其他竞争者的差别件优势

6.9 定位 January 11, 2020

如果你可以记住下面这几条简单的原则,你在进行定位时就能够避免大部分的失误: (1)第一点并且也是最重要的一点,定位是个名词,不是动词。也就是说,定位应当被理解为企业或者产品具有的一种属性,而不是企业应当完成的一项任务,这是髙科技营销领域的一个误区。 (2)定位会对顾客的购买决策迭成最大的影响。对顾客来说,定位就相当于一种速记法,它不仅会影响到顾客的最终选择,而且还会改变他们评价其他选择的方式,并最终促使他们做出这个最终的选择。换句话说,这些评价通常会使企业预先决定的定位方式变得更加合理。 (3)定位存在于人们的头脑之中,而不是存在于你的言词之中。在谈论定位的时候,如果你想让人们觉得你的观点很有道理,你就必须在自己的言词之中表达出一种正确的定位方式[…]

6.9 定位 January 11, 2020

1.命名并归类 对于髙科技企业的潜在顾客来说,.如果他们叫不出某些产品的名字,或者不知道这些产品属于哪种类型,他们通常是不会购买的

6.9 定位 January 11, 2020

2.用户和用途 除非顾客了解某项产品针对的用户是什么样的人,以及这项产品真正具有哪些用途,他们才可能会决订购买产品。如果企业希望自己的产品能够更容易地被有远见者所接受,它们的定位至少需要包括这些额外的信息

6.9 定位 January 11, 2020

3.竞争和差异化 只有将具体的产品与其他可比的产品进行全面比较的时候,顾客才能知道应该对这件产品抱有哪些期望,以及应当支付多么高的价格

6.9 定位 January 11, 2020

4.财务状况与发展前景 只有当顾客知道某项产品来自于一个有持久力的、能够持续对这类产品进行投资的经销商,他们才会完全放下心来购买这项产品。如果企业希望自己的产品能够更容易地被保守主义者接受,那么企业的财务状况和产品的发展前景就应当是企业在最后至少应当提供的额外信息

6.9 定位 January 11, 2020

更准确地说,创造竞争应当被视为高科技企业定位的分水岭。在髙科技营销领域,定位是被讨论的最多而且也是最难理解的一个部分

6.9 定位 January 11, 2020

也就是指一系列能够将定位变成名词(或者说变成一个事实)的行动。这里存在着一个最根本的制胜之道:当大部分人用这种方式理解“定位”的时候(即把定位看做动词的时候),他们考虑的就是如何才能令自己的产品更容易地销售出去。但事实上正确的目标应当是使这些产品更容易被购买。

6.9 定位 January 11, 2020

企业之所以希望自己的产品能够更容易地销售出去,是因为它们最担心的一项工作就是销售。对于每一项可能的销售理念,企业都会投入大量的营销传播力量,因为它们一直相信一句古老的谚语所说的,如果你不断地往墙壁上扔泥巴,只要你扔得足够多,总会有一些泥巴粘在墙壁上。潜在的顾客有时会在这个庞大的障碍之前临阵退缩,这反而又导致了销售人员更加穷追不舍

6.9 定位 January 11, 2020

即使企业的一些营销口号听起来似乎可以满足顾客的需要,也符合他们的价值观念,但事实上这些营销活动强调的重心就是帮助卖者控制顾客的购买决策,而潜在的顾客对于这个事实也是非常清楚的。这真的是一件令人讨厌的事情,原因就是髙科技企业的目的是为了让自己的产品能够更容易地销售出去,而不是令它们更容易被顾客所接受

6.9 定位 January 11, 2020

不妨考虑一下。大部分人都对卖东西很抗拒,但是说到买东西,那可真是乐此不疲。如果你能够让自己的产品更容易被构买,你就相当于掌握了顾客最希望得到的东西。反过来,潜在的顾客又会意识到这一点,然后他们会用自己的购买决策(即购买你的产品)来奖励你。这样一来,“更容易被购买”就自然而然地变成了“更容易被销售”。所以说,定位的目标就是在目标顾客的头脑中创造一个空间,并将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”,然后努力用你自己的产品填充这个空间,而且还要让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的

6.10 定位的过程 January 11, 2020

当我们将“定位”视为一种行动的时候,它指的就是一个营销传播过程,并且主要由以下四个关键的部分组成: 1.声明 这里的关键是将最基本的定位陈述——即宣称自己在某个特定的市场细分中占据着一种毋庸置疑的领导者地位,精简为简单的两句话,我们稍候会告诉你如何进行精简。 2.证据 如果对领导者地位的宣称受到了周遭的质疑,那么这种声明其实是不具有任何意义的。这个部分的关键是创造足够多的证据用来反驳任何不合理的质疑。 3.传播 有了声明和证据的帮助,企业在这一步的目标就是按照正确的顺序确定目标顾客,并凭借恰当的营销理念来征服不同的目标顾客群体。 4.反馈和调整 我们知道,在足球比赛的中场休息时,教联会召集球员对下半场的作战策略进行调整。同样,当企业的定位遇到激烈竞争的时候,经销商也要[…]

6.11 声明:顺利通过电梯测试 January 11, 2020

接下来我们会介绍一个久经考验的好办法,将复杂的定位声明精简为两句非常简单的话。你可以选择你自己的公司提供的某一款核心产品,然后用这个办法让围绕这款产品的定位声明变得更加精炼。首先,你要填好以下几个空格: ·这款产品是为(目标顾客——并且仅仅是前沿阵地市场细分中的顾客)而提供的, ·他们对(目前的市场替代选择)感到不满意, ·我们的产品是一种(新的产品类别), ·它具有(解决现有问题的强大能力); ·我们的产品与(产品替代选择)不同, ·我们已经(针对顾客的具体应用)在这款新产品中配备了(关键的整体产品特征)。 下面我们举几个例子告诉你应该怎么样利用这个办法,首先就从我们在本章中已经介绍过的一些例子开始。 瞄准好莱坞电影编辑市场的硅谷图形公司: ·这款产品是为负责后期制作的电影编辑人员而提供的[…]

6.11 声明:顺利通过电梯测试 January 11, 2020

如果它们在定位时再把这些额外的应用功能加上去,收到的效果会不会更明显呢? 答案绝对是“不会”!事实上,这正是大部分的定位声明之所以会失畋的原因。你要记住,定位的目的是在目标顾客的头脑中创造一个空间,然后用你的产品填满这个空间。我们在前面已经提到过,人们对别人将要对他们头脑中的信息所做出的改变是非常谨慎的。他们非常不乐意的一件事情就是你在他们的头脑中占据了太大的空间。这也就意味着他们更愿意听到一些槪括的表述,例如梅塞德斯(Mercedes,“顶级车型,保守主义者”)

6.11 声明:顺利通过电梯测试 January 11, 2020

迄今为止,这四个部分中最难解决的就是声明。这往往不是因为我们缺乏思想,而是我们不能在一段合理的时间内将这些思想充分表达出来

6.11 声明:顺利通过电梯测试 January 11, 2020

如果你不能选择一种合适的产品属性来填充这个空间,市场就会代替你做出选择

6.11 声明:顺利通过电梯测试 January 11, 2020

在我们继续介绍其他的问题之前,我们还要最终强调一点:绝对不能将定位声明当做广告的时轚用语。也就是说,那些华而不实的时髦用语应当是广告宣传机构提出的,你的营销团队则应当尽力避免这些词汇。定位声明的作用是要对广告宣传活动进行控制,并以此确保:不管广告机构提出的宣传口号是多么“富有创意”,它都不能偏离企业的营销策略。如果广告宣传的重点与定位声明的重点不能够保持一致,那么无论这个广告多么出色,必须做出改变的仍然应当是广告宣传,而不是企业的定位声明

6.12 转移证明的责任 January 11, 2020

实用主义者更感兴趣的是市场对产品做出的反应,而不是产品本身,而这个转变就恰恰证明了这个观点。 图6-2 定位:证据

6.12 转移证明的责任 January 11, 2020

在髙科技营销领域中最不幸的一件事情就是,正当你刚刚掌握某个东西的时候,它就马上跟不上潮流了

6.12 转移证明的责任 January 11, 2020

髙科技企业在做出这个转变的时候会遇到的一个问题就是,它们第一次发现自己已无法直接控制这个主要的证据来源

6.12 转移证明的责任 January 11, 2020

。唯一的办法就是说服其他人,从理论上说就是公正的第三方愿意为你的产品进行宣传,不仅通过简单的言辞,而且还要有亲身的行动

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

“整体产品发布”(whole product launch)这个概念是由广为人知的“产品发布”(product launch)活动所派生得来的。也就是说,按照惯例,每当一项高科技产品进入市场的时候,企业都会在发布日到来之前提前邀请一些行业分析专家和主流的媒体编辑观看自己的产品(希望他们能够提出一些参考意见),然后还要在发布日的一个星期之前,邀请很多一流企业的管理人参加每周举办一次的贸易展览会,最后才是正式的产品发布会。 当产品本身就属于“最新的新闻”时,这种产品发布会就能够发挥很显著的作用。而且,它们也是髙科技企业开发早期市场的有力工具

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

然而,产品发布会对企业的跨越鸿沟却没有太大的帮助。因为在这个时刻,企业的产品已经算不上是新闻了——而且它们也最好不是新闻,因为企业在跨越鸿沟的时候需要获得实用主义购买者的支持

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

那么,营销传播将如何帮助你更容易地取得成功呢?首先,销售商需要选择正确的传播地点。一般来说,市场中存在两个地点适合整体产品的营销传播。第一个就是商业媒体

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

很多优秀的企业自发组织起来为了整体产品的开发不断努力,并最终占据了某个市场细分中的领导地位。如果对象只是一家刚刚成立的新公司,还没有多少知名度,这时的商业媒体可能会更加谨慎一些

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

高科技企业将自己的整体产品交给商业媒体进行宣传的时候,最好尽可能多地发挥其他市场参与者的作用,这是非常关键的一点。其中一个有效的策略就是邀请多方的发言人——顾客、分析专家、合作者、产品分销商等——共同举办一场记者招待会

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

为了保持自己的可信度,商业媒体会一直等到某一家高科技企业确实证实了自己的实力之后,才愿意帮助它进行营销传播。换句话说,高科技企业需要经历很长一段时间才能通过商业媒体进行营销传播

6.13 整体产品发布 January 11, 2020

总的来说,整体产品发布活动的目的就是,凭借积极的口碑营销活动建立顾客与你的公司和产品之间的关系

6.14 小结:竞争性定位清单 January 11, 2020

为了有效地制定战略,以便成功地贏得实用主义购买者的信任,你必须要做到: (1)你的产品必须具备的价值主张会帮助你确定自己的目标市场细分,而你就要密切地关注这个市场细分中存在的竞争,也就是说,正是这个由目标顾客、产品和强有力的购买理由这三者构成的集合才是你存在于这个目标市场细分中的唯一原因。 (2)为了市场中的实用主义购买者,你需要在市场中创造有利于你的竞争,而且你要合理并且全面地选择一组同样可以实现这种价值主张的竞争者。不要檀自改动这个竞争者的组合,例如排除某一个合理的竞争者,这是最有可能破坏你和实用主义者顾客之间关系的一个做法。 (3)通过将最基本的竞争性定位声明精简为简单的两句话,你可以将全部的力量集中在营销传播上,然后对每一部分的营销传播信息进行管理,确保你的营销活动不会超越定位[…]

第7章 发起入侵 January 11, 2020

这一章,我们要介绍的是D-Day策略的最后一步——分销和定价。当我们行动起来准备跨越鸿沟的时候,产品销售就是一路载着我们成功跨过面前这条鸿沟的快车,而定价就是推动这辆快车不断前进的燃料。只有这两个方面才是营销决策直接与新的主流市场顾客建立联系的重要工具

第7章 发起入侵 January 11, 2020

高科技企业在跨越鸿沟时的首要目标就是,找到一个能够让实用主义者顾客满意的销售渠道,顺利进入主流市场。这个目标比收入和利润更重要,比媒体的报道更重要,甚至比顾客的满意度还要重要。只有当企业确定了正确的销售渠道之后,这些其他的目标才能够一一实现。或者换一句话说,如果企业没有找到一个合适的渠道进攻主流市场,它设定的所有更进一步的目标都不可能实现。最后,由于确定销售渠道是企业跨越鸿沟的第一位目标,所以在这段时期内企业定价策略的根本作用也是帮助企业确定合适的销售渠道。换句话说,在跨越鸿沟的时期内,定价策略的首要目标并不是令顾客或者投资者满意,而是寻找适当的销售渠道

第7章 发起入侵 January 11, 2020

总的来说,在跨越鸿沟的时候,我们应当想办法确定一种以顾客为导向的产品销售方式,同时,以销售为导向的定价策略将成为我们拥有的一大优势

7.1 高科技产品销售的结构 January 11, 2020

目前的高科技市场中存在着大量各种各样的产品销售渠道。其中最引人注目的销售方式主要有以下几种: ?直接销售(directsales)。这种销售方式通常在全国范围内展开,而且主要关注的是一些大客户。专门负责直销活动的销售员都是由经销商直接雇用的,顾客和企业之间不需要有任何的中间人。例如,IBM公司就拥有全世界最知名的直销团队。 ?双层零售(two-tierretail)。在零售市场,这种产品销售方式指的是,像Merisel、Techdata或者Ingram这样的公司扮演这种销售渠道中第一层的角色,它们面对的是后方的供应链*像Compuware这样的经销店则扮演的是第二层的角色,它们面对的就是顾客。销售商首先将产品运送给第一层,然后第一层会负责存货的保管和运输,以及对第二层经销店的信用管理。这种产品销售结构在20世纪80年代尤为盛行,但是最近这些年来它已经逐渐被后面这两种销售方式所代替。 ?单层零售(one-tierretail)。像[…]

7.1 高科技产品销售的结构 January 11, 2020

一般地说,我们在跨越鸿沟时需要解决两个问题:第一个并且也是最重要的一个问题就是,我们将要选择的产品销售渠道是不是已经与主流市场中的目标顾客建立了关系,或者这种销售渠道是否适合与目标顾客建4关系?如果答案是否定的,那么这种销售渠道就不能有效地帮助我们跨越鸿沟。但是,如果这种产品销售渠道恰恰是我们的目标顾客偏爱的销售方式,那么我们就要确定一个两步走的战略,具体地说,我们首先要制定一种短期的产品销售策略,并以此与目标顾客建立关系,然后还要确定一种长期的策略帮助我们收获巨大的营销回报。 第二个问题是,这种产品销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合——也就是合作者和同盟策略相配合?我们的销售渠道需要承担的整体产品开发的压力越小,它就越能够集中更多的精力为我们销售产品,而不是为我们的整体[…]

7.1 高科技产品销售的结构 January 11, 2020

不同的产品销售渠道是专门为不同的销售目的而设计的

7.2 直接销售 January 11, 2020

从历史上来看,高科技行业中最成功的产品销售渠道一直都是直接销售。除了很多其他的原因之外,正是因为IBM公司对直销的精通才最终将这种销售媒介推向了顶峰,然后一直在20世纪70年代和80年代这20年中占据销售领域的龙头地位

7.2 直接销售 January 11, 2020

对于顾客来说,一个关键的条件就是销售商必须为他们提供一个全面并且颇具竞争力的产品组合。如果这个条件得不到满足的话,销售商就需要采取其他的措施争取得到顾客的认可。但是顾客只能付出有限的时间和精力与销售商进行交流和谈判,所以在这种情况下,产品线的丰富程度是非常关键的一点

7.2 直接销售 January 11, 2020

可能会令销售商的努力功亏一篑的一个事实就是,如今能够满足顾客需求的整体产品是如此复杂,以至于任何一个销售商都无法凭借自己的力量完整地开发出这种产品和服务的组合

7.2 直接销售 January 11, 2020

接下来,不妨在这个基础之上将直销看做我们在跨越鸿沟时可以采取的一种产品销售方式。为了满足条件,我们的产品必须有一个合适的价格水平,所以在这里我们要首先假设我们的产品价格确实是合理的。我们之所以要选择直销这种销售渠道,原因就是它能够在最大限度上创造顾客对我们产品的需求,而这恰恰正是我们所希望看到的

7.2 直接销售 January 11, 2020

我们是否能够争取到一个早已经与我们的目标顾客建立密切关系的合作者或同盟企业,让它帮助我们开启进入主流市场的大门?如果缺乏合作者或同盟企业的支持力量,直销这种销售渠道可能会令你耗费髙昂的成本,尤其是在你决定采用直销方式的第一年中,因为直销团队中的销售人员会将大部分的时间用来完成一些最低级的市场开发工作,而你却要为他们的工作支付高额的报酬——而且你今后的每一分钟都将为这件事情后悔得捶胸顿足

7.2 直接销售 January 11, 2020

在这种情况下,一个有效的应对策略就是从目标顾客群体中聘任一名高级主管,令其作为代表你公司的大使,帮助你顺利地进入主流市场。这个人应当深刻了解目标市场内的商业问题,并且他也已经与目标顾客之间建立了长期的关系,这样你的销售团队就能够凭借这种关系与合适的目标顾客建立联系

7.2 直接销售 January 11, 2020

我们的第二个问题是,我们是否有能力招聘到一些出色的销售人才,并根据具体的市场机遇组建一支有效的直销队伍?有时,即使某一家高科技企业曾在早期市场取得了瞩目的成就,但它仍然有可能欠缺必要的能力对自己的销售团队进行管理

7.2 直接销售 January 11, 2020

在这样的一种情况下,另一种合理的方法就是组建一支直销团队作为一种过渡性的策略,但企业的长期目标仍然是凭借某一个销售合作者的帮助,通过其他的产品销售渠道将自己的产品推向主流市场

7.2 直接销售 January 11, 2020

然而,在不考虑其他因素的情况下,直销仍然是高科技企业偏爱的一种产品销售渠道.因为它能够帮助我们在最大程度上掌握自己的命运

7.3 零售 January 11, 2020

1.直效广告 这种方法非常适用于为低价格的软件产品创造需求

7.3 零售 January 11, 2020

2.电话销售和电话服务 这种方法对于价格髙昂的产品来说会更加有效,例如戴尔公司推出的PC兼容机,这一产品线使得戴尔公司能够瞄准市场中一类特殊的实用主义者顾客——髙级用户,并通过一组训练有素且富有激情的电话销售员向他们提供比零售渠道更优秀的顾客服务

7.3 零售 January 11, 2020

在髙科技领域中,最成功的产品销售渠道除了直销之外,排在第二位的就是零售组织,正是个人计算机的普及以及随之而来的更加丰富、更加制度化的整体产品策略,促使了这种销售渠道的产生和发展

7.3 零售 January 11, 2020

过了一段时间之后,像PriceClub和沃尔玛这样大规模的仓储店逐渐占据了市场中的优势地位,尤其是在本土市场。但是从企业方面来说,史泰博和欧迪办公则需要面对新的挑战。最近,像戴尔计算机公司采取的这种直销方式已经成为一种最有效的销售渠道,顾客可以通过电话订购产品,而且如今利用网络订购产品的顾客也越来越多。总之,零售销售出乎意料地为顾客和企业提供了一系列的替代选择,并且如果我们想要成功地跨越鸿沟,我们就必须回过头来,根据最基本的原则采取行动

7.3 零售 January 11, 2020

第一条也是最重要的一条原则就是,只有当零售的目的是满足需求而不是创造需求的时候,这种销售系统才能真正发挥出最大的威力

7.3 零售 January 11, 2020

与直销不同,零售并不支持咨询性的销售活动。这种销售方式并不能向顾客解释复杂的软件,或者促进某些复杂的产品整合。换句话说,它并不能帮助企业推动整体产品的开发。相反,这种销售方式的主要目的是,通过向顾客提供大量的品牌选择以及一种非常便利的选择方式,将已经正式组合完毕的整体产品推向市场,但前提是这些品牌产品的价格必须要尽可能地低廉,并且在这个过程中,销售人员还需要为分销链中的所有参与成员承担信用经纪人的责任

7.3 零售 January 11, 2020

从某种意义上说,如果我们的目的只是成功地跨越面前的这条鸿沟,我们就根本不需要让零售这种销售渠道承担更多的责任。由于零售不能为企业创造需求,而且也无法为企业进行整体产品的开发,所以从结构上来说,这种销售渠道并不适合帮助企业解决跨越鸿沟的问题

7.3 零售 January 11, 2020

在大部分时候,不连续性创新产品之所以不能利用零售这种渠道进行销售,仅仅是因为这种产品的销售需要经销商投入大量的时间,但最终却只能带来非常低的回报率,换句话说,对于这种创新型产品来说,零售渠道只能算是一个事倍功半的销售方式。

7.3 零售 January 11, 2020

对于高科技企业来说,如果真的采用零售渠道销售不连续性创新型产品

7.3 零售 January 11, 2020

为了令市场更快地接受这些新型产品,高科技企业需要推出一系列附加的产品,并且还要聘请一支强大的销售队伍来负责产品的销售。这种销售方式与零售模式存在着根本性的差别,而且除非这个行业能够真正地成熟起来,不然这些创新型产品的问世会使这种销售渠道陷入两难的境地

7.3 零售 January 11, 2020

假设我们现在拥有一项产品,一旦它在主流市场中奠定了自己的地位,零售就很自然地成为最适合的一种销售渠道

7.3 零售 January 11, 2020

简单地说,我们需要一个中间阶段,在这个阶段我们的主要任务就是创造需求并确定正式的整体产品组合,然后我们就要准备将整体产品通过某种销售渠道推向市场。在这种情况下,我们可以采用以下几个久经考验的好方法。

7.3 零售 January 11, 2020

对于那些希望长期参与主流市场的髙科技企业来说,这种销售渠道是非常适合的

7.3 零售 January 11, 2020

由于产品最终将进入零售渠道,因此产品的价格必然要存在一个上限,通常情况下,向个体消费者提供的产品价格可能达到几千美元,而向小企业提供的产品价格则可能会达到1万美元

7.3 零售 January 11, 2020

零售渠道和直销渠道分别适合的价格水平存在着一个非常明显的不连续性,例如,通过高端零售渠道进行销售的产品价格仅仅为1万美元,而低端直销的产品价格竟然髙达7.5万美元

7.4 是増值转销商的地盘,还是无人地带 January 11, 2020

在这种情况下,一个更好的选择就是纵向行业销售模式,因为虽然一个增值转销商只在他自己的地域范围内活动,但是选择两三个优秀的增值转销商就可以覆盖整个国家的大部分地域了

7.4 是増值转销商的地盘,还是无人地带 January 11, 2020

利用增值转销商的第三个问题就是,由于这种销售渠道的利润大部分来自于它投入的人力,而不是产品本身,因此当增值转销商认为自己创造的销售置已经足够大的时候,他们就会停止努力,直到积压的业务需要他们继续行动为止

7.4 是増值转销商的地盘,还是无人地带 January 11, 2020

换句话说,从产品供应商的观点来看,增值型转销方式是一种内在无效率的销售机制,正是这一点阻止了它本身不断发展的势头

7.4 是増值转销商的地盘,还是无人地带 January 11, 2020

综上所述,作为一种主流市场中的销售渠道,增值转销商确实存在着很多的问题。当这种销售渠道对于营销计划的缺乏可以在长时间内被空白市场中的口碑营销效应所抵消的时候,它的确能够最有效地帮助髙科技企业向空白市场,尤其是纵向的空白市场提供优秀的产品线。例如,美国Autodesk公司就已经利用增值转销商这一渠道在建筑设计、工程和建设方面取得了巨大的成功,而且这家公司将仍然坚持利用这种渠道开发并销售更优秀的产品

7.5.1 系统整合商 January 11, 2020

在美国联邦政府的市场中,系统整合商已经拥有了漫长的历史,在这样的市场中,顾客希望获得直销渠道的所有优势,但是又无法承诺一种实际上并不具有竞争力的顾客关系

7.5.2 超级增值转销商 January 11, 2020

当市场需要利用增值型服务,在广大的地域内持续提供某些对成本非常敏感的产品类别时,超级增值转销商一直都是一个非常有效的销售渠道。这种销售渠道的基本思想是通过一系列的收购项目,将某一名增值转销商遍布全国的销售网络与企业各个渠道共用的营销前端和统一的后台办公室结合为一个统一的营销整体

7.5.2 超级增值转销商 January 11, 2020

总的来说,超级增值转销商的中心思想就是解决增值转销商这种销售渠道所存在的一些内在限制

7.5.3 原始设备生产商 January 11, 2020

对于一些希望与顽固而又精明的实用主义顾客进行合作的小规模企业来说,原始设备生产商是非常具有吸引力的一种销售渠道

7.5.3 原始设备生产商 January 11, 2020

因为原始设备生产商没有足够的耐心等待鸿沟型产品带动起顾客的大量需求,所以这种销售渠道并不能有效地为跨越鸿沟的高科技企业解决产品销售问题。

7.5.4 合作式销售 January 11, 2020

合作式销售的中心思想是利用原始设备生产商的优势所在——即他们已经与主流市场中的实用主义顾客建立了稳定的合作关系,但是与此同时,髙科技企业还要认识到的一点就是,利用别人(即原始设备生产商)的销售团队时,自己的产品只能得到有限的关注

7.5.4 合作式销售 January 11, 2020

对于这种销售方式来说,最基本的策略就是与某一个整体产品合作者共同销售产品,你需要自己组建一个直销团队,然后与合作者一起领导这个销售团队完成营销任务,你们之间要相互督促、相互合作,共同开发出一个面面俱到的整体产品组合

7.5.4 合作式销售 January 11, 2020

从整个营销过程来看,合作式销售只是一种过渡性的营销策略,高科技企业最终会将其转化为某一种稳定的主流市场销售渠道

7.5.5 店外零售 January 11, 2020

如果企业不希望将自己的产品摆在商店内,你如何才能帮助它利用零售渠道具有的优势呢?如果你是一家达美乐比萨店(Domino’sPizza)的管理者,你可以向其他的销售渠道出售特许经营权,让他们承担比萨店的食品外送服务。从本质上说,这种做法就是所谓的店外零售

7.6 因特网 January 11, 2020

作为将来会非常流行的一种销售渠道,因特网代表了迄今为止计算机行业中一项最为重要的变革,甚至从此之后这个领域所有变革的影响力都可能不会胜过因特网。它能够将所有其他的商业形式进行重组,而并不是消除或者架空这些商业形式,因特网仅仅是将这些商业形式进行重新改造,并将它惊人的宣传和服务能力引入到这些商业形式中来

7.6 因特网 January 11, 2020

我们来考虑这样一个问题:因特网将如何帮助刚刚创立的新企业成功地跨越鸿沟呢?

7.6 因特网 January 11, 2020

通常情况下,刚成立的企业并不会将因特网作为一种销售渠道。在跨越鸿沟的时候,企业需要与目标顾客进行面对面的交流,帮助这些顾客判断他们遇到的问题,并告诉他们以前的产品已经不再适用。在这种情况下,企业有很多方面的问题需要解决,而唯一有效的办法就是面对面地沟通

7.6 因特网 January 11, 2020

然而,即使因特网并不是一种最佳的销售渠道,但它却可以非常有效地帮助企业的整体产品开发团队协调工作,而且还可以帮助他们时刻与目标市场细分保持联系

7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020

对于试图跨越鸿沟的高科技企业来说,正确的销售渠道选择应当是: (1.)利用直销方式作为一种创造需求的渠道,成功进入最初的目标市场细分。 (2)—旦目标市场细分中的顾客意识到你的存在,以及你的领导者地位,你就应当转而采用最适合你的产品的一些销售渠道满足顾客的需求。

7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020

无论在什么情况下,你都应当从直销方式入手,因为如果你想获得成功,最为关键的一个因素不是销售成本,也不是销售的市场范围,而是时间,你一定要以最快的速度在一个可持续的市场占据自己的地位。在刚刚进入市场的时候,你连一天的时间都不能浪费,而且你要知道,唯一能够对你的需求最快做出反应的渠道就是你自己。而且,在你成功占领整个市场,并让其他人清楚地看到你取得了这些成就之前,没有人会对你的产品感兴趣,也没有人支持你的销售量。换句话说,点火的人就是你自己。

7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020

但是,一旦火被点着了,你就要让火势延伸得越远越好

7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020

诚然,当市场开始超速发展的时候,你可能需要制定另外一系列的销售渠道策略,但是在目前的情况下,只要你还需要与渠道合作者一起进行整体产品的开发,你就最好先暂时减小产品的销售力度,以此来维持那些合作者的利润

7.8.1 以顾客为导向的定价原则 January 11, 2020

这就是纯粹的“价值基准定价”(value-basedpricing)。总之,正是因为有远见者能够获得可观的最终收益,产品的价格才能够拥有一个比较高的上限

7.8.1 以顾客为导向的定价原则 January 11, 2020

在市场中,与有远见者相对的另一端就是实用主义者。他们希望产品的价格越低越好。要知道,在决订购买产品之前,他们已经等了很长一段时间了——在这段等待的时间内,企业已经开发出了完整的整体产品组合,而产品的价格也已经大大降低,通常只比成本高出一个很小的幅度

7.8.1 以顾客为导向的定价原则 January 11, 2020

这就是所谓的“成本基准定价”(cost-basedpricing),在任何一个主流市场,当其他所有调整利润率的因素都完全发挥作用之后,成本基准定价将最终成为一种最主要的定价方式

7.8.2 以经销商为导向的定价原则 January 11, 2020

以经销商为导向的定价方式关注的是企业内部的问题,首先就是产品的成本,然后定价者的注意力会扩展到企业的销售成本,各种费用成本、资本成本、向投资者承诺的回报率,以及大量的其他因素

7.8.2 以经销商为导向的定价原则 January 11, 2020

然而,对于处于鸿沟期的高科技企业来说,以销售商为主导的定价方式却代表了一个最糟糕的定价决策基础

7.8.3 以销售为导向的定价原则 January 11, 2020

从产品销售的角度来看,有两个定价问题会对企业的销售渠道选择产生重大的影响: (1)在这个价格水平上,产品能够销售出去吗? (2)在这个价格水平上,产品值得销售吗?

7.8.3 以销售为导向的定价原则 January 11, 2020

为产品设定一个能够卖得出去的价格就是指:在销售周期中,价格不能成为影响产品销售的主要问题。对于正试图跨越鸿沟的企业来说,它们刚刚从有远见者主宰的早期市场乘胜归来,因此通常情况下,它们的产品定价都是偏高的

7.8.3 以销售为导向的定价原则 January 11, 2020

但是另一方面,企业在跨越鸿沟的时候可能会犯下的另一个错误就是将产品价格定得过低。无论你选择哪一种销售渠道,你的销售人员都需要付出额外的努力,利用他们已经与主流市场中的顾客建立起的关系将你的新产品推向市场,如果这时产品价格定得过低,你的利润收入将无法承担向销售人员支付的报酬

7.9 小结:发起入侵 January 11, 2020

综上所述,当高科技企业试图跨越鸿沟的时候,所谓D-Day策略的最后一步就是发起入侵——也就是指为你的产品设定适当的价格,并为它选择一个合适的销售渠道。这两项任务都不能很容易地被分解为一系列详细的行动步骤,但是我们至少可以提供以下四个关键的指导性原则。 (1)最主要的目标就是找到最合适的以顾客为导向的销售渠道。你可以预期到主流市场中的实用主义顾客愿意并且希望通过这种销售渠道购买产品。 (2)当你选择适当的销售渠道为目标市场提供长期服务的时候,你需要考虑的一个重要因素就是产品的价格水平。但是如果你选择的销售渠道并不是直销方式的话,那么在跨越鸿沟这个过渡期内,你可能需要另一种销售渠道的补充,或者直接选择另外一种销售渠道——这种销售渠道的主要目的就是创造顾客需求——来促进主流市场[…]

第8章 结语:越过鸿沟 January 11, 2020

所有的商业组织本来就是由市场驱动的,无论它们承认与否。当一项不连续性创新被引入市场的时候,企业的市场开发过程会出现明显的停滞,只有成功跨越鸿沟之后,企业才有可能推进市场开发的进程,鸿沟现象就将所有新兴的髙科技企业推向了一个危险的境地,虽然它们已经在早期市场中占据了稳固的地位,但横亘于面前的这条鸿沟却迫使它们不得不放弃相对安全的早期市场,然后到主流市场艰难地寻找自己的新位置

第8章 结语:越过鸿沟 January 11, 2020

到现在为止,我们一直将鸿沟视为企业市场开发过程中的一个最为关键的问题,并集中全部的精力来探讨企业在跨越鸿沟时应当采取的营销策略和方法。但是我们现在要告诉你的是,这条鸿沟的影响力其实是非常巨大的,除了企业的营销部门之外,它还会影响到高科技企业中所有其他部门的方方面面

第8章 结语:越过鸿沟 January 11, 2020

因此我们回过头来,从营销的观点考虑这个转变在其他三个重要的领域产生的影响:融资、组织发展和研究开发

第8章 结语:越过鸿沟 January 11, 2020

本章要介绍的基本思想其实非常简单:越过鸿沟之后的企业必然要受到它们在跨越鸿沟之前做出的所有承诺的约束。为了在早期市场站稳脚跟,高科技企业匆匆忙忙地做出了这些承诺,但是在面对新的情况时,这些承诺往往得不到实现。也就是说,企业在早期市场承诺的某种表现,或者承诺向顾客提供的某些回报若真的变为现实的话,整个企业都有可能被毁掉。这就意味着高科技企业在成功跨越鸿沟之后,需要完成的第一项任务往往就是想办法挣脱跨越鸿沟前所做承诺的束缚。但这样一来,企业的资产就会出现大幅度的贬值,无法胜任工作的员工将会被降职,而且自此之后,企业产品和技术在市场上的权威性也将会被明显地削弱一一正是因为这所有的一切,越过鸿沟之后的企业将不可避免地沉浸在无尽的失望和深深的痛苦中。用一句话说,这确实是一个[…]

第8章 结语:越过鸿沟 January 11, 2020

遇到这种问题时,髙科技企业能够采取的第一个,同时也是最有效的一个应对办法就是避免这一切后果的发生——也就是说,在跨越鸿沟之前,企业就应当避免做出错误的承诺。当我们仍处于早期市场中的时候,我们就应当客观地预测到未来我们应该怎样做才能在危机四伏的鸿沟期转危为安,我们要时刻提醒自己,一定要避免做出一些破坏性的承诺,毕竟,那些错误的承诺曾经让那么多前途一片辉煌的高科技企业陷入失败的泥潭

第8章 结语:越过鸿沟 January 11, 2020

我必须承认,任何事都是看起来容易做起来难。当我成年之后,我还不止一次地回想起周围的人们曾给我的建议。他们曾经告诉我说,我之所以会一次次地做出错误的决定,原因就是我正在“经历某一个阶段”。当时的我非常不愿意接受这些建议

8.1 融资决策:打破曲棍球棒现象 January 11, 2020

越过鸿沟之后,企业的目标非常简单,就是赚钱

8.1 融资决策:打破曲棍球棒现象 January 11, 2020

因此,早期布场中的企业家并没有必要将全部精力放在赚钱上,而且他们本身也不能将自己的目标定位在盈利上。这个事实是非常重要的,因为大部分的管理理论都假设企业以盈利为动机,但这个事实却避免早期市场中的企业误入歧途,紧紧围绕着盈利制定所有的策略。当企业的动机不是盈利的时候,它们就不需要而且也懒得去预测自己做出的财务决策会产生什么样的后果。尽管这一点会以很多不同的形式体现出来,但一个最主要的形式或许就是收入增长的曲棍球棒现象。

8.1 融资决策:打破曲棍球棒现象 January 11, 2020

到底什么是所谓的“曲棍球棒”现象呢?具体地说,企业家提出的商业计划在最初的一段时间根本无法带来任何的收入增长,事实上,他们会尽可能地拖延。这段时间过去之后,企业的收入曲线又会骤然上扬,也就是说自此之后企业的销售收入会迅速并且连续地开始增长,任何一个有理性的人看到这个现象都会称之为奇迹。这种曲棍球棒图的形式就像爱情十四行诗一样准确、永恒不变,但这种曲线形式也像爱情一样,会让人深陷困境

8.1 融资决策:打破曲棍球棒现象 January 12, 2020

但事实上,企业的收入曲线只是一条隶属于其他两个因素的曲线。首先,它要隶属于企业的成本曲线,其次,它还要受控于风险资本家期望看到的曲棍球棒现象

8.1 融资决策:打破曲棍球棒现象 January 12, 2020

事实上,企业的收入增长曲线看起来并不是风险资本家所期望的曲棍球棒形状,而更像是阶梯形状。也就是说,最初的时候企业的收入会迅速增长,这代表了企业在早期市场中取得的成功,接下来的一段时期内,企业的收入增长速度开始减慢,甚至出现停滞(所谓的鸿沟期)《紧接着,企业的收入又会出现第二轮的高速增长,这代表企业在最初的主流市场开发过程中取得的成就

8.1 融资决策:打破曲棍球棒现象 January 12, 2020

随着越来越多的市场细分开始接受企业的产品,这些水平曲线和垂直曲线将会逐渐相互抵消,直到人们看到的是一条相对比较平滑的曲线,而这正是华尔街的投资者最希望看到的

8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020

任何一个投资项目都是一场赌局,投资者关注的是特定时间内某一家企业相对于其他竞争者的表现

8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020

这条鸿沟到底有多宽?或者我们还可以用投资学的术语来表达:投资者到底要等待多久才能从一个规模足够大的主流市场获得一个合理并且稳定的投资回报率。

8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020

鸿沟模型告诉我们,在整体产品没有被开发出来之前,企业不可能在主流市场占据任何地位。我认为从这一点还可以得到一个合理的推论:尽管不一定是绝对的,但是在正常情况下,一旦整体产品被开发出来并引入了市场,换句话说,就是当整体产品的组合被正式确定之后,企业关注的主流市场就会迅速发展起来

8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020

换句话说,当企业的价值主张或整体产品刚好无法发挥作用的时候,目标主流市场就达到了边界

8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020

接下来我们要考虑企业家们非常担心的一个问题:我手中的资本能够帮助我维持多久?我应当何时开始将盈利作为自己的目标?这样一个决策到底会造成哪些影响呢?首先我们要明白,在企业具备盈利能力之前,任何事情都是不确定的,而你的命运也无法掌握在自己手中

8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020

最初放弃盈利性原则的另一个原因就是,你预期市场的发展会非常迅速,以至于你认为自己只是一个小角色,无法创出惊天动地的大成就

8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020

然而,一旦你在早期市场确定了自己的领导权,整个状况就需要改变了。在这种情况下,整体产品投资一~迅速与合作者和同盟企业建立关系,然后让它们帮助你开发最终的整体产品组合就成为了一个非常重要的融资动机。与此同时,你还需要不断推动并引导销售渠道的发展,创造产品需求并提供销售激励。另外,在这个时期,你还需要制定一个有效的营销传播计划,包括媒体关系、市场关系和广告宣传等,这也是非常关键的一点

8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020

总之,这个时候一-而不是在此之前,你就要开始不停地支出大量的资金了。因此,你一定要等到自己完全获得早期市场领导权之后再开始这些工作,而且你也不能在鸿沟期耗费掉所有的资金,这两点是非常重要的

8.4 组织决策:从开辟者到定居者 January 12, 2020

在企业的发展过程中,开辟者就是指那些推动技术应用不断前进的人。他们并不会因循守旧,他们也不会喜欢那些基础性的工作,他们甚至不喜欢整理记录这种繁琐的任务。他们的目标就是做出一番大业绩,并且当身边已经没有他们的用武之地时,他们就会继续前进。他们的聪明才智推动了早期市场的发展,如果没有了这些开辟者,我们的世界上也就不会存在所谓的高科技。 然而,一旦你成功地跨越了面前的这条鸿沟,这些人可能会成为你的负担。毕竟,他们的根本兴趣在于创新,而不是管理

8.4 组织决策:从开辟者到定居者 January 12, 2020

我们不得不承认,这些销售先行军是早期市场的宠儿。如果没有他们,企业根本不可能在早期市场占据领导者的地位。 但不幸的是,当你成功越过鸿沟之后,这些人也同样成为了你的负担。事实上,如果企业不幸又被拖后并跌人了鸿沟,这些人就应当承担最主要的责任。之所以会这样,原因就在于,他们无法停止继续向有远见者销售产品,也就是按照惯常的方式预先猜测企业将要开发的整体产品组合,然后根据这些信息向有远见者提供服务

8.4 组织决策:从开辟者到定居者 January 12, 2020

所以说,当企业从以产品为中心的早期市场转移到以市场为中心的主流市场时,这些先行的技术专家必须转移到其他的领域,最理想的情况就是转移到企业内的其他项目中,但是如果有必要的话,他们也有可能加盟其他的企业

8.4 组织决策:从开辟者到定居者 January 12, 2020

现在我们介绍了两部分人——高科技领域中的开辟者和销售团队中的先行军——他们对企业在早期市场中的成功都具有至关重要的作用,但是当企业越过鸿沟之后,他们却又可能成为企业的负担

8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020

如果要解决我们在上一节的最后留下来的问题,关键就是在试图跨越鸿沟的时候,通过引入两个新的角色来帮助我们实行必要的转变。第一个新角色可以被称为“目标市场细分经理”(targetmarketsegmentmanager),第二个新角色则被称为“整体产品经理”(wholeproductmanager)。实际上,这两个新角色都属于一种暂时性、过渡性的职位,它们最后必将转变为更传统的工作职位,从这个意义上说,它们其实只是一种跳板

8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020

目标市场细分经理在他短暂的任职期内所关注的唯一目标就是将他与有远见者之间建立的关系转变为一个潜在的前沿阵地,为企业进入这个由特殊顾客群体参与的主流纵向市场做好准备

8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020

目标市场细分经理必须参加各种贸易展览,阅读行业内的有关书籍和杂志,了解整个行业的运作系统,另外还要结识各个领域的人士

8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020

目标市场细分经理不应当期望自己能够在短期之内从自己负责的客户那里获得可观的收入,因为有远见者认为他们早已为自己可能需要的任何产品改进支付了相应的费用

8.6 整体产品经理 January 12, 2020

我们已经知道,目标市场经理是在企业外部完成上述三项任务的,与此同时企业内部也需要有人承担相应的责任。这就需要企业的产品经理转变为产品营销经理,而这中间就要有一个临时性的过渡性职位:整体产品经理

8.6 整体产品经理 January 12, 2020

产品经理既有可能任职于产品营销部门,也有可能是产品开发部门中的成员,他的主要责任是确保企业的产品能够被顺利地开发、检测、按时交付并满足顾客的具体要求

8.6 整体产品经理 January 12, 2020

产品营销经理通常是企业营销部门的成员,他与产品开发部门并没有任何联系。产品营销经理的工作职责就是将企业的产品通过合适的销售渠道推向目标市场

8.6 整体产品经理 January 12, 2020

接下来就是整体产品经理,简单地说,整体产品经理就是产品营销经理的前身。之所以不能一步到位地将整体产品经理称为产品营销经理,原因就是在当时的情况下,产品营销这项工作尚未成熟

8.7 解决薪酬问题 January 12, 2020

为销售先行军设计的薪酬计划则与客户管理人恰恰相反。企业应当马上为他们提供丰厚的奖励,因为销售先行军能够为企业完成一项非常关键的任务——贏得客户。这可是一项非比寻常的工作,很少有人能够成功地完成,而且这项工作对于企业未来的长期发展发挥着决定性的作 用

8.7 解决薪酬问题 January 12, 2020

接下来,我们很自然地要回过头来考虑一个非常重要的问题:企业员工的薪酬问题,正是这个问题导致了高科技企业员工怨声载道。大部分高科技企业在制定薪酬计划的时候都没有认识到开辟者和定居者对企业做出的贡献存在着根本的不同,以及他们在企业内的不同任期,因此最终企业的薪酬计划极有可能会令其中一方觉得不公平

8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020

如何为技术开辟者支付报酬呢?其实我们可以将技术开辟者分成两个部分:真正的企业创立者和初期的雇员

8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020

事实上,技术开辟者应得的报酬应该来自于企业从早期市场获得的收入,因为推动企业在早期市场中获得成功的是企业的核心产品。但问题是在早期市场的开发阶段,企业的资金预算往往都非常紧张,因此企业根本无力为技术开辟者提供奖励。这样一来,股权就成了一个必然的选择

8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020

最后我要说的是,技术开辟者其实与作家有着相同的命运一-我真的可以确定。与作家一样,技术开辟者也不得不坚持创作自己的作品,而不管最后会不会有人为他们的作品支付报酬。也正是因为这样,技术开辟者在与企业谈判的时候完全处于弱势地位,这可以从他们正常的薪酬中体现出来

8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020

总之,不恰当的薪酬方案仅仅会浪费企业的资金,根本不能起到任何激励员工的作用

8.9 研发决策:从一般产品到整体产品 January 12, 2020

在本书的一开始,我们就将跨越鸿沟作为髙科技企业一个最重要的营销目标。在本书的中间部分,我们又将整体产品的开发作为成功实现这个目标所需要的一项最根本的策略

8.9 研发决策:从一般产品到整体产品 January 12, 2020

对于高科技企业来说,研究和开发应当被视为重中之重,其他的所有工作都要被排在第二位。暂不考虑其他的因素,作为一个行业部门,推动我们前进的主要力量就是尖端的科学技术。最终我们将学会如何开发产品,如何将其推入市场,以及如何利用这些产品征服我们的目标市场。但是这一切都要从技术开始。我们可以将电影《梦幻成真》中的一句台词改写成:“如果能够开发出一流的产品,我们的梦想就一定会实现。”这就是我们心中真正的梦想,是推动一切前进的根本力量。

8.9 研发决策:从一般产品到整体产品 January 12, 2020

推动整体产品研发不断进步的真正力量并不是实验室,而是市场

8.9 研发决策:从一般产品到整体产品 January 12, 2020

整体产品的研发活动并不像“进取号”航天飞船的船长所说的那样,“去探索从未有人到过的地方”,而是像诗人艾略特(T.S.Eliot)在看到这些太空探索行为之后所说的那样,这些探索活动其实是“又回到了我们的出发点,并第一次认真审视这片土地”

8.9 研发决策:从一般产品到整体产品 January 12, 2020

确实,高科技企业只是用维护这个词来描述整体产品的研发活动

8.9 研发决策:从一般产品到整体产品 January 12, 2020

相反,那些最出色的员工往往会一窝蜂地涌进实验室去创造更多的不连续性创新,然后将这些创新型产品全部推向市场,而不管市场是否能够接受,但最终他们只会不停地抱怨如今的产品生命周期为什么会越来越短。换句话说,他们几乎是完全沿用尚未越过鸿沟之前的那些策略,一次次地重复着早期市场的行为,这样将导致企业永远无法跨越到鸿沟的另一边。产品生命周期确实正在变得越来越短暂,但是整体产品的生命周期仍然像以前那样长久

8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020

整体产品研发是一门正在逐渐兴起的学科。它代表了髙科技营销与消费者营销的融合,这是人们第一次可以广泛利用消费者营销的各种工具解决高科技营销中出现的问题。下面我们来介绍两个例子:焦点小组与包装研究。

8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020

随着髙科技领域中技术创新的连续性越来越明显,焦点小组就成了高科技营销的一个有效手段,尽管它在早期市场的开发过程中几乎发挥不了什么作用。它之所以在这种情况下变得非常有效,原因就是在这个时候基本的产品主张已经存在于市场中,并且已经得到了顾客的认可。但在此之前,消费者总是要绞尽脑汁地预想这件新型的高科技产品究竟具有哪些用途,最终又能够为他们带来哪些价值

8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020

但是一旦其本的产品主张得到了确定,焦点小组就能够在企业的营销活动中发挥重要的作用,具体地说,企业可以利用焦点小组来指导当前某一类产品线的扩展和改进,以此来满足目标市场细分的特殊需求

8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020

包装研究,如今消费者营销领域中的包装研究要比高科技领域更加先进。作为一个行业,我们脑海中所谓的包装研究只不过是包装盒的颜色、商标和封面的设计等。但实际上,包装这项工作所涉及的不仅仅是外表,里面的内容也同样重要,并且,优秀的包装方式就是为了保证仅仅通过外部的包装就能够吸引到大量的消费者

8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020

一直以来,焦点小组和包装研究都是由企业的营销部门负责的。但是在高科技企业中,营销一直都是一项被忽视的工作,这就导致了焦点小组和包装研究同样被高科技企业所忽略

8.11 放下这本书,走向你自己的未来 January 12, 2020

首先,我们指出了如今广泛流行的高科技营销模型所存在的一个根本错误一-它认为企业在早期市场中取得成功之后,马上就能够在主流市场获得高速发展的机会。通过分析有远见者和实用主义者这两个顾客群体各自的特点,我们能够清楚地看到一个更适用的市场开发模型,它应当包括一个危险的鸿沟期,在这个时期内企业的增长速度会明显地减慢,甚至出现停滞。正是这个髙风险的时期才带给了髙科技企业无穷的动力,他们希望自己能够尽快地越过这条鸿沟到达理想的主流市场。 如果将迅速跨越鸿沟作为我们的目标,那么接下来我们就要着手制定一些有效的策略来实现这个目标。其中最根本的一项战略性原则就是牢牢盯住主流市场中的一个高度具体的目标细分,发动一场类似于D-Day的入侵战争。随后我们就分别介绍了发动这场入侵所需要的四个战略[…]

8.11 放下这本书,走向你自己的未来 January 12, 2020

放下这本书,走向你自己的未来

8.11 放下这本书,走向你自己的未来 January 12, 2020

最后我要告诉你的是,这本书介绍的任何一种方法都不能明确或者隐含地保证你在高科技营销领域取得成功,这并没有什么好奇怪的。因为在使用这些方法的时候,你要不断地摸索,你也只能自己承担风险。但是我能够确定,据我所知这些方法在目前来说都是最为有效的,并且它们也代表了鸿沟集团咨询公司曾经采取过的最佳策略。在这里,我要以鸿沟集团中的所有同事,以及我自己的名义,祝愿你能够在接下来的营销活动中取得巨大的胜利。


于圣约翰名邸,上海长宁。2020年01月12日。

All Excerpts From

[美] 杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore). “跨越鸿沟-颠覆性产品营销圣经.” 机械工程出版社. Apple Books.

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January 2020 月读 https://robinchen.me/reading/life/2020/01/05/monthly-reading.html 2020-01-05T03:08:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/life/2020/01/05/monthly-reading

“Our life is frittered away by detail… simplify, simplify.”

「我经常对发夹说争取任何机会时,不要畏首畏尾。即使看上去机会渺茫,很有可能也确实如此,但如果不争取,你就永远没机会了。」

—— 杰尼亚《顿悟时刻——罗伯特•德尼罗》

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黄峥研究

  • 谷歌双雄:黄峥和蒋凡辗转多年 成为彼此最大的对手
    • “Googler”是一个自带光环的群体,峰瑞资本董事张炬曾经为谷歌工作过五年,他刚加入谷歌的时候,老板对他说:有些人身上的光环是自己有本事,有些人身上的光环完全是公司的,一定要分清楚。
    • 黄峥在接受《中国企业家》采访时表示,很少有公司把阿里的文化、执行和腾讯对人、社交的理解相融合,拼多多的这个团队非常难得。
    • 马云曾经说,微信红包是针对支付宝的“珍珠港奇袭”。微信在背后默默准备了很久,然后一鸣惊人,黄峥也“借鉴”了张小龙的做法。
  • 黄峥(拼多多创始人、董事长兼首席执行官)_百度百科
    • 2002年去美国留学,2004年加入Google,2006年黄峥与李开复一起,被派到了中国拓展业务,建立Google中国办公室。
  • 兼任淘宝、天猫总裁,为什么是蒋凡?_36氪
    • 张勇也曾说:一切商业竞争,到最后都会变成组织的竞争。反过来说,组织迎来变革,一定也意味着商业上的变更。

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  • 业务形态决定技术架构。
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《竞争战略》[美]迈克尔·波特 https://robinchen.me/reading/2019/12/17/competitive-strategy.html 2019-12-17T15:16:00+00:00 陈烨彬 Robin Chen https://robinchen.me/reading/2019/12/17/competitive-strategy 关于本书

读书摘要

NOTES FROM《竞争战略》[美]迈克尔・波特

推荐序1 November 24, 2019

你就能体会阅读本书的努力非常值得。 很快读者会发现,全面了解行业及企业的竞争对手需要大量的数据,有些数据比较敏感,获取难度很高。本书旨在为读者提供分析框架,了解哪些数据意义重大,从而掌握分析数据的方法。考虑到读者在开展这项研究的过程中可能遇到的困难,附录2提供了整套办法,帮助读者在实践中开展行业研究,包括相关的数据源、所涉及的领域以及指导实地调查访问的原则。 本书是为管理从业者而写的,即那些希望提升企业业绩的经理、顾问、管理学专家、证券分析师,或者其他试图理解和预测商业成功或者失败的评论人、为制定公共政策需要迫切了解竞争实质的政府官员等。本书源于我针对产业经济学和企业战略研究的成果,与我在哈佛大学商学院教授MBA和总裁班学生的经历分不开。本书是在对规模不同、发展成熟状态不一的上百个行业进行仔细分析后得到的结果。本书的[…]

推荐序1 November 24, 2019

图0–1为“竞争战略轮盘”。该图显示了企业竞争战略的关键层面。轮盘的轴心是企业的目标。企业目标大体上界定了企业进行竞争的方式以及具体的经济和非经济目标。辐条是指企业各项主要的运营政策,用以实现企业的目标。在轮盘的每个标题下,应该根据企业活动写出各职能领域关键运营政策的简短陈述。按照企业的性质,管理层应该能够清楚地表达这些运营政策。一旦明确了主要的运营政策,战略的概念就可以用来指导公司的总体行为。就像一个轮盘一样,辐条(企业的政策)必须源自轴心(目标),反映轴心,而且辐条必须紧密相连,否则轮盘无法运转。

推荐序1 November 24, 2019

图0–1为“竞争战略轮盘”。该图显示了企业竞争战略的关键层面。轮盘的轴心是企业的目标。企业目标大体上界定了企业进行竞争的方式以及具体的经济和非经济目标。辐条是指企业各项主要的运营政策,用以实现企业的目标。在轮盘的每个标题下,应该根据企业活动写出各职能领域关键运营政策的简短陈述。按照企业的性质,管理层应该能够清楚地表达这些运营政策。一旦明确了主要的运营政策,战略的概念就可以用来指导公司的总体行为。就像一个轮盘一样,辐条(企业的政策)必须源自轴心(目标),反映轴心,而且辐条必须紧密相连,否则轮盘无法运转。 图0–1 竞争战略轮盘

推荐序1 November 24, 2019

图0–2 竞争战略的制定环境

推荐序1 November 24, 2019

前几年风靡一时的《蓝海战略》,也是在波特战略理论基础上的创新与延展

推荐序1 November 24, 2019

一是要联系实际,二是要抓要点、抓关键,三是要灵活变通、与时俱进

推荐序1 November 24, 2019

本书提出了诸多概念,包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比

推荐序1 November 24, 2019

对本书产生的另一个误解是低成本和差异化之间的选择问题。我的立场是,要么企业努力成为最低价位的生产商,要么真正实现差异化、获得溢价,两者兼而有之的情况很少

推荐序1 November 24, 2019

成功的战略需要做出选择,否则就很容易被对手模仿。企业进退两难(这是我提出的概念),就有可能招致灾难性的后果

推荐序1 November 24, 2019

竞争分析不仅在制定企业战略的过程中很重要,在公司理财、营销、证券分析以及其他业务领域也有着举足轻重的作用

推荐序1 November 24, 2019

不同企业对这里罗列的概念有不同的表达方式。比如,有些企业使用“使命(mission)”或者“目的(objective)”来代替“目标(goals)”,有些企业使用“策略(tactics)”来代替“运营政策(operating policies)”或者“职能政策(functional policies)”。然而,只有区分了目标和手段,我们才能把握战略的本质

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

。 图1–1 驱动行业竞争的力量

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

与规模无关的成本劣势。行业内现有企业可能拥有潜在的进入者无法模仿的成本优势,这种成本优势与其规模大小或者已经获得的规模经济效益无关。行业内现有企业拥有的最重要的成本优势的主要成因如下: ·专有产品技术

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

经验作为进入壁垒还有其他方面的限制,具体包括: ·产品或者工艺的创新会导致全新技术的产生,进而创造全新的经验曲线,这样就等于抵消原来的壁垒。新进入者若能够赶超行业领导者,就可能发现新的经验曲线。而市场的领导者可能由于自身的定位,无法直接过渡到新的经验曲线上

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

从行业利润的角度来看,最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入,竞争不过的企业也会离开行业。若进入壁垒和退出壁垒都比较高,虽然赢利潜力比较大,却伴随着较高的风险:虽然可以阻止后来者进入,但是经营不善的企业将在行业内负隅顽抗。 图1-2 壁垒和赢利性

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

为了防范五大竞争力的来袭,卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御行动。从广义角度来看,这涉及以下几种可行的方法。 ·准确定位。企业利用自己的能力对现有的五大竞争力采取最严密的防御措施。 ·通过战略行动来平衡各种竞争力,进而提升企业的相对地位。 ·预测决定竞争力的因素变化,并采取对策;在对手意识到这些变化前,选择适合竞争力的战略,在变化中求进步

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

这三大通用战略可以应对五大竞争力,为企业赶超行业内的其他对手做好准备: 1.总成本领先战略; 2.差异化战略; 3.集中战略

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

。 图2–1 三大通用战略

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

成功实现这三大通用战略需要不同的资源和技能,这些通用战略还对应着不同的组织安排、控制流程和创新体系。因此,企业要获得成功,必须不遗余力、长期坚持某一种战略。三大通用战略的一般要求具体如下: 三大通用战略可能需要不同种类的领先战略,它们能创造不同的企业文化和氛围,吸引人才的类别也不同。

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

实施总成本领先战略同样要冒这些风险,它们包括: ·技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。 ·行业后来者或追随者的学习成本很低,通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。 ·由于企业过分关注成本,所以无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。 ·成本提升限制了企业保持成本优势的能力,而企业的成本优势恰恰是其抵抗竞争对手独特的品牌形象或者其他差异化手段的法宝。

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

实施差异化战略也面临很多风险。 ·实施总成本领先战略的企业和实施差异化战略的企业之间的成本差异过大,使得为赢得品牌忠诚度,实施差异化战略的企业经常得不偿失。买方可能据此牺牲产品的某些功能或者服务,或者牺牲一定的品牌形象来大幅节约成本。 ·随着买方的成熟,买方对差异化因素的要求也随之下降。 ·由于竞争对手的模仿,买方感受到的产品或者服务差异化就会减少,这在行业逐渐成熟的时候尤其明显

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

实施集中战略可能遭遇与上述不同的风险。 ·采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大,从而削弱了服务于少量目标群体企业的成本优势或者抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。 ·战略目标群体和整个市场期望的产品或者服务之间的差异逐渐缩小。 ·竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场,在实施集中战略方面比企业更胜一筹

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

需要确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题: 企业在行业内的竞争对手是谁?要采取怎样的措施? 竞争对手战略行动的意义是什么?我们将如何应对? 由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况,我们该着力避免进入哪些领域?

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

管理层对竞争对手的看法中,很难避免一些危险的先入为主的因素。比如: 对竞争对手进行系统分析根本不可能。 我们每天都和竞争对手打交道,因此对其非常了解

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

。 图3–1 竞争对手分析框架

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

预测潜在竞争对手很不容易,但可以通过确定下列各类企业来分辨: ·虽不在行业内,但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业; ·进入行业后能产生明显协同效应的企业; ·在行业内竞争能够拓展公司战略的企业; ·可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

在分析了竞争对手的未来目标、假设、当前战略和能力后,我们可以开始提出一系列有助于搭建竞争对手反应分析框架的问题。 建立竞争对手反应分析框架的第一步是预测竞争对手可能发起的战略变革

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

我们把行业定义为“由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合”。现实中,人们对于行业的精确定义常有争议,主要是围绕产品替代性需求的接近程度、工艺或者地域市场的边界等方面

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业内的竞争有降低资本回报率的趋势,这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平,即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率。这种竞争回报率下限,又称“自由市场回报率”,与扣除了资本损失风险的长期政府债券收益相当

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

投资者不可能长期容忍低于这个下限的回报,因为他们有权投资其他行业。如果企业的长期回报低于这个下限,就只能选择退出行业

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业竞争力的强度决定了资本投资流入的程度,资本流入驱使着整体行业回报率下降至自由市场水平,这样企业就能保持高于平均水平的回报率

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

五大竞争力,即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争,反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

每个企业都有应对行业结构的独特优势和劣势,行业结构会逐渐发生改变,理解行业结构是战略分析的起点

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业内的新进入者会给行业带来新的能力,背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚,它们的进入往往会产生两种结果:价格的下降或者当前成本的上涨,进而削弱企业的赢利能力

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒,以及预期当新进入者到来时,行业内现有企业的反应

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

规模经济。规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时,产品单位成本得到下降(或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降)

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

规模经济几乎存在于企业的所有职能领域中,包括生产、采购、研发、营销、服务网络、销售团队的利用和分销等

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

潜在的新进入企业不得不进行多元化,不然就有可能面临成本劣势

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

共享活动如果存在共同成本(joint costs),共享的利益就很明显。当生产A类产品(或者某项运营活动或职能是生产A类产品必不可少的一部分)的企业也具有能力生产B类产品时,就出现了共同成本

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

不管登机的乘客人数有多少,飞机肯定有载货的能力。因此,能综合客运和货运服务的企业就比开展单独业务的航空公司拥有更大的优势

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

当企业多个业务单元可以共享诸如品牌名称和专有知识等无形资产时,就出现了共同成本

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

垂直一体化实现经济效益时,就会产生规模经济进入壁垒,即在生产、分销的多个阶段都会产生规模经济。如果行业内现有企业实现了一体化,新进入者必须以一体化形式进入,否则就会面临成本劣势,产品的投入要素无法收回,产品也无法占领市场

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

产品差异化。产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度,这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

资本要求。为了完成竞争,新进入的企业需要投入大量的财力,这就构成了进入壁垒,尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入,都是显著的壁垒

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

转换成本。转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。转换成本可能包括员工培训成本、新的附属设备成本、测试和验证新供货源的成本,以及因依靠卖方工程帮助带来的技术支持需要、产品重新设计成本,甚至还有切断与原有供应商关系需要承受的心理成本

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

分销渠道的获取。新进入者要获得产品的分销渠道,为此承担的成本就构成了进入壁垒。现有的产品分销渠道也许已经被行业内的现有企业占领,新进入的企业必须说服渠道商接受自己,为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等,这就减少了新进入者的利润

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

产品的批发零售渠道越有限,行业内现有企业就越有可能加固其与渠道商之间的关系,这类行业的进入壁垒就越高

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

优先获得原材料

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

有利的地理位置

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

政府补贴

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

学习或者经验曲线。在某些业务领域里,企业生产某种产品积累了经验后,会出现产品单位成本下降的趋势

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

经验是战略制定过程中广泛应用的概念

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制(如在煤区建设滑雪场的限制)。受到政府管制的行业很多,如卡车运输业、铁路运输业、酒零售业和货运代理业等

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业进入条件可以用一个重要的假设概念来总结,即制止进入价格(entry deterring price)。通行的价格结构(以及诸如产品质量和服务的概念)使得潜在新进入者预期进入所获得的潜在利益与克服结构化进入壁垒、对打击报复风险的预期成本达到平衡

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

其次,进入壁垒发生变化的原因往往来自企业外部,不受企业的控制,不过企业的战略地位也会对进入壁垒有重要的影响

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

最后,有些企业可能具备以更低的价格攻克进入壁垒、成功进入的资源或者技能

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

比起规模经济,经验作为进入壁垒的作用要逊色一些,因为经验曲线的存在本身并不能确保进入壁垒的产生。经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件,即经验是企业专有的,竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验:第一,模仿;第二,雇用企业的员工;第三,从设备供应商那里采购最新的仪器设备,或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识。通常情况下,经验很难保持专有

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

通过经验追求低成本需要权衡其他有价值的进入壁垒,比如凭借提升形象或者技术进步来实现产品差异化

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

以经验曲线为标准,全力追求成本下降,这有可能会让企业无暇顾及市场的发展趋势,无法意识到新技术的到来;而新技术出现后,过去的经验曲线很快就会过时

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业内现有企业之间的竞争就像赛马抢位一样,需要使用多项战略,包括价格竞争、广告战、产品引进、提升客户服务或者质量保证等

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

某些竞争,尤其是价格竞争是非常不稳定的。从赢利的角度来看,这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速,竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大,否则所有企业的利润都会锐减。而且,广告战会大大拉动需求,提升行业内产品差异化的程度,让所有企业都受益

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业增长幅度较慢。若行业增长幅度较慢,那些试图扩张的企业将进入市场,参与市场份额的博弈,针对市场份额的竞争将变幻莫测。而在增长较快的行业里,企业只需跟上行业发展的步伐,发展就是水到渠成的事,财力和管理资源会随着行业发展同步增加。

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

缺乏差异化或不存在转换成本

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

战略利害关系非同小可。如果行业内有很多企业都孤注一掷,为取得成功不惜一切,行业内的竞争就会更加激烈。例如,为了深化公司战略,多元化企业可能非常注重在某个行业内的成功

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

像德国博世、日本索尼或者荷兰飞利浦公司,这些企业可能会认为,如果要确立企业的全球知名度或者技术认可度,在美国市场确立其稳固的市场地位就很有必要。在这种情况下,这类企业的目标不仅五花八门,也会给行业注入不安定的因素,因为企业都在不断扩张,都愿意牺牲赢利能力以实现自己的目标

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

较高的退出壁垒。行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下,依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

当退出壁垒较高时,多余的产能不可能从行业中消失,而且无法在竞争中取胜的企业也不会轻易放弃。它们会苟延残喘,因为自己的弱势不得不采取极端手段,结果降低了整个行业的赢利能力

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

企业也可以通过提供新型服务、开展营销创新或者改变产品来提升产品的差异化水平。企业针对行业内发展最快的细分领域集中销售力量或者瞄准固定成本最低的市场领域的行为能够减缓行业竞争的程度。此外,如果可行,企业可以避免在退出壁垒较高的行业里与竞争对手正面交锋,绕开艰难的价格战;企业也可以降低退出壁垒

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

虽然退出壁垒和进入壁垒在概念上不同,但是确定这两种壁垒的水平却是行业分析不可或缺的步骤。退出壁垒和进入壁垒往往是相关的

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

进入壁垒和退出壁垒都比较低时,情况则不容乐观。最糟糕的情况是进入壁垒较低、退出壁垒较高

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

那么,应如何应对替代品的侵袭呢?这需要整个行业的努力。比如,虽然某个企业的广告可能无法提升整个行业产品相对替代品的地位,但如果整个行业的参与者都大规模持续投资广告,自然就会提升整个行业的地位。同样的道理也适用于产品质量改善、营销措施、产品供应便捷性等领域,企业要在这些方面提高对客户响应的效率和成果

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

需要企业格外注意的替代品具有如下特征;第一,其性价比有超过行业产品的趋势;第二,替代品所在的行业利润水平较高。如果属于后者,只要替代品的开发能加剧行业的竞争程度,还能引起价格的下跌或者绩效的提升,那么替代品往往能快速上位

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

。如果某个买方购买的数量占卖方销售量的比例较大,买方业务的重要性将得到提升

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品。如果买方确定自己能找到替代的供应商,就会利用其他供应商与其杀价,铝制品行业就常出现这样的情况

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

买方实施后向一体化的可能性很高。如果买方实现了部分一体化,或者实现后向一体化的可能性很高,就有能力提高自己的议价能力,要求卖方让步。比如各大主要汽车生产商,包括通用汽车和福特汽车,都把自主生产作为谈判价格的重要筹码

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

买方拥有全套信息。当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时,这通常给买方带来更强的议价能力。全面了解行情,买方就有能力确保它以最优惠的价格成交;当供应商声称自己无法生存时,买方可以有效地反驳

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

如果零售商能影响消费者的采购决定,就能大大提升自己对生产商的议价能力

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户。当供应商面向很多行业,而某个行业的采购数量占其总量比例不高时,供应商就更有可能施加影响力

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

供应商产品是买方业务的重要投入要素。供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响,因而提升了供应商的议价能力

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

政府还能通过法规、补贴或者其他手段影响行业地位和替代品的关系。美国政府使用税收激励政策和研发资助项目大力推广太阳能热水器

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

行业变革具有重要的战略意义,因为行业变革能够改变竞争的结构化因素。针对行业发展的诸多理论中,产品生命周期理论较广为人知。行业增速也会发生变化。当业务逐渐发展成熟时,广告支出会下降,而企业垂直一体化的趋势将增强

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

这些趋势本身并非最重要的因素,重要的是它们如何影响竞争的结构化要素。以垂直一体化为例,在不断成熟的小型计算机行业里,垂直一体化俨然已成为普遍现象,无论在制造过程还是软件开发过程中,都能看到垂直一体化。这种重要的趋势大大提升了企业的规模经济及其在行业中竞争所需的资本数量。在行业的进入壁垒升高的前提下,一旦行业停止增长,某些小型企业就会被踢出行业

01 行业的结构化分析 December 8, 2019

界定相关行业是制定竞争战略的重要一步。人们非常关注相关行业的界定。很多著作都强调要越过产品从功能的角度来定义企业,超越国界来看待潜在的国际竞争状况,越过现在的竞争企业排名去发掘未来的竞争者。由于这些要求非常紧迫,准确定义企业所属的行业就成了一个争论不休的话题。这些争论背后的重要诱因就是担心自己忽视那些有可能在未来威胁行业的潜在竞争源头

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施,通过经验积极降低成本,严格控制成本和管理费用,避开次要客户,在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

在与竞争对手展开较量的过程中,企业成本低意味着就算自己利润不高,也能有保底的回报

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。最后,低成本优势往往能让企业在面对替代品时比竞争对手占有更有利的位置

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

因此,低成本优势能保护企业轻松应对五大竞争力。主要原因在于当行业竞争激烈时,效率不高的企业首当其冲,会受到竞争力的影响;议价压力将效率不高的竞争者挤出行业之外,在此期间不断蚕食对手的利润

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

第二大通用战略是差异化战略,即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方法有很多种,包括独特的设计或者产品形象(菲德克瑞斯在毛巾和亚麻布制造行业独占鳌头,奔驰成为汽车行业的翘楚)、技术实力(起重机行业的海斯特公司、音响器材品牌麦金托什、露营设备品牌科尔曼)、独特的功能(电子产品领域的尊爵)、客户服务(金属制罐行业的皇冠集团)、经销商渠道(建筑设备企业卡特彼勒履带式牵引机公司)等

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

要强调的是,差异化战略并不代表企业就能忽略成本,只是总成本领先并不是主要的战略目标罢了

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

企业如果实现了差异化战略,就能在行业里取得高于行业平均水平的绩效,因为差异化战略能为企业创造从容应对五大竞争力的防御地位

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度,他们的价格敏感度也较低

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

此外,差异化战略还能为企业创造利润,使企业不需具有低成本竞争优势。消费者普遍忠诚度较高,使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战,这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

差异化为企业带来较高的利润率,使其有能力对抗强大的供应商;买方也会因为没有其他可选的备用供应商,不得不选择企业的产品或服务,导致其对应的价格敏感度也较低。最后,实施差异化战略的企业获得了消费者对品牌的忠诚,还能比竞争对手更好地应对替代品威胁

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

实际中更普遍的情况是企业为实现差异化,往往要放弃低成本优势,因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高,如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料质量上乘或者企业大力投入需要获得客户的高度支持

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

对于大部分企业,未必能做到差异化战略和总成本领先战略兼而有之,一旦实施差异化就丧失了其相对于竞争对手的低成本优势

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

最后一种通用战略是集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略。与差异化战略一样,集中战略有多种形式。总成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标,而集中战略却是为特定的目标群体而设定,企业每个职能部门的政策都以此为中心。集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手,企业服务较小的、具有特定战略目标的对象,其能力更高,成效更好

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化,也可以通过降低成本来服务这个目标群体,或者通过低成本和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

福特霍华德纸业公司集中于工业用纸这个细分领域,避免涉及那些易受广告战或产品升级影响的消费类纸制品市场。波特油漆集中于专业涂料市场而非自选涂料市场,通过免费搭配涂料服务、为油漆工提供免费咖啡室等措施,成功实施了专业涂料市场的集中战略,哪怕施工现场只需要1加仑的涂料,波特油漆也能提供快速送货服务

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

集中战略常有市场份额的限制,一般要在企业的赢利能力和销售量之间进行权衡。与差异化战略类似,集中战略有可能牺牲总成本优势,但这不是绝对的

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略,就会处在非常不利的竞争地位,即面临进退两难的境地。这样的企业没有市场份额、资本投资,但却很想实施总成本领先战略,或者希望在全行业范围内实现必要的差异化,或者在一个更加狭窄的细分领域里,通过集中战略实现差异化或者低成本优势,但结果必然是无法实现

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

进退两难还有可能使企业饱受公司文化界定模糊之苦,不同战略对应的组织安排和激励制度也难免会有冲突

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

企业要取长补短,根据自己的实际情况在这些备选的战略中做出选择。成功实施每一种通用战略都需要不同的资源、实力、组织安排和管理风格,这一点上文已经阐明。很少有企业能同时实现三种战略

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

如果企业无法痛下决心,没能持之以恒地实现某种战略,企业就将命运多舛,失败也在所难免

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

图2–2显示的U形曲线关系并不适用于所有行业。在某些行业里,企业根本不可能实现集中战略或者差异化战略,一切都与成本竞争有关

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

更重要的是,当以企业为中心来定义行业时,由于不同的企业给行业下的不同定义会引发一个问题:某个企业究竟最适合哪一种通用战略?这种决策主要取决于最适合企业特征和实力且不易被竞争对手复制的通用战略的选择。结构化分析的原则应能帮助人们找到最佳的选择,使分析人员能解释或者预测特定行业中市场份额和赢利能力之间的关系

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

从根本上来看,实施通用战略的风险有两种。第一,无法实现或者保持某种战略;第二,随着行业的发展,某种战略对应的战略优势价值逐渐减弱

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

为了提升企业正确选择三大通用战略的能力,一定要事先了解这些战略对应的风险

01 行业的结构化分析 December 10, 2019

还有一例说明了只靠低成本优势竞争的企业所需承担的高风险。消费电子产品制造商夏普一直实施总成本领先战略,曾大力开展提升消费者品牌识别度的宣传活动。而美国反倾销法的出台,使其远远低于索尼和松下电器产品价格的优势很快消失,而其依靠总成本领先战略获得的优势地位也不复存在

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

分析竞争对手的目标是制定分析框架,确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率,每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

很多公司不是针对竞争对手进行系统的数据搜集工作,而是只凭主观臆断,猜测或者通过企业管理人员接触的小道消息来评判。缺乏可靠的数据源使得企业很难开展深入的竞争对手分析

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

竞争对手分析的过程包含四大分析要素(详见图3–1):未来目标、当前战略、假设和能力

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

在逐项讨论竞争对手分析要素前,一定要明确需要分析哪些竞争对手。显然,所有当前重要的竞争对手都必须分析。此外,还要分析可能进入行业的潜在竞争对手

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

还有一个确定竞争对手的做法是预测可能出现的兼并和收购行为,包括那些发生在当前竞争对手之间以及行业内企业与行业外企业之间的收购行为。兼并的出现会大力提升处于劣势竞争地位的竞争对手,也有可能加强已经非常强大的企业的优势。预测企业的收购行为,与预测潜在的新进入企业的逻辑一样

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

分析竞争对手的未来目标(以及衡量自身目标实现程度的方法),是竞争对手分析的第一大要素

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

分析竞争对手的目标也能帮助企业做决定:母公司是否会大力支持其旗下某业务单元采取的措施或者某业务单元针对竞争对手的打击报复行为

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行。公司有集团层面的目标、业务单元层面的目标,甚至还有每一个职能部门或者骨干管理者对应的目标。高层面的目标未必会全盘决定低层面的目标,但对其肯定有一定的影响力

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

例如,如果销售部门是由直接向总裁负责的高级副总裁领导,而生产部门则是由向行政管理副总裁汇报的主管领导,这就表明该企业的销售比生产更加重要。决策责任的划分能让人明白高层管理人员的期望

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

竞争对手具有怎样的控制和激励体系?经理人的薪酬如何?销售人员的薪酬如何?管理人员是否持有公司股票?是否有递延薪酬制度?该企业的定期绩效评估手段是什么?绩效评估多久进行一次?所有这些问题虽然很难判定,却是企业了解竞争对手对行业和当前形势假设及其对外界情况反应的重要线索。

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

母公司的总体目标是什么?鉴于此,母公司希望从各个业务单元得到什么?

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

只有全面看待业务单元的责任制和其他要素,才能真正判断业务单元的地位,因为组织关系常出现有名无实的情况

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

要实现这一点,就需要企业寻找一种战略,既可以对抗现有竞争对手,同时又让后来者无所适从

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

每个竞争对手都有一套针对企业的假设,每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

仔细分析各种假设,企业就能够明确自己持有的偏见或者经理人在看待周围环境时容易出现的盲点

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

最近,米勒啤酒东山再起,其再度崛起受益于对盲点的清晰认识。被菲利普莫里斯收购的米勒啤酒并没有像很多家族酒庄那样受制于传统观念,而是推出了7盎司瓶装的低热量低酒精淡啤酒,以及专门为美国国内市场打造的新型卢云堡啤酒。卢云堡啤酒比美国国内知名高端啤酒米狮龙的价格贵25%。据报道,很多啤酒制造商嘲笑米勒啤酒的举动,但看到米勒的这种做法为其赢得了很多市场份额后,很多企业虽心有不满,也依然追随其策略

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

企业针对某类业务的目标和假设可以在其从业历史中清楚地反映出来

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

竞争对手当前的财务表现、市场份额与过去某一段时间相比如何?这体现出其未来的目标,若该竞争企业曾有过比较辉煌的过去,就表明它绝对不可小觑

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

管理人员的背景、履历和个人成败经历可以说是另一项关键指标,能反映竞争企业的未来目标、假设和行动。

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

高层管理人员的职能背景是衡量企业定位和观念及对应目标的关键指标。若领导人员具有财务背景,按照他们的判断,肯定要比那些在营销或者生产领域有经验的人员对战略方向有更清楚的认识

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

理解高层管理人员的假设、目标和未来的动向,可以看看在他们的个人职业生涯中,实施的哪些战略可行,哪些战略不可行

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

·竞争对手对其他企业采取措施的反应能力如何?是否具备立即发起进攻的能力?这项能力主要由下列因素决定:自由现金储备,备用借贷能力,多余产能,尚未推广但已经做好销售准备的新产品

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

可能的行动。根据竞争者的未来目标、假设和相对竞争能力,竞争对手最有可能发起的战略变革是什么

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

战略举措的力度和决心。分析竞争对手的未来目标和能力可以用来评价可能发生的战略举措的力度和决心。一定要评价竞争对手从采取这些举措中能获得什么

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

建立竞争对手反应分析框架的第二步是确定行业内某企业可能采取的合理的战略举动清单,明确可能发生的行业和环境变化

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

最理想的情况是按照竞争对手当前所处的形势找到一种让竞争对手束手无策的战略。由于过去的某种传统和当前的战略,竞争对手要追随某种战略可能要付出惨重的代价,但是对于发起这些举措的企业来说却不会碰到太多困难或承担过多的开销。例如,当福爵咖啡用降价手段侵占了麦斯威尔咖啡的东部阵地时,麦斯威尔因市场份额巨大,想要用同样的降价手段奋力反击,就得付出沉重的代价

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

竞争对手分析派生的另一个关键战略概念是为竞争对手创造进退两难的困境。实施这种战略后,竞争对手即使实现了有效的反击,其竞争地位也会受到影响

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

比如,IBM面临小型计算机的威胁,而它本身也生产小型计算机。小型计算机的存在可能会加速大型计算机销售额的回落,加快大型计算机被小型计算机替代的过程。将竞争对手置于一个目标摇摆不定的局面是攻击当前已经在市场上取得卓越成绩的大型公司的有效战略手段

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

回答这些有关竞争对手的问题需要大量的数据。获取有关竞争对手的信息数据有多种渠道,包括公开的报告、竞争对手管理人员向证券分析师发表的声明、商业刊物、销售团队的说法、企业从其与竞争对手共有的客户或者供应商处获悉的数据,以及竞争对手产品检查报告、企业工程人员所做的估计、从竞争对手的离职管理人员或者其他人员口中获悉的数据等

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

为复杂的竞争对手分析处理数据,只靠勤奋努力是不够的。要卓有成效地完成这项任务,还必须建立组织机制,即建立竞争对手信息系统来保证整个流程的高效完成

01 行业的结构化分析 December 11, 2019

除非搜集的数据能用于战略的制定,否则这些数据一无是处;此外,一定要以最精确、最有用的方式将这些数据呈报给高层管理人员,否则搜集数据无异于浪费时间

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

市场信号是企业直接或者间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动。竞争企业的行动从多个角度展现了不同的信号。有些信号只是虚张声势,有些信号是警告,还有些信号表明了竞争对手采取某种行动的决心。

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

市场信号具有两种最基本的功能:一是能够真实地反映竞争对手的动机、意图或者目标,二是表现竞争对手的虚张声势

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

事先声明的形式、特征和时间都可能是潜在的市场信号。事先声明是竞争对手针对它未来可能或不可能采取行动的正式说明,包括建立厂房、改变价格等。声明不一定能保证某种行为的发生;做出事先声明后,后续的行动可能未必会发生,原因可能是只打雷不下雨,或者最新的声明否定了先前的做法

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

通常情况下,事先声明可以有多种信号功能,有些信号彼此重叠。事先声明的第一种功能是,它可以是企业咄咄逼人地为了先发制人、夺取优于其他竞争对手的地位而决定采取的某种行动。如果某个竞争对手发表了增加产能以满足所有预期行业增长需求的声明,就代表了该企业在努力说服其他企业不要增加产能,因为这就可能引发整个行业的产能过剩

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

比如IBM在推出某一款新产品前,总是会事先大肆宣传这种产品,努力让客户迎接新产品的面市,说服他们不要在这段时间购买竞争对手的产品

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

事先声明的第二种功能是,在竞争对手打算按部就班采取某种行动时,它可以起到威胁的作用

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

事先声明的第三种功能是,它可以用来测试竞争对手的情绪,但不一定实际采取这样的行动

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

这种行动的顺序揭示了声明的第四种功能,这种功能与其本身具有的威胁性功能相通。声明可以作为企业向社会传达自身对特定的行业竞争性发展是否满意的渠道

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

声明的第五种常见功能是起到安抚性措施的作用,旨在降低即将做出战略调整的挑衅性。企业发表公开声明,意在避免某项战略调整引发对手怨声载道、拼死反抗的战争

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

声明的第六种功能是避免与同行在某个领域中出现策略撞车的现象,比如一起增加产能就会出现行业中产能过剩的情况

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

声明的最后一项功能是和金融市场联通,提升股价或者公司的声誉。这种做法很普遍,企业希望通过声明以最有利于自己的方式宣传公司,树立公司的正面形象

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

确定某种事先声明是旨在先发制人还是意在妥协,这种判断一定要正确

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

如果竞争对手从中获得的利益较少或者只是出于一己之利,其实施的突如其来的行动收效更好,那么就可以推断其和解的意图会更明显

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

相比企业本可以做出的选择,企业实际设定的价格水平、广告开销、产能扩充程度、特定的产品特征等,都是解释企业行动的重要信号

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

从竞争对手的角度来看,企业所做的最糟糕的战略决策就是毁灭对手,这本身就是具有强烈进攻性的信号

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

如果某企业一直以来只生产某类高端产品,却突然引进了低端产品,就表明该企业可能会进行重大的战略调整,也有可能是企业对行业的看法发生了改变

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

偏离行规的行为通常是强烈的攻击信号。行业内从不打折的产品开始打折,在新的地区或者国家新建厂房等做法都暗含了这类信号

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

避实就虚代表了防守型企业的选择,表明它们不会与发起战略变化的企业硬碰硬。通过间接回应,防守型企业最好不要采取一系列具有毁灭性的举动,而是要在面临攻击的行业里发出明确的信号以表示不满情绪,同时提升日后反击的威胁

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

如果是弱势方控诉强势方,那么就意味着前者提醒后者在诉讼撤销前,最好不要轻举妄动。如果强势企业遭到司法审查,其实力就会得到有效遏制

01 行业的结构化分析 December 12, 2019

市场信号可以大大加深企业对竞争对手的理解,提升自己对竞争对手的假设的精确度和重要性。忽略这些信息就相当于忽略竞争对手本身

05 竞争行动 December 14, 2019

如果竞争行动满足下列条件,就属于不具威胁性行动的范畴: ·竞争对手几乎没有觉察,因为企业采取这些行动所需要的调整主要是从内部展开的; ·竞争对手不会把这类行为放在眼里,因为其对行业以及如何在行业中竞争有一套自己的看法; ·如果按照竞争对手自己的标准来衡量,企业的这些竞争行动对竞争对手的行为影响甚微。

05 竞争行动 December 14, 2019

在考虑威胁性行动的时候,有几个关键问题如下: 1.竞争对手报复发生的概率有多大? 2.竞争对手将在多久后报复? 3.竞争对手的报复行为的成效如何? 4.竞争对手实施报复的坚决程度如何,即竞争对手明知要付出代价,也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何? 5.竞争对手的报复行为是否会受到影响?

05 竞争行动 December 14, 2019

报复时滞产生的原因有4点: ·认知滞后; ·制定的反击战略拖泥带水; ·无法确定报复对手的地方,这将提升短期运转的成本; ·由于目标矛盾或动机复杂,产生时滞。

05 竞争行动 December 14, 2019

从战略的角度决定买方质量的四大标准是: ·买方需求与公司能力的比较; ·增长潜力; ·结构竞争优势内在的议价能力,以及在要求低价时,施展这种议价能力的强度; ·服务成本

05 竞争行动 December 14, 2019

一个行业中买方的增长潜力取决于下列3个简单的条件: ·行业的增长速度; ·主要细分市场的增长速度; ·整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化

05 竞争行动 December 14, 2019

家庭买方的增长潜力取决于下列两个因素: ·人口统计学特征; ·购买数量。

05 竞争行动 December 14, 2019

转换成本的主要起因如下: ·修正产品来与新的供应商产品匹配的成本; ·测试或确认新的供应商产品,进而保证其可替代性所付出的成本; ·为重新培训员工所做出的投资; ·使用新供应商产品所必需的对新辅助设备的投资,包括工具、测试设备等; ·建立新的物流安排的成本; ·终结原有关系所承受的心理成本。 针对不同的买方,上述各项成本高低各不相同。

05 竞争行动 December 14, 2019

对价格不敏感的买方往往可以分为下列几类。 企业供应产品的成本只占买方产品成本或采购预算的一小部分。如果产品本身相对价格较低,降价和议价带来的利益就相对较低

05 竞争行动 December 14, 2019

服务不同买方的成本差异较大,其主要原因如下: ·订单规模。 ·直接销售或者通过分销商销售。 ·要求的交货时间。 ·买方下订单的稳定程度。为了规划和物流安排,订单流的稳定程度非常重要。 ·运输成本。 ·销售成本。 ·定制或者修正产品的需要

05 竞争行动 December 14, 2019

以下是选择买方过程中需要关注的战略影响。 具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方,而且企业发展的状况良好

05 竞争行动 December 14, 2019

有两种最基本的方法可以拓展买方选择。第一个是增加企业为买方提供的附加值。具体包含下列各种策略: ·提供及时响应的客户服务; ·提供工程帮助; ·提供信用或者快速交付服务; ·创造产品的新功能。

05 竞争行动 December 14, 2019

在这里,买方要明白,产品的成本或者价值不仅是指开始的采购价格,还包括下列附加因素: ·转手价值; ·维护成本和产品生命周期中的停工时间; ·燃料成本; ·产生收入的能力; ·安装成本或者附加成本

05 竞争行动 December 14, 2019

从结构的角度来看,采购战略的关键问题包括以下几点: ·供应商群体的稳定性和竞争性; ·垂直一体化的最优化程度; ·在合格的供应商之间分配采购物资和数量; ·创造与选定供应商谈判的最大筹码。

05 竞争行动 December 14, 2019

决定特定投入要素强大供应商的先决条件: ·供应商的集中程度; ·不依赖某个客户完成很大比例的销售量; ·客户面临着转换成本; ·独一无二的差异化产品(很少有替代的供应货源); ·前向一体化的威胁

05 竞争行动 December 14, 2019

·买方不具备后向一体化的可信威胁; ·买方面临着高昂的信息、购物或者谈判成本的威胁

05 竞争行动 December 14, 2019

下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。 ·专业化程度:企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。 ·品牌识别:企业获得品牌识别的程度,不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争,可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。 ·推拉政策:企业实施推拉结合促销的方式;企业直接利用人员推销的手段,把产品推向终端用户,或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。 ·渠道选择:企业可选的销售渠道,包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。 ·产品质量:企业的质量水平,包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。 ·技术领先程度:企业寻求技术领先的程度,不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者,但未必会拥有市面上最高质量的产品,企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。 ·垂直一体化:增加价值的程度,反映在企业采取的前向[…]

05 竞争行动 December 14, 2019

战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。 ·战略群体之间的市场依存度,或各战略群体企业的目标客户群的重合程度; ·不同战略群体实现的产品差异化程度; ·战略群体的数目及其相对规模; ·战略群体的战略距离,或者说战略群体的战略分歧程度

05 竞争行动 December 14, 2019

行业内结构化分析的第五步是评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。 图7–2 战略群体图示和团体之间的对抗

05 竞争行动 December 14, 2019

按照本书之前提出的概念,可以确认决定企业赢利能力的要素如下所示。 1.决定五大竞争力合力遍布整个行业的特征,对所有的企业都有影响。这些特征包括行业需求增长速度、产品差异化的总体潜力、供应商行业的结构、技术实力等,这些特征确定了行业内所有企业竞争的背景。 2.保护企业所在战略群体的移动壁垒的高度。 3.企业所在战略群体针对客户和供应商的议价能力。 4.企业所在战略群体受制于替代品威胁的程度。 5.企业所在战略群体和其他战略群体的竞争情况。 6.企业在战略群体内的竞争程度。 7.企业相比所在战略群体内部其他企业的规模如何? 8.进入企业所在战略群体的成本。 9.从运营的角度来看,企业执行或者实施选择战略的能力如何?

05 竞争行动 December 14, 2019

企业的优势和劣势具体如下:

05 竞争行动 December 14, 2019

企业的优势和劣势具体如下: 假如进入企业所在的战略群体的关键移动壁垒建立在广泛的生产线、专有技术或因经验而获得的绝对成本优势上,这些移动壁垒的来源就决定了企业的关键实力

05 竞争行动 December 14, 2019

可以使用这些概念明确企业在行业内面临的战略机遇。机遇可以分为下列各类: ·创建某个新的战略群体; ·转变到定位更有利、更理想的战略群体; ·加强企业当前所在战略群体在行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位; ·转变到新的战略群体,加强该战略群体的结构地位。

05 竞争行动 December 14, 2019

可以使用同类概念来分析企业面临的风险: ·其他企业进入企业所在战略群体的风险; ·减少企业所在战略群体具备的移动壁垒、降低企业应对客户或者供应商的议价能力、恶化企业相对于替代品的地位或者使企业面临更残酷竞争的多种因素; ·为提升移动壁垒、巩固企业竞争地位所做投资伴随的风险; ·企业努力克服移动壁垒,进入更有利的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。

05 竞争行动 December 13, 2019

在绝大多数行业中,竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系

05 竞争行动 December 13, 2019

因此,只有当竞争企业主动选择或者被迫以一种友善的、非破坏的方式来做出回应,才能保证这些策略的成功

05 竞争行动 December 13, 2019

本章介绍了在上述情况下开展竞争行动的基本原则,包括提升竞争地位的进攻战略和阻止竞争对手采取不利于自身行动的防御战略

05 竞争行动 December 13, 2019

竞争对手分析显然是企业考虑采取进攻战略或者防御战略的前提,而市场信号是理解竞争对手、实施竞争行动的工具

05 竞争行动 December 13, 2019

企业在考虑采用进攻战略还是防御战略的时候,首先要考虑的问题是行业的不稳定性,即企业稍有风吹草动就有可能触发竞争大战的行业条件

05 竞争行动 December 14, 2019

行业中参与竞争的企业数量越多,它们的相对实力就越平均化,其产品就越标准化,固定成本就越高,引诱企业扩充产能的条件越多,行业增长的速度越慢,企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益

05 竞争行动 December 14, 2019

从广义的角度来看,无论是采取进攻战略还是防御战略,如果行业的条件倾向于激烈的对抗,企业采取任何行动的风险就会更高

05 竞争行动 December 14, 2019

多重议价区是指企业在多个区域中相互作用比较明显,这种条件也能推进行业的总体稳定。比如,如果有两家企业都在欧美市场上竞争,一家企业在美国市场的赢利状况肯定会被另一家企业在欧洲市场的赢利状况所抵消,企业对彼此在各个市场上的所得都不服气

05 竞争行动 December 14, 2019

行业结构影响了竞争对手的地位,也影响了企业承受的压力,使其采取进攻战略;此外,行业结构还影响了企业利益冲突的程度

05 竞争行动 December 14, 2019

竞争行动如博弈。无论企业手头已经具备哪些资源,都要仔细设计博弈的布局,精心挑选并果断执行竞争行动,从而使企业从中受益

05 竞争行动 December 14, 2019

在绝大多数行业中,如果企业的某项举动被所有参与竞争的企业所模仿,那么这项竞争行为就能惠及所有企业

05 竞争行动 December 14, 2019

因为天美时手表不会威胁瑞士手表的形象,也不会威胁瑞士手表作为高端、高品质、高价位手表商的领导地位。此外,瑞士手表正处于上升时期,天美时手表的走红丝毫没有影响瑞士手表业的业绩。因此,天美时在没有引来瑞士手表商过分关注的前提下,在低端钟表市场迅速走俏,牢牢站稳脚跟

05 竞争行动 December 14, 2019

能够大力提升企业竞争地位的行动的确会威胁竞争对手,而这正是寡头竞争的本质。因此,威胁性竞争行动成功的关键是预测竞争对手的报复行为,并影响其反击的行动和成效

05 竞争行动 December 14, 2019

有时候,企业对自己的行为秘而不宣、低调行事,在竞争对手有所警觉、着力反击前,企业已经完成了某项举措、开拓了新的产能

05 竞争行动 December 14, 2019

从防御的角度来看,可以通过构建反击资源来缩短报复回应的时间,虽然很多用来反击对手的资源可能用不到。例如,企业开发了很多新产品,却放在仓库里没有上市;哪怕订单量减少,也要预订生产设备等

05 竞争行动 December 14, 2019

例如,为了对小型企业发起价格战,大型企业不得不给所有客户打折扣,此举对企业造成的内伤不容忽视

05 竞争行动 December 14, 2019

按照具体的行业状况,可以寻找多个竞争企业目标冲突和自相矛盾的弱点,很多公司利用这一点取得了成功。瑞士手表业对天美时手表走红的现象反应迟钝就是一个好例子

05 竞争行动 December 14, 2019

美时手表在各大平价百货商店有售,不仅放弃了传统的珠宝商等手表零售渠道,强调了低成本、免修的优点,还提出了全新的理念:手表未必能代表身份,却能成为重要的配饰。天美时的大量脱销最终威胁了瑞士手表业的经济效益和增长目标的实现,让各大知名手表商对天美时发起反击的问题犹豫不决。瑞士手表业在珠宝零售店这个渠道商上占有很多股份,为提升高端精确、镶嵌珠宝的瑞士手表进行了大量投资。瑞士手表商如果对于天美时手表实施有力的报复,恰恰说明了天美时的理念正确,这也会危及瑞士手表商在珠宝商店出售手表的合作关系,更糟糕的是还有可能模糊瑞士手表的产品形象。因此,瑞士手表业从来没有对天美时进行任何类型的反击

05 竞争行动 December 14, 2019

一定要权衡反击时滞和反击行动本身的成效,也就是说企业在选择竞争行动时,一定要平衡这两者之间的关系。

05 竞争行动 December 14, 2019

在竞争的博弈中,制胜的秘诀是说一不二、言出必行,最大化提升企业的竞争地位。

05 竞争行动 December 14, 2019

如果竞争对手感受到了企业的冷酷无情和雷厉风行,其肯定会相信,反击必然会招致企业更加残酷的打击和报复,企业对赢取新的竞争地位志在必得,与企业对抗只能是自找死路

05 竞争行动 December 14, 2019

企业表明决心的行动和时机都很重要。最先表明决心的企业有能力让其他企业在考虑下一步战略时默认企业的行为,这有助于让形势按照有利于自己的方向发展

05 竞争行动 December 14, 2019

有助于企业兑现承诺的资产包括多余的现金储备、多余的产能、强大的销售团队、广泛的研发设施和机构,以及企业在竞争对手其他业务领域中占有一席之地、能实现对对手的报复和品牌挑战能力等

05 竞争行动 December 14, 2019

企业的公开声明或者无意透露的履行某承诺的意图,也能帮助企业表达决心,虽然这类信息中承载的信号并没有企业过去的作为那么有说服力

05 竞争行动 December 14, 2019

小型企业若发起某项竞争行动或者对其他企业的行动予以反击,将会受益颇多,损失较小。企业挑起的降价行为对大型企业有着巨大的影响,因为这样的企业销售量也较大

05 竞争行动 December 14, 2019

竞争焦点的力量源于各家企业共同实现某种稳定结果的需要和渴望,由此避免没完没了让人纠结的竞争行为和反击战略。竞争焦点可以采取逻辑价格点、百分比加成定价制度、整数规划市场份额以及以某些地域或者客户为基础的不正规的市场共享等措施。竞争焦点的理论表明竞争调整最终会落到某一点上,这个点将是自然的节点

05 竞争行动 December 14, 2019

绝大多数行业里,企业不是向一家买方而是向多家买方出售各类产品或者服务。买方的议价能力从综合角度看,是决定行业赢利潜力的一大关键竞争力

05 竞争行动 December 14, 2019

由于买方五花八门,选择目标买方(目标买方群)成了重要的战略变量。从广义上来讲,企业应该尽可能把产品出售给那个最合适的买方。买方选择会对企业的增长率产生重大影响,也能最大限度地降低买方的破坏力

05 竞争行动 December 14, 2019

买方的增长潜力越大,对企业生产产品的需求就会随着时间的流逝日益增大

05 竞争行动 December 14, 2019

有些买方虽然采购数量较高,但对价格的敏感度不高,或者说这些买方愿意出钱购买产品的其他性能,从而使卖方有条件保持自己的利润。买方内在的议价能力及其运用这种议价能力的偏好具有重大的战略意义,因为随着行业演变的发生,买方会越来越倾向于利用其议价能力,这对企业来说就是一种潜在的威胁

05 竞争行动 December 14, 2019

随着行业日渐成熟,曾经对价格并不敏感的买方也有可能对价格斤斤计较起来,或者部分替代品的出现会给企业产品利润带来更大的压力

05 竞争行动 December 14, 2019

判定优秀买方的四大标准的变化方向不同。具有最大增长潜力的买方也有可能是最有能力、最无情的议价者。议价能力不强、价格敏感度较低的买方可能对应的服务成本很高,即使能以高价实现交易,也不会给企业留下多少利润。企业可能服务一些买方最得心应手,但这些买方却不符合其他三项标准。因此,企业要选择最佳目标买方,就需要综合权衡这些因素,使之服务于企业的目标

05 竞争行动 December 14, 2019

行业内某些细分领域的增长速度往往很快。因此,买方的增长潜力在某种程度上还取决于其正在服务、有能力服务以及将来可能服务的细分领域

05 竞争行动 December 14, 2019

第一个因素——人口统计学特征,决定了未来某个特定的消费者细分群体的规模。25岁以上受过良好教育的消费者群体将会快速增长

05 竞争行动 December 14, 2019

一些买方不会给企业带来后向一体化的威胁。无法实现后向一体化的买方将丧失与企业议价的重要筹码,诸多买方在这方面的能力差异也很大

05 竞争行动 December 14, 2019

一些买方面临着更换供应商的高昂成本。有些买方因为条件限制,对应的转换成本较高

05 竞争行动 December 14, 2019

某个产品的单位成本可能很低,但是由于采购量较大,使得采购产品的总成本非常重要

05 竞争行动 December 14, 2019

买方更加关注产品的质量,愿意为高品质支付高价格。在电力产品行业领域,买方注重产品的特征和性能已经不是什么新鲜事

05 竞争行动 December 14, 2019

企业出售给买方的电力开关应用于生产机械设备,相比出售给使用民用电力开关的买方,前者的价格敏感度更低。一旦电力开关失灵,昂贵的生产设备就会闲置,大量的工人坐等故障被修复,而整条生产线停掉的损失更是不可估量

05 竞争行动 December 14, 2019

精确的读数能帮助买方大力节约石油勘探成本,尤其当企业面临着非常困难的处境和昂贵的油井时,受离岸石油勘探或海洋水深的影响,石油勘探公司将愿意出高价购买这种服务。节约买方成本的情况还包括按时交付、停工期间提供快速的产品服务等。有些买方愿意出高价给在这些方面表现突出的企业,原因就在于此

05 竞争行动 December 14, 2019

买方本身的赢利能力较强或能成功计入投入要素的成本。赢利能力强的买方往往对价格的敏感度要低于那些边际利润不高的企业,除非采购的产品是一项主要的成本项目

05 竞争行动 December 14, 2019

买方不太了解产品的特征,因此不会根据精确的规格来采购

05 竞争行动 December 14, 2019

小型承包商则只购买几种建筑设备,使用频率不高。买方对于采购价格更加敏感,因为这类设备是这些买方的重要成本项目

05 竞争行动 December 14, 2019

不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润,就必须对买方有所取舍。若没有成本优势,企业就必须集中精力争取那些对价格不敏感的客户,否则就不可能赢得高于行业平均水平的回报

05 竞争行动 December 14, 2019

可以通过企业的战略创造好的买方或者提升现有买方的素质。有些增加买方吸引力的素质特征会受到企业的影响

05 竞争行动 December 14, 2019

道理非常简单,不断增加的附加值会拓展买方选择的基础。它可以使某件普通的产品转变为差异化产品

05 竞争行动 December 14, 2019

必须淘汰高成本的买方。为了提升投资回报率,竞争企业应使用的战略是从客户群体中淘汰高成本的买方

05 竞争行动 December 14, 2019

在制定战略举措的时候应该考虑转换成本。考虑到转换成本潜在的重要意义,所有针对转换成本的战略措施都应该考虑进来

05 竞争行动 December 14, 2019

分散采购。某种产品的采购可以分散在多家供应商之间,方便企业提升自己的议价地位

05 竞争行动 December 14, 2019

避免转换成本。从结构化的角度来看,优秀的采购战略一定要避免转换成本

05 竞争行动 December 14, 2019

避免转换成本意味着杜绝过分依赖

05 竞争行动 December 14, 2019

提升标准化水平。一个行业内所有企业都可以从提升产品或者服务规格的标准化中受益,这些产品或服务应属于企业采购投入要素的行业

05 竞争行动 December 14, 2019

构建后向一体化的威胁。无论企业本身是否想要开展后向一体化,若能让人相信企业有能力开展后向一体化,就有助于提升企业对供应商的议价地位

05 竞争行动 December 14, 2019

在某类商品行业内,如氨肥行业,没有哪一家企业拥有较高的品牌识别度,所有企业的产品质量几乎是一样的。但是企业却在后向一体化程度方面有很大区别,主要体现在它们提供的服务、为经销商实现前向一体化的能力、相对成本地位以及与其母公司的关系的差异上

05 竞争行动 December 14, 2019

一个行业内的企业,通常具备不同的、自成一体的战略维度组合方式

05 竞争行动 December 14, 2019

在定义战略群体的时候,一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。比如在氨肥行业里,有些企业是石油公司的分部,有些隶属于化工企业,有些是农业合作机构的代表,还有一些是独立经营的公司

05 竞争行动 December 14, 2019

行业内只存在一个战略群体,这种情况比较罕见

05 竞争行动 December 14, 2019

进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等

05 竞争行动 December 14, 2019

进入壁垒取决于目标战略群体的观点还有一个非常重要的意义,即进入壁垒不仅能保护同处一个战略群体的企业免受新进入企业的侵害,也能阻碍竞争对手在行业内不同的战略群体之间进行转换

05 竞争行动 December 14, 2019

有人可能会问为什么成功的战略不容易复制。没有了移动壁垒,企业某项成功的战略很快就会被其他企业模仿,就算这些企业从运营的角度来看执行最佳战略的能力各不相同,各家企业的赢利水平也会很快趋于平衡。没有了阻碍企业移动的壁垒,像霍尼韦尔公司和控制数据公司这样的计算机生产商就会立即采用IBM的实时战略,而前一类的企业成本更低、服务更好,销售网络也更卓越。移动壁垒的存在表明像IBM这样的企业可以享受比竞争对手更好的整体优势,包括规模经济、绝对成本优势等,只有行业出现了结构性变化,竞争对手才有可能攻克企业的整体优势,仅靠较好的执行能力是绝不可能击败具有系列优势的企业的

05 竞争行动 December 14, 2019

行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业,这一点也很关键。比如,后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业,有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说,就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了

05 竞争行动 December 14, 2019

行业内结构化分析的第三步是评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力

05 竞争行动 December 14, 2019

对战略群体之间竞争态势产生最大影响的要素是市场依存度,即不同的战略群体在争取同样的客户群体或者在截然不同的市场细分领域中争取客户群体的坚决程度

05 竞争行动 December 14, 2019

第二项影响战略群体企业之间竞争的关键要素是不同战略群体实现的产品差异化程度

05 竞争行动 December 14, 2019

同等条件下,战略群体数量越多,规模越平均(市场份额相等),战略不对称通常导致的竞争强度就越高

05 竞争行动 December 14, 2019

行业存在多个战略群体,表明某个群体的多元化或者较强的赢利能力很有可能会通过降价或者其他战略攻击其他战略群体的竞争地位,从而触发行业竞争大战。相反,若各战略群体的规模不等,某个战略群体占整个行业的比例较低,而另一个战略群体占据的总体市场份额较高,那么这两类战略群体企业所具备的战略差异对它们彼此竞争的方向的影响就较少,因为小型战略群体通过竞争战略来影响大型战略群体的概率比较低

05 竞争行动 December 14, 2019

最后一项因素——战略距离,是指不同的战略群体在关键变量,如品牌识别度、成本地位、技术领先的程度以及包括企业与母公司或者政府之间的关系等外部条件上,都各不相同

05 竞争行动 December 14, 2019

如果某个战略群体和其他战略群体争夺的市场细分领域相同,产品特征质量类似,彼此规模相差不大,却实施完全不同的战略方法将产品推向市场,这就表明它们的战略距离较远

05 竞争行动 December 14, 2019

因此,决定企业是否成功的第二大关键要素是战略群体在整个行业中的地位

05 竞争行动 December 14, 2019

其次,从结构化分析的角度来看,所有实施相同战略的企业未必在战略群体内部有着相同的地位

05 竞争行动 December 14, 2019

分析企业在战略群体内部地位的最后一个要素是企业的执行能力

05 竞争行动 December 14, 2019

拥有超凡执行能力的企业比同一战略群体的其他企业赢利能力更高

05 竞争行动 December 14, 2019

如果可口可乐和百事可乐陷入价格战或广告战,两家的利润都会削减,但它们的损失和那些最终要大受影响的本地品牌比起来算不了什么。与这些企业竞争的都是同样的客户群体

05 竞争行动 December 14, 2019

。从这个层面上来看,战略群体之间的比较,相对成本地位是一项关键的战略变量

05 竞争行动 December 14, 2019

企业的战略选择,即选择进入哪个战略群体去竞争,是一个将所有相关因素关联起来开展分析的过程

05 竞争行动 December 14, 2019

现在我们将讨论如何将战略群体图示作为分析工具的问题。战略群体图示是使用图形来表示行业内竞争态势、分析行业变化或者行业趋势如何影响战略群体布局的工具。这是行业战略空间的布局,而不是价格或者销售量的体现

08 行业变革 December 14, 2019

产品生命周期理论引起了人们的争议,有些批评很有道理。 1.各个阶段的期限依据不同行业有所差别,人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。 2.行业增长不一定要经历S形曲线。有时候,一些行业会直接跳过成熟阶段,从增长期直接到衰退期。有时候,行业在经历了一段时间的衰退后,会重新反弹进入增长期,比如摩托车业、自行车业以及近期的无线电广播业就出现了这样的情景。有些行业的新生阶段比较短暂。 图8–1 生命周期发展阶段 表8–1 产品生命周期理论对战略、竞争和绩效的预测

08 行业变革 December 14, 2019

产品生命周期理论引起了人们的争议,有些批评很有道理。 1.各个阶段的期限依据不同行业有所差别,人们无法确定某个行业每个生命周期阶段对应的时间是多长。 2.行业增长不一定要经历S形曲线。有时候,一些行业会直接跳过成熟阶段,从增长期直接到衰退期。有时候,行业在经历了一段时间的衰退后,会重新反弹进入增长期,比如摩托车业、自行车业以及近期的无线电广播业就出现了这样的情景。有些行业的新生阶段比较短暂。 图8–1 生命周期发展阶段 表8–1 产品生命周期理论对战略、竞争和绩效的预测

08 行业变革 December 14, 2019

3.公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线,以多种形式进行拓展。如果企业认定产品的生命周期不可改变,这个预言就有可能不幸成真

08 行业变革 December 14, 2019

3.公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线,以多种形式进行拓展。如果企业认定产品的生命周期不可改变,这个预言就有可能不幸成真。

08 行业变革 December 14, 2019

这些行业变革进程的动力、速度和方向因具体的行业而有所区别: ·增长率的长期变化; ·买方细分群体的变化; ·买方的学习过程; ·降低不确定性; ·专有知识的传播; ·经验的积累; ·规模扩张或收缩; ·投入要素和货币成本的变化; ·产品创新; ·营销创新; ·工艺创新; ·关联行业的结构变化; ·政府政策变化; ·进入和退出。

08 行业变革 December 14, 2019

每个行业都使用一系列的投入要素来进行生产、分销和营销。这些投入要素成本或者质量的变化会影响整个行业结构。受到变化影响的投入要素可以按照下列标准进行分类: ·工资水平(包含劳动力总成本); ·物质成本; ·资本成本; ·沟通成本(包括媒体); ·交通成本。

08 行业变革 December 14, 2019

行业环境对企业的战略有着根本性的影响,下面是分析这类影响的几个关键维度: ·行业集中程度; ·行业成熟度; ·面临国际竞争的强度

08 行业变革 December 14, 2019

分散型行业存在于诸多经济领域中。在美国等一些国家里,下列领域里到处存在着分散型行业的影子: ·服务业; ·零售业; ·分销领域; ·木材和金属制造业; ·农产品行业; ·创意行业

08 行业变革 December 14, 2019

总结上文提出的观点,我们可以为在分散型行业中制定竞争战略提出广义的分析框架(见表9–2)。第一步是开展全面的行业和竞争对手分析,来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。以这个分析作为背景,第二步是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。如果行业分散的状态没有明显的经济基础,那么这就是一个足以引起所有人注意的结论和机遇。 第三步是结合第一步提出的行业和竞争对手分析,逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免?是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况?这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变? 第四步取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散,企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会[…]

08 行业变革 December 14, 2019

表9–2 在分散型行业中制定竞争战略的步骤

08 行业变革 December 14, 2019

表9–2 在分散型行业中制定竞争战略的步骤 如果在第三步中研究的克服行业分散的情况不利于企业,第五步就应该选择其他最佳战略来应对分散的结构

08 行业变革 December 14, 2019

新兴行业移动壁垒的设置与行业发展的其他阶段的移动壁垒具有不同的特征。常见的早期移动壁垒如下: ·专有技术; ·获取分销渠道; ·花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素(包括熟练劳动力); ·来源于经验的成本优势,因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要; ·提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险。

08 行业变革 December 14, 2019

图10–1反映了后一种情况。如果受到威胁的行业选择提高质量、降低成本,那么新兴行业中的企业必须灵活地降低学习成本,并调整与规模有关的成本目标。 图10-1 受威胁行业对替代的反应

08 行业变革 December 14, 2019

当新产品带来的经济效益是成本或者性能,买方对这种新产品的接受程度就取决于新产品提供性能的各个层面。 ·对于特定的买方来说性能优势有多大?买方因为各自所处的环境不同在这一点上有很大的区别。 ·性能优势有多明显? ·按照新产品提供的维度,买方提升的需求有多么迫切? ·产品的性能优势是否提高了买方的竞争优势? ·迫使进行彻底改革的竞争压力有多大?性能优势的作用有两点:第一,帮助买方抵抗替代行业的威胁;第二,防御作用。相对而言,买方更加倾向于采用具有防御功能的产品,之后才会使用具有进攻功能的提升竞争力的产品。 ·如果增加的性能意味着更高的成本,那么买方的价格或成本的敏感度将会如何? ·对于特定的买方而言,成本优势有多大? ·成本优势有多明显? ·降低成本能否为企业赢得可持续性竞争[…]

08 行业变革 December 14, 2019

推出新产品或者转换成本。推出新产品或者用新产品替代原来产品的成本因各个买方而有所不同。这些成本与转换成本类似,详见本书第1章和第6章的描述,主要包括下列各项: ·重新培训员工的成本; ·获得新的附属设备的成本; ·因技术过时需要冲销未计提技术投资的折旧成本; ·彻底变革所需要的资本成本; ·变革所需要的工程或者研发成本; ·调整关联的生产阶段或者与业务相关的方面所产生的成本。 转型的成本比较微妙。比如,当采用新的煤炭气化技术,不再从某个公共事业公司购买燃气时,这个买方就必须要面对煤气化学属性变化的问题。对于某些买方来说,这影响了下游生产运营过程中燃气的性能,需要对相关的调整做出投资。 转型时期的成本往往受变革节奏的影响,虽然变革的节奏可以由企业酌情决定,但是也受到下列因素的影响: […]

08 行业变革 December 14, 2019

在新兴行业内竞争的关键战略选择是选对进入时机。过早进入(或者率先进入)的风险较高,不过面对的进入壁垒较低,能获得长期回报。若企业满足下列常见的条件,一般比较适合进入: ·企业的形象和声誉对买方很重要,企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。 ·早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习;经验很难被模仿,而且不会因为连续的技术更新换代而失效。 ·客户忠诚度较高,因此企业向客户出售产品的时间越早,积累的收益就越多。 ·越早致力于采购原材料、使用分销渠道,就能获得越多的绝对成本优势。 在下列情况下,尽早进入行业需要企业承担较高的风险: ·行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此,企业积累的经验或者技术可能没有用,需要巨大的变革成本。 ·开创新市场的成本很高,包括客户教育[…]

08 行业变革 December 14, 2019

战术行动。限制新兴行业发展的问题表明企业采取某些战术行动可以提升自己的战略竞争地位。 ·尽早与原材料供应商达成协议,优先获得原材料,可以使企业在碰到原材料短缺的情况下,获得竞争优势。 ·若华尔街看好某个行业,就可以充分利用融资渠道,哪怕这个企业目前并不需要资金。这能够大大减少企业的资本成本

08 行业变革 December 14, 2019

由于早期放开的市场能够对产品和技术的发展产生影响,形成首个反馈回路,所以必须把这种互相作用的方式融入一个周而复始的情景回路中去。 图10-2 预测新兴行业的发展状况

08 行业变革 December 14, 2019

向行业成熟阶段过渡往往意味着行业竞争环境发生多个重要的变化。下面列出了一些可能出现的变化趋势。 1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。对于无法保持原有市场份额或历史增长率的企业,竞争关注的问题转向行业内部,即攻击行业内其他企业的市场份额

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威克姆·斯金纳详细阐述了这样的生产战略应该在他所谓的“集中工厂”中实施。 图11–1 替代成本曲线

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但是,随着行业的成熟和竞争环境的变化,企业增幅放缓,成功的光环逐渐退却,工作带来的成就感就没有那么明显了,创新精神和个人行为的独特价值在现实面前也变得不堪一击。这种变化为很多总经理提出了严峻的挑战和难题。 1.降低人们对企业财务表现的预期。在管理者的心中,一定要不断降低人们对企业增长速度和赢利水平的可接受标准。如果管理者一直抱残守缺,盯着过去的标准不放,他们很有可能采取对企业在成熟的行业长期健康发展不利的行动,当然企业已经占领了非常坚实的市场地位的情况除外

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行业需求下降的原因有很多,对行业衰退期竞争的影响表现在多个方面。 技术替代。行业衰退的一大起因是技术创新创造了替代品(比如电子计算器替代计算尺),还有一种起因是相对成本或者质量的显著变化(人造革对应皮革)

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在单业务企业中,退出行业意味着管理者失业。因此,从个人的角度来看,退出并不是一件让人高兴的事请。退出会造成以下几种后果: ·打击管理者的自尊,他们会被贴上半途而废的标签; ·割断了与某项长期业务的关联; ·给管理者的履历上加上了不光彩的一页,对其未来求职有影响

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下列情况下,企业之间的战争更加激烈: ·产品被视为差异性不大的商品; ·固定成本很高; ·很多企业受到行业退出壁垒的制约; ·很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义; ·留守行业的企业的相对优势比较平均,以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战; ·企业不太确定彼此的相对竞争力,很多企业不顾后果,只想着改变自己的竞争地位

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如何将战略与特定的行业或者企业匹配,我们将在下文揭晓。现在我们谈一谈每一种战略实施的原因以及执行这些战略的具体战术步骤。 表12–1 可选战略 领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构,留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力,而且相对市场份额可以领先于企业

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现在我们谈一谈每一种战略实施的原因以及执行这些战略的具体战术步骤。 表12–1 可选战略

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执行这个战略的战术步骤是: ·企业在定价、营销或者其他旨在提升市场份额的方面投资,从而确保其他企业能迅速地从行业中撤出自己的产能。 ·通过以高于其他地方可能的售价收购竞争对手或者竞争对手的生产线来取得市场份额。这有助于降低竞争对手的退出壁垒。 ·采购和撤出竞争对手的产能,这将降低竞争对手的退出壁垒,保证其产能不在业内出售;在机械传感器行业,领导企业要通过要约收购弱势竞争者的资产,其收购动机也是如此。 ·有其他方式可以降低竞争对手的退出壁垒,比如有意为其他产品制造备件、签订长期合约、生产自有产品。通过这些竞争举措,竞争对手有可能终止生产活动。 ·通过公开声明和相应的行为表现出留守行业的决心。 ·通过竞争行动表明自己超凡的竞争力,让对手不战而逃。 ·搜集并公布可靠的消息,消除大家对未来行业衰退的疑虑,这会降低竞争[…]

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在收割战略中,企业努力做到业务现金流的最优化。为此,企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。在此过程中,连广告和研究费用都有可能减少。其他常见的收割战略包括下列各项,最终实现业务的出售或者清算: ·减少款式的数量; ·缩减利用渠道的数量; ·不再为小规模的客户服务; ·在交付期(存货)、维修速度或者销售辅助等方面的服务上降低水准

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上文的阐述为我们提供了很多确定企业在衰退行业所处地位的一系列分析步骤。请回答下列问题: ·按照本章所述的分析条件,行业结构是否有助于企业留守处于衰退阶段的行业,即企业是否有赢利的可能性? ·每个重要的竞争对手面临的退出壁垒是什么?谁能实现快速退出,谁又会留守行业? ·各留守的企业服务需求板块的相对优势是什么?在退出发生前,按照各自面临的退出壁垒分析,它们的竞争地位受到负面影响的程度如何? ·企业面临的退出壁垒是什么? ·企业相对于自身服务的需求板块的相对优势是什么?

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企业可以选择尽早舍弃业务,按照收割战略是否可行采取措施,寻找出售被舍弃业务对应资产的机会。 图12–1

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研究衰退行业的结果也表明企业有可能陷入战略陷阱。 无法认识到行业衰退。企业对在衰退期的行业的振兴抱持乐观的态度,事后我们发现这种做法并不可取

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国际化竞争和国内竞争有很多区别,在制定竞争战略的时候,必须要意识到这些区别: ·不同国家的要素成本存在差异; ·国外市场的环境不同; ·国外政府在市场中的职能不同; ·企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同

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政府障碍。存在多种影响全球化竞争的政府障碍,大多数都打着保护本地企业或者当地就业情况的旗号。 ·关税。关税会制约生产过程中规模经济的实现,这与运输成本的限制是一样的。 ·配额制度。 ·政府和准政府机构优先选择本地企业的协议(比如电话公司、国防承包机构等)。 ·政府坚持由本地企业开展研发工作或者要求产品中包含本地企业生产的部件。 ·税收优惠、劳工政策或者其他有利于本地企业的运营法规和规定。 ·不利于企业国际运营的行贿受贿法、税法和其他母国政府规定的政策

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受到新兴发达国家影响最大的行业是缺乏下列进入壁垒的行业: ·发展迅速、可能成为专有技术的壁垒; ·高技能的劳动力壁垒; ·对交付期敏感的壁垒; ·复杂的分销渠道和服务壁垒; ·较高的消费者营销壁垒; ·复杂、技术含量高的销售壁垒。

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行业变革对战略制定过程有重大意义。行业变革会提升或者降低行业投资机遇最基本的吸引力。行业变革要求企业做出相应的战略调整

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分析行业变革最简单的方法是提出下列问题:行业中是否发生了有可能影响结构要素的变化?例如,是否有行业趋势表明了移动壁垒的上升或者下降?买方或者供应商的实力是增加了还是减弱了?如果我们能以系统全面的方式提出有关每一种竞争力及其背后的经济决定因素的话,就能得出与行业变革有关的背景及战略问题

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预测行业变革可能发生路径始于众人熟知的产品生命周期理论。该理论的前提是行业经历了多个发展阶段,即新生、增长、成熟和衰退

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在消费品领域中,人口统计学特征的变化是针对某个产品的买方群体规模的关键要素,因此也就决定着需求的增长速度。某个产品潜在的客户群体可以遍及所有家庭,但这些买方通常都具有特定的年龄、收入水平、受教育程度或者地理位置的特征。随着总人口的增长,人群年龄、收入水平以及其他人口统计学特征会发生相应的改变,这些因素都直接反映在需求的改变当中

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人口统计学特征对行业的影响在一定程度上是因为收入弹性的存在。收入弹性是指买方对产品的需求受到收入水平增加的影响

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某个行业产品的需求受到人们生活方式、品位、观念和买方群体社会条件的影响。随着时间的流逝,任何社会都要经历这些变化。例如,在20世纪60年代末70年代初,美国刮起了一阵回归自然的复古风,人们的休闲时间增加,追求穿着打扮的随意以及时尚复古,这些趋势使背包、蓝色牛仔装和其他产品大卖

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需求趋势不仅直接影响着市场对消费品的需求,而且通过关联行业影响着工业品的需求。需求趋势也影响特定细分领域的需求以及整个行业的需求,社会环境的变化也会创造新需求

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最后,政府管制的变化会增加或者降低对某些产品的需求。例如,如果赌博很快或者已经通过立法成为合法行业,那么弹子机和老虎机的需求就会明显上升

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对产品的需求受到了广义的替代品的成本和质量的影响。如果替代品的相对成本下降,或者替代品满足买方需要的能力提升,行业增长率就会受到负面影响,反之亦然。例如,由于收音机和电视机的入侵,现场交响音乐会及其他表演团体的需求大幅缩水

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同时,技术发展和社会趋势的变化也会影响产品本身的价格

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行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展,即新客户群体的销售业绩突出,而非与老客户实现惯常交易

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所有行业的快速增长都有停止的时候

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一旦实现了客户群体的全面拓展,行业中的企业出售产品的主要对象就是老客户。出售给新客户和老客户,两者之间有重要的差别,但都能对行业结构产生重大的影响

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例如,对衣服的重置需要来源于年度甚至季节的变化。通用汽车公司超越福特汽车公司的故事就证明了这一点:在市场对最简单的汽车(黑色小汽车)的需求饱和后,车型款式的变化会大力刺激行业对汽车产品的需求

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对于耐用品来说,实现客户拓展将导致行业需求的骤降

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如果行业渗透发生得非常迅速,这种情况就会导致在之后的若干年时间里,行业需求保持低迷的状态。例如,雪地车销售额增长快速,该品牌经历了快速的客户群体拓展时期,结果其年销售量从1970~1971年的425000辆的峰值下降到1976~1977年125000~200000辆的规模

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耐用消费品行业销售量的下降意味着行业本身的制造和分销能力超过了需求。结果经常会发生利润率下降的情况,有些生产商甚至会退出市场

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五大竞争力影响着行业增长,这种观点本身有一个前提,即行业提供的产品不会发生变化

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产品创新可以提升行业五大外部竞争力的情况,进而加快行业的增长速度

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第二大重要的行业变革进程是指行业服务的买方细分群体的变化。例如,早期电子计算器的主要购买者是科学家和工程师,后来学生和商户才成为计算器的客户

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还有一种影响行业结构的学习类型是降低不确定性。在绝大多数新行业的发展初期,人们对市场的潜在规模、最优的产品配置、潜在买方的性质以及产品推广途径、能否克服技术困难等问题仍不太确定。这种未知的情况往往导致企业要进行大量的尝试,使用不同的战略来探知未来可能的发展态势

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要降低不确定性还可以吸收新型的企业进入行业。风险降低可能会吸引大型的知名企业进入,比起那些初生牛犊不怕虎的新型企业,这类已颇有成就的企业入行风险更小

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从战略的角度来看,降低不确定性和模仿战略表明企业本身不能依靠不确定因素来保护自己免受竞争对手的攻击或者抵制新入行的企业

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特定的公司(供应商或者其他方)开发的产品和技术工艺往往专业程度不高。随着技术的日渐成熟,有关技术的知识将不断传播。专有知识的扩散有很多种途径

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离职技术人员会建立溢出企业这样的例子比比皆是,有些企业专门雇用从对手公司离职的人员

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因此,在缺乏专利保护的情况下,专有知识的竞争优势很容易受到侵害,虽然很多企业很难接受这一点

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专有技术的扩散取决于特定行业的特征。技术本身越复杂,技术人员的专业素质要求越高,需要的关键研发人员数量越高,研究职能带来的规模经济就越高,因此专有知识的扩散速度就比较慢

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阻止专有知识扩散的一种重要力量是专利保护,这可以从法律层面上制止扩散。然而,专利保护未必能完全保护知识不予扩散,因为类似的发明可以绕过专利保护的门槛

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在其中一个行业里,复杂技术导致研究职能的规模的经济上升

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从战略的角度来考虑,有关知识的扩散表明为了保持竞争地位,现有的专有知识和专业人士必须受到保护,在实践中这点很难做到;必须要实现技术发展,从而保持领先地位;必须在其他领域提升自己的战略地位

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如果落后企业可以实现飞跃式发展,领先者可能会因为承担过高的研发、试验和引进新方法、新生产设备等方面的费用而处于劣势地位

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当企业可以保持经验专有时,经验就能成为推动行业变革的潜在力量

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行业增长带来的结构化影响还体现在垂直一体化的战略更加可行上,而垂直一体化的程度的加深往往会提升壁垒

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行业规模增加还有可能吸引新进入者,这有可能让现有的领导企业头疼,尤其是新进入者是颇有建树的大型企业时更是如此

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行业结构变化的主要来源是各种类型的技术创新及其背后的起因。产品创新是一种重要类型。产品创新能够拓宽市场,进而促进行业的增长,并且提升产品差异化的程度

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产品创新可以从行业的外部开始,也可以由行业的内部进行。彩电由美国无线电公司率先开发,美国无线电公司是黑白电视机的行业领导者。然而,电子计算器是由电子公司而非机械计算器或者计算尺生产商推出的。因此,预测产品创新涉及分析可能存在的行业外部的创新来源

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产品创新对行业结构变化的影响可以通过电子表的诞生来说明。生产电子表的规模经济大于生产绝大多数传统表类产品

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营销和分销的创新还能影响行业结构的其他要素。新型的营销方式可能会受到规模经济增大或者减少的影响,因为这样会提高或者降低移动壁垒

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20世纪50年代在玻璃纤维生产商中发生的创新导致了船舶上玻璃纤维材料的应用,这大大降低了设计和建造游船的成本。进入壁垒的下降使得很多新公司进入该行业,最后导致行业利润大幅度缩水,当行业于1960年和1962年实施清算洗牌的时候,很多企业纷纷倒闭

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政府对行业的结构变化会产生重大的实质影响,通过对某些关键战略要素实施全面管制,包括进入壁垒、竞争行为或者利润率,政府政策能对行业施加直接的影响。例如,悬而未决的健康保险法案、成本和成本赔偿方案会从根本上影响私人医院和临床实验行业的潜在利润水平

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企业的退出减少了行业竞争者的数量,可能因此增加了某些领导企业的主导力量,进而改变行业结构

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行业集中和移动壁垒同时变化。如果移动壁垒很高,而且还在上升,那么行业集中度也会上升。比如,在美国葡萄酒行业,集中程度大大提升。市场内标准质量的领域往往销售额最多,本章开篇描述的战略变化将会大大提升移动壁垒的高度(如高昂的广告费、全国分销网络、快速的品牌创新等)。结果,大型企业把小型企业远远甩在了后面,很少有新进入的企业会对这些行业内现有企业发起攻击

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长期的利润空间取决于未来的行业结构

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分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境,其中没有企业占有重要的市场份额,也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。通常情况下,分散型行业内有大量中小型企业,很多都是民营企业。分散型行业没有精确的定量定义

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在有些分散型行业里,比如计算机软件和电视节目授权播放行业,其产品和服务差异化水平较高;而有些分散型行业的产品差异化程度不高,如油轮运输、电子产品分销和铝制品行业等。分散型行业在技术发展程度方面差异较大,覆盖了像光伏太阳能这样的高新技术行业以及技术含量较低的垃圾回收和酒零售行业

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分散型行业是一种重要的行业环境

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有些行业分散是由于历史原因,因为各家企业的历史资源或者实力使然,这种分散没有根本的经济学原因。然而,在很多因为经济原因而呈现分散特征的行业里,需注意下列各项基本原则。

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总体进入壁垒不高。几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒,否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业

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缺乏规模经济或者经验曲线。绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济,或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线,包括生产、营销、分销和研发等领域。很多分散型行业的制造过程的典型特征是:由于其生产过程是简单的制造或者安装流程的综合,所以规模经济很小(或者几乎没有),或经验成本下降

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运输成本很高。虽然具有规模经济,但高昂的运输成本限制了高效的车间或者生产地点的规模。运输成本和规模经济此消彼长,限制了车间低成本地提供服务的空间

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存货成本很高,销售波动很大。虽然生产过程本身具有规模经济,但如果存货成本过高,销售不稳定,就很难获得规模经济带来的效益。在这种情况下,生产规模必然随之起伏,这与构建大规模、资本密集型的设施并实现连续作业是有出入的

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在某些重要的方面存在规模不经济的情况

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在不断推出新产品、改变产品样式是竞争关键的领域里,交货期较短是一个条件,在这样的条件下,大型企业比小型企业效率更低,这在女装领域以及其他样式在竞争中发挥重要作用的领域普遍存在

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如果某个行业要求的创新程度较高,大公司就很难保证创意人员的生产效率,但也有例外的情况。在广告和室内设计行业内,很少看到能傲视群雄的巨头企业

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如果严格的本地控制和运营监管是企业成功的关键,那么小型企业就具有优势。在某些行业里,尤其是夜店和餐馆这样的服务行业,一定要注重经营流程的监管和人员的管理。缺位经理人的管理效率很低

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在个人服务成为业务关键的行业里,小型公司也有其优势

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在本地形象和本地人脉关系是企业成功关键的行业里,大型公司往往处于弱势地位。在某些行业里,比如炼铝业、建筑承包行业和很多分销行业,在本地市场占有一席之地非常重要

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市场需求多元化。在很多行业里,买方的品位呈现分散趋势,不同的买方看重产品的不同方面,它们愿意出高价获得某些方面的优质功能或者服务,而不愿意以平价购买标准化的产品或者服务

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产品差异化程度较高,一般以形象为基础。如果产品差异化程度较高,且建立在形象基础上,这就有可能限制企业的规模,为效率不高的企业的生存提供保护伞。大型企业与独一无二的品牌形象似乎格格不入,与买方想要拥有自有品牌的渴望背道而驰。与其紧密相关的情况是行业的骨干供应商重视产品、服务的排他性以及渠道的特定形象。比如演员更愿意与小型经纪机构或者独特的唱片公司打交道,这样才能传播他们渴望建立的明星形象

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退出壁垒。如果存在退出壁垒,那么边缘型企业会愿意留在行业内,这就阻碍了行业集中的过程

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本地监管。本地监管是指强迫企业遵守本地化规定,要求企业屈尊融入当地的政治氛围。就算其他因素并不存在,这也能导致行业分散

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政府禁止行业集中。在某些行业中,会有法律规定限制行业集中,如电力、电视台和电台等行业

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克服行业分散其中蕴含着重要的战略机遇。集中分散的行业,回报很高;分散型行业的进入壁垒较低,在行业中竞争的往往是规模较小、势力不强的企业,不会给自己构成太大的威胁

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行业必须被视为一个相互关联的系统

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启动变革,消除那些导致行业结构分散的经济因素,这样就能克服行业分散。常见的一般方法如下

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创造规模经济或者经验曲线。如果技术变革导致了规模经济或者出现了重要的经验曲线,那么就会出现行业集中,在食用牛行业就出现了这样的情况

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将多元化的市场需求标准化。产品或者营销创新有助于针对当前多元化的市场需求,实现标准化。比如,创造新产品能够统一引导买方的品位

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在很多行业,限制行业集中的因素是在克服分散型特征方面缺乏创意和创新,从而使企业无法正确应对行业分散

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抵消或者分离产生行业分散的原因。有时候,产生行业分散的原因集中在一两个领域里,比如生产的规模不经济或者买方品位的分散。克服分散的一大战略是从业务中挑出这些可能导致行业分散的原因

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21世纪不动产公司通过推动本地企业加盟连锁,使企业可以采用自己的品牌自主经营,前提是利用21世纪这个品牌在全美范围做广告,这既克服了行业分散的情况,也攫取了大量的市场份额

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还有一个例子,有些艺术家、客户或供应商希望和规模较小、高度人性化,以及拥有特定形象、名声的组织打交道。在唱片行业,企业应对这种情况的办法是使用多个内部品牌,与关联品牌签署协议,要求使用相同的唱片发行、营销、促销和分销机构。每个品牌独立设置,为艺术家打造全面的个性化服务

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收购本地企业,达到最基本的市场份额要求

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这类情况下,可以利用收购本地企业来达到最低的市场份额,但前提是收购实现了整合和管理的优化

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尽快意识到行业趋势。有时候随着行业的发展,行业集中水到渠成,尤其是行业分散的主要原因在于其本身作为新兴行业的性质。外部的行业趋势能凭借改变分散的原因来促进行业的集中

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例如,计算机服务机构正在面临着小型计算机和微型计算机的激烈竞争。这种新技术的普及表明:哪怕是中小型企业也能拥有自己的计算机。因此,计算机服务机构不得不转向为大型的、跨区域竞争的公司提供服务,以此保持自身的增长

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有一种现象很关键:很多行业呈现分散特征,但未必是基础的经济原因造成的,而是因为行业身陷分散状态中不可自拔

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无人问津的行业往往是边缘行业,比如商标制作业和蘑菇种植业,或者是那些看起来让人乏味的行业,比如空气过滤制造业和油脂过滤业

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如果企业发现某个行业分散的潜在竞争性质不能得到体现,这就是个千载难逢的战略机遇。企业可以根据行业的初始结构特征,以较低的成本进入该行业。由于不存在驱动行业分散的经济理由,企业也无须承担改变分散行业状况的投资资本或创新风险

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在很多情况下,行业分散的确起因于基本的行业经济性质,而且这种分散状态无法克服。分散型行业的典型特征是行业内部有大量的竞争企业,而且这些企业在应对供应商和买方的时候议价能力较差,利润率很低的情况难以避免

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从严管理的分权。由于在分散型行业中,人们往往需要进行紧密的协作、本地管理的导向、高度个性化的私人服务和紧密的控制,因此一种重要的竞争办法就是从严管理的分权制度

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标准化设施。还有一项应对行业分散的战略与前一项战略关联,即在多个地方构建高效的低成本设施,将其作为企业的关键战略要素

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附加值增加。很多分散型行业生产的产品、提供的服务属于大众商品,很难实现差异化。有些分销企业库存的商品和竞争对手的商品完全一致或者类似。在这类情况下,有效的战略是提升业务的附加值,提供更多的销售服务,参与产品的最终装配(比如按大小切割或者打孔),或者在出售产品给客户之前参与安装的某个环节或者部件的安装等

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实现从生产到分销或者零售的前向一体化,有时候可以增加产品附加值

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后向一体化。虽然行业分散的原因使企业无法获得较高的市场份额,但是有目的性的后向一体化可以降低成本,给那些无法实现一体化的企业带来竞争压力

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寻求统领地位。分散型行业的基本结构决定了任何一家企业试图独领风骚都是痴心妄想,除非行业结构发生了彻底改变

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缺乏战略纪律。在分散型行业中,要实现卓有成效的竞争,必须严格遵守战略纪律

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过度集中。很多分散型行业竞争的实质是个人服务、本地人脉、严格控制运营过程、对行业波动或者产品样式改变做出积极回应等。集权化的组织结构在绝大多数情况下都效率不高,因为它会降低响应时间,降低本地经营的积极性,甚至会使能够提供个人服务的高技能人才流失

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同理,分散型行业的经济结构会让集权化运作的生产或者营销组织失去规模经济的效益,有时候甚至会造成规模不经济

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对新产品的反应过于激烈。在分散型行业中大量竞争企业的存在,使得买方的议价能力较强,常让企业之间战火不断。真可谓鹬蚌相争,渔人得利

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新兴行业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的行业。新兴行业总是应运而生的

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从制定战略的角度来看,新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则

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首先,我将勾勒新兴行业的结构和竞争特征,确定在这样的行业内竞争的环境。其次,我将分辨在新兴行业的发展过程中,企业面临的典型问题。这些问题限制了行业的增长速度,也是企业拼命竞争夺取优势地位的核心。还要确认哪些群体会成为买方或者买方细分群体,即早期的(产品或服务的)使用者。确定买方非常关键,不仅对战略制定有直接影响,还有助于预测行业发展,因为早期的使用者对行业设计、生产、交付货物和服务以及营销方式都有重要的影响

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技术不确定。针对新兴行业的技术,人们往往有很多疑虑。哪种产品结构或者配置是最佳的?哪种生产技术经过事实证明是最有效的?

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战略不确定性。战略不确定性与技术不确定性相关,但是它的起因更加广泛。行业内部的企业采用的战略各式各样,没有规定哪种战略才是“正确”的

08 行业变革 December 14, 2019

初始成本很高,之后迅速下降。产量小、产品新,在新兴行业里往往伴随着较高的初始成本。因此相比行业发展成熟时的产品成本,初始成本很高比较常见

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学习曲线比较陡峭的一个直接后果就是初始的高成本很快就会下降。随着行业的增长,如果企业获得学习收益,且实现规模经济的概率升高,那么成本下降的速度将更快

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萌芽公司和自立门户的公司。行业在兴起阶段通常会出现很多新企业,行业内现有企业也会成立新的业务单元

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新兴行业中没有确定的竞争规则,也没有规模经济来阻止企业进入,新企业很容易进入行业,而它们能否在新兴行业中占据一席之地,将在下文讨论

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在新兴行业里,与新成立行业的存在相关的现象是诞生了很多自立门户的公司,即由行业现有企业离职人员创办的新公司。数字设备公司在小型计算机行业中就派生了很多这类公司,如通用数据公司;瓦里安联合公司还派生了通用自动化公司;霍尼韦尔公司也是如此

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其他行业中派生的独立公司的实例不胜枚举。派生公司这种现象与很多因素有关。首先,在快速增长、充满机遇的行业里,员工认为拿大企业的固定薪水不如自立门户、拿股权回报划算。其次,鉴于新兴行业技术和战略的游移不定,行业内现有企业的员工往往有能力更好地看清形势,利用近水楼台先得月的优势来厘清行业发展的思路。有时候,他们离开当前的公司,是为了更好地利用自己的优势。这些人羽翼丰满,成立公司就很正常,主要是因为他们不想继续在向老上司提出新观点的时候碰壁,因为新的变革很有可能会危及企业之前所做的投资

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首次购买者。新兴行业的产品或者服务的买方本质上是首次购买者。营销的首要任务是促使替代的发生,或者说让买方购买新产品或者服务。买方必须获悉新产品或服务的性质和功能,确认产品或者服务能够执行这些功能,且相比使用这些产品或者服务获得的潜在利益,购买的风险更低

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权宜之计。在很多行业里,企业为满足需求面临着开发客户、生产产品的巨大压力。企业为了解决“瓶颈”问题,尽可能采取权宜之计,而不会着眼于行业未来的环境

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补贴。在很多新兴行业里,尤其是技术发展快速或者着力解决社会问题的行业,早入行的企业可能会获得补贴。补贴可能源于政府、非政府机构或者其他渠道。20世纪80年代初期,光伏太阳能和化石类燃气转化为天然气就是行业发展初期企业获得补贴的典型例子。补贴可以按照津贴的形式直接奖励给企业,也可以通过税收激励、补贴买方等途径给行业发展创造价值

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早期壁垒的性质是我们观察新兴行业中新企业的关键。典型的早期壁垒来自于对企业在风险承受能力、技术创新能力、做出高瞻远瞩的决策,从而获得投入要素的供应和产品分销渠道等方面的素质,至于企业是否拥有大量的资源就在其次了

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发展成熟的企业在资本上投入了大量的机会成本,在行业发展的初期阶段,这些企业也不太愿意承受必要的技术和产品风险。例如,玩具公司在某些方面拥有优势,比如了解客户群、品牌名称和分销渠道等,但它们进入电子游戏行业却比较晚

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新兴行业面临着一些不同程度的制约行业发展的因素或者问题。这类制约因素或者问题主要起因于行业新兴的性质、依赖于外部经济的特征和因本身需要吸引买方购买产品而受制于行业的外在因素。具体可以分为下列几类

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无法获得原材料或者生产部件。新兴行业的发展要求找到新的供应商或者扩展现有供应商的产能,甚至需要修正或者改良原材料和部件来满足行业的需要

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原材料价格不断上涨的时期。行业面临着不断攀升的需求和供应不足的情况,关键原材料的价格往往会在新兴行业的早期阶段经历节节攀升的情况

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缺乏基础设施。新兴行业往往要面临着因缺乏基础设施而导致的原材料供应困难或者问题,包括分销渠道、服务设施、训练有素的机械工程师、互补产品(例如休闲汽车需要适当的露营场地,而煤炭气化技术需要足量的煤炭供应等)。

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缺乏产品或者技术标准。无法针对产品或者技术标准达成一致意见激化了原材料或者互补产品供应的问题,这会妨碍行业改善自己的成本地位。由于新兴行业中,产品和技术具有高度的不确定性,进而导致了行业标准的不一致

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人们认定技术可能已经过时的看法。如果买方认定第二代或者第三代技术的出现会大幅度使当前存在的产品过时,新兴行业的发展就会受到阻碍

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客户不清楚具体情况。新兴行业的客户经常有迷惘的时候,主要源于行业存在多种生产方法、技术变化和各家企业所持有的前后矛盾的看法等

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产品质量不稳定。新兴行业中有很多新成立的企业,但由于行业缺乏统一标准,技术不确定,产品的质量很不稳定

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在金融界的形象和信誉。由于行业较新,不确定因素较多,客户充满疑虑,产品质量不稳定,新兴行业在金融界的形象和可靠度都很差

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监管许可。新兴行业为满足某种需求提供新的方法,且需要得到当局的批准,那么在获得监管机构承认和批准的时候,就面临诸多的繁文缛节

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如果新兴行业处于传统管制的范围之外,突如其来的政府监管有可能会延缓行业的增长过程。例如,在20世纪70年代矿泉水行业快速增长前,该行业一直没有被纳入政府监管的范围内

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高昂的成本。由于诸多结构条件的限制,新兴行业往往要面临着高昂的成本,这往往要高于企业最初对最终成本的预测。这种情况下,新兴行业往往要求企业低于成本进行定价,否则行业发展就会受阻。这其中的问题会引发成本和销售量的恶性循环

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受到威胁的企业的反应。由于新兴行业的发展,某些企业或者行业主体必然受到威胁,如生产替代品的行业、与老产品相关的工会组织、分销渠道

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受到威胁的利益主体可能会从多个方面反对新行业的发展。其中一种是通过监管或者政治手段施压,另一种是邀请各方坐下来谈判

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新产品效益的本质。买方对新产品或服务接受程度的最重要的决定因素是新产品效益的本质

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创造巨大经济效益必要的先进技术水准。决定买方是否较早采用新技术的关键因素是买方对产品性能应用的要求。有些买方面对最初版本的新产品,也能获得比较高的经济效益,而有些买方对新产品各方面的要求都较高

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产品故障的成本。产品故障成本相对较高的买方往往对新产品的使用犹豫不决,这些买方担心的是新产品的风险

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支持服务。与变革成本紧密联系并影响采用新产品或者服务时机的要素是,买方除了拥有原来的技术能力外,还必须要控制支持服务(例如工程和维修费用)来处理新产品

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过时的成本。对于特定的买方而言,在新兴行业的技术上更新换代的程度往往会不同,产品过时的程度也各异

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非对称政府、监管或者劳动壁垒。不同买方选择的新产品对应的监管壁垒高低不同。食品和药品生产商的制造过程和工艺变化会受到严密的监管程序的监督,而其他行业中的企业则可以自行更改生产过程

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改变的资源。就企业拥有可以用于向新产品转型的资源来说,具体因买方的不同而不同,包括资本、工程技术和研发工作人员等

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对技术变革的认知。针对技术变革,有些买方经验比较丰富,有些则不然。在技术发展程度快速且高端的行业里,推出新产品所带来的威胁要远远低于在稳定的低技术含量的行业里推新所带来的威胁

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决策者需要承担的私人风险。当买方负责决策的人员认定在是否采用新产品方面决策不当需要承担巨大风险时,买方很有可能迟迟不肯采用新技术。决策者个人对风险的态度有很大不同,主要取决于买方的所有权或者权力结构

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塑造行业结构。新兴行业中最主要的战略问题是企业塑造行业结构的能力。通过其战略选择,企业可以努力在产品政策、营销方法和定价战略方面设定游戏规则。在行业潜在的经济规律和资源的约束下,企业应该寻找能帮助自己确立长期有利竞争地位的方向,在此基础上制定竞争规则

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行业发展的外因。在新兴行业中,关键的战略问题是企业如何平衡行业的发展方向和自己的利益。由于新兴行业中存在有关行业形象、信誉、买方疑虑(在本章已经分析过)等问题,在行业的新兴发展阶段,企业能否成功取决于相互依存度

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在行业新兴阶段,需要各个企业的配合,这往往给企业带来了一个内在的难题。企业一味追求自己的市场地位,有可能做出损害整个行业发展的事情

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改变供应商和渠道的角色。从战略的角度来看,随着行业规模的增长,行业的价值日趋明显,新兴行业中的企业必须为供应商和分销渠道的导向变化做好应对的准备

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移动壁垒的变化。正如上文描述的,在新兴行业中,早期壁垒会迅速消失。随着行业的发展和技术的成熟,它会不断被新的移动壁垒替代,从而产生多方面的影响。最明显的是企业必须做好准备,寻找新的捍卫自我地位的方式

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在新兴行业中应对竞争对手是一大难题,尤其对于那些曾是拓荒者且占有大量市场份额的企业来说更是如此。新成立企业的进入和很多自立门户的企业会激化行业的对抗,鉴于上述的外在因素,为了行业的发展,有时候企业不得不依赖竞争对手

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在新兴行业中普遍存在一个问题,即拓荒者会投入过多资源保护自身较高的市场份额,并对长期以来不太有可能成为市场骨干力量的企业做出反应。这在一定程度上是企业的情绪化反应。虽然在行业新兴阶段,偶尔要求企业对竞争对手做出激烈的反应很有必要,但是企业最好把精力放在提高自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。可以通过许可加盟或者其他形式鼓励特定的竞争对手进入市场。鉴于新兴行业的特征,企业往往会从行业其他企业大量销售本行业的产品、推动技术发展等活动中大受裨益。随着行业发展的成熟,与其企业自己占有大量的市场份额,导致一些根基牢固、品质卓越的企业进入市场,倒不如尽早鼓励一些靠量取胜的企业入行,分散竞争压力。至于具体采用什么战略合适,很难一言以蔽之,但是在行业快速发展的阶段,一味地捍卫近乎寡头垄断的市场竞争情况,将非常不合理,也很难让企业有利可图[…]

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新兴行业最突出的特点是不确定性。当然,可以确定的是在新兴行业里,唯一不变的是变化本身

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情景分析是预测行业结构发展的一种非常有用的工具。情景是针对未来世界发展情况所进行的一系列预测,这些看法从本质上是一致的,能够解释变化的本质。通过对未来可能发生的一些情况的预测,情景分析法可以对新兴行业的发展做出预测

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在分析了上述行业情景后,企业就有能力审视自己所处的竞争地位,评估哪个行业情景对自己最有利,如果这些行业情景发生,自己将采用什么战略应对等

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企业选择进入哪个新兴行业主要取决于对行业情景分析的结果

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企业进入新兴行业,往往是因为这个行业发展势头很猛,企业的利润丰厚,最终的行业规模将非常可观。这些原因固然重要,但是进入的决策过程必须以结构化分析为基础

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很多行业从快速增长时期过渡到行业成熟时期,在这个阶段,行业的增长不再如此迅猛,这个转型过渡期成为行业变革进程的一部分

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如果行业发展过程中出现了某种战略性突破,处于成熟阶段的行业会重拾快速增长的势头,经历多种转型,进入成熟阶段

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行业向成熟阶段过渡时,对于这个行业的企业来说,将具有格外重要的意义。在这个阶段,企业的竞争环境发生根本改变,要求企业做出非常困难的战略回应

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行政管理的影响往往是企业做出必要的战略调整过程中最主要的困难

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2.行业中的企业买方日渐成熟,回头客增加。人们不再觉得产品新奇,因为产品已经被消费者认可。随着买方对产品的了解加深,采购经验变得更加丰富,有时候会重复购买。买方的重点从是否购买产品,转变到在不同品牌产品之间选择

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3.竞争重点通常转向成本和服务。由于行业增速放缓,买方信息越来越充足,技术水平也更成熟,竞争趋向于成本和服务的竞争

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4.在增加行业产能和人员的时候,存在一个突出的问题。随着行业逐渐习惯了增速放缓的节奏,产能的增速也必须减慢,否则就会出现产能过剩的现象

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企业需要密切关注竞争对手的产能增加情况,并且精确地把握产能增加的时机。以前产能过剩,只要快速减掉多余的产能即可;如今行业增长迅猛,这样的错误不可能随便掩盖

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5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。由于行业内市场份额的竞争强度越来越激烈,技术发展日益成熟和买方对产品知识的了解愈加深刻,导致了这些领域内变革的发生

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6.新产品和应用很难获得。虽然在行业增长阶段,市场发现了大量的新产品和应用,但企业持续开展产品变化的能力受到了很大的限制,行业发展对应的成本或者风险也在加深

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7.国际竞争日趋激烈。由于技术发展不断成熟,往往伴随着产品标准化,行业竞争日渐集中于成本领域,行业的转型往往伴随着激烈的国际竞争

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8.行业利润往往在转型期降低,这种下降的情况可能只是暂时的,但也有可能是永久的、不可逆的

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9.经销商的利润率下降,但其议价能力却有所提高。由于行业利润下降,分销商的赢利水平也在下降

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行业快速增长往往掩盖了战略的错误,给行业内几乎所有企业提供了生存甚至繁荣的空间。企业实施战略的试验程度很高,有很多战略可以共存。一旦行业成熟,战略的弊端就会暴露无遗

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虽然产品线广、频繁引进新产品和服务在行业增长阶段非常普遍,且对于行业发展来说也是必要的,但在行业发展日趋成熟的情况下,这种方法未必有效

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在行业成熟阶段,随着产品组合的合理设置,定价方法也在发生变化

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有时候定价战略的其他方面也会(而且应该)随着行业的成熟而变化。例如,马克控制公司在非常难做的调节阀行业精减了那些不赢利的产品,重新与买方签订合约,并将通货膨胀自动调整的条款也纳入销售合同中,这些大刀阔斧的举动推动了企业的成功

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对本节提出的问题,我们可以做一下回顾,说明在行业发展成熟阶段要提升企业的财务风险意识,而在行业的增长阶段,新产品和研发工作则应该占据企业工作的核心。提升财务风险意识在行业中是否很难,主要取决于管理层的培训和定位工作。在马克控制公司这个例子中,需要从企业外部引进一个有金融背景的人员在这个家族企业开展财务的创新工作

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工艺创新的相对重要性会随着行业的成熟而不断增加,设计产品及其交付系统从而降低生产和控制的成本至最低水平,这些措施的回报也会随着行业的成熟而增多。日本企业非常重视这个因素,认定电视机等行业将获得巨大成功,就得益于这种办法

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在发展日渐成熟的食品服务业,坎蒂恩公司的竞争地位不断上升,原因就在于其上乘的制造流程设计。坎蒂恩公司发展伊始,由本地厨师参与食品的制作;后来,它在全国范围内提供统一的配方。这种变化提升了食品质量的一致性,方便厨师在各地流转,提升了企业对经营过程的监控成效,不仅节约了成本,还提高了生产效率

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当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。企业要扩大对当前客户群体的销售数量,可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。这样的战略能促使企业涉足相关的行业,比寻找新的客户花费更少。在发展比较成熟的行业里,赢得新客户往往意味着与竞争对手争夺市场份额,其代价往往很高

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很多公司成功地实施过这种战略,包括南方公司(7–11连锁店)、家庭理财公司和嘉宝公司等。南方公司在店内增加了快餐、自助加油和其他服务,大力吸引客户上门消费,增加客户冲动购买的概率,避免建立新营业场所的成本

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有时候,由于行业转型,有些企业会陷入困境,这样就为其他企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下,收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润,创造成本优势

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在成熟行业,随着买方对产品的了解,企业面对的竞争压力与日俱增。买方选择有时候是行业保持持续赢利能力的关键

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明确哪些买方诚心,并牢牢锁定这些客源

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若企业明确将其制造过程的设计目标定位为应变能力强、启动快、小批量生产(通用的计算机辅助设备),将有可能使企业获得比高产量生产商更好的成本优势,因为前者的典型特征是服务定制化、按照小批量订单生产

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企业可以通过国际竞争来克服行业成熟带来的弊端,因为在国际竞争环境下,行业的结构更加合理

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在发展成熟的行业里,不能认定所有企业都应该尝试成功竞争所必需的战略转型。企业要进行战略转型,需要一定的技能和资源。不仅如此,除了必要的资源外,还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等

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行业未来的赢利能力将取决于未来的行业结构

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对于某些公司而言,撤销投资的战略要比进一步在一个不确定的领域内投资的战略更有利。迪安食品公司在液态奶领域就采用了撤销投资的办法。迪安食品公司的重点是降低价格,针对节约成本的设备进行精细的投资,而不是一味扩展产能,保持自己的竞争地位

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企业除了无法认清行业转型期对企业的战略意义外,还有可能掉进下列几个典型的战略陷阱中

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1.企业对自己或行业的认知存在偏差。企业对自身形象和相对能力的看法反映在企业制定战略的基础假设上(见第3章),如“我们是质量领导者”,“我们提供卓越的客户服务”。这些自我认知随着行业转型的发生、买方看重事项的调整以及竞争对手对新的行业条件的反应会日渐模糊

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有时候,改变企业从过去经验中积累的看法是非常困难的过程

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2.进退两难。本书第2章描述的进退两难的问题在行业向成熟阶段转型时尤其突出。如果企业表现得比较懒散,在转型期往往会被淘汰出局,因为它们过去实施的战略不再有效

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3.现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。企业的现金投入目的是为了日后获得回报,收回最初的投资。在发展成熟、增速缓慢的行业中,要求投入新资金来占有市场份额往往是逞能的表现

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如果企业没有坚实的市场地位,却试图在一个成熟的市场中占有大量市场份额,问题就一发不可收拾,因为企业已经完全丧失了赢利的机会

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与此相关的陷阱是过分注重成熟市场的收入,而非赢利能力。这个战略在行业增长阶段比较可行,但是在行业逐渐成熟时,回报率却是递减的

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4.为了短期的利润轻易放弃市场份额。在面对行业转型期的利润压力时,一些企业在牺牲市场份额或者放弃营销、研发或者其他必要的投资的基础上,努力保持过去的赢利水平,这进一步影响了企业未来的市场地位

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随着行业合理化过程的推进,企业必然要经历一段时间的低利润,为了避免过度反应,企业一定要保持清醒的头脑

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5.憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽(我们绝不开展价格战)。如果在行业发展的过程中,一直没有必要开展价格战,那么让企业接受突然进行价格战的事实,就往往很难

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这是企业在行业转型期一个非常危险的反应。当企业愿意进行激烈的价格竞争时,这有可能是获得市场份额、确立自身长期低成本优势的必要之举

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6.痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽(这样的做法毁了这个行业)。行业做法的变化,如营销技巧、生产方法和分销商合约的实质,往往是行业转型不可避免的行为

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7.过分强调有创意的新产品,而不是大力销售现有的产品。虽然在行业发展的早期和成长阶段,企业的成功是建立在研发新产品基础上的,但行业走向成熟就表明很难进一步实现新产品和应用的创新。创新活动的焦点应该适时发生改变,在行业成熟阶段应该把行业的标准化当作发展的重点,而非产品的新奇或者适当的改良。但是对于某些企业来说,这种变化不符合它们的意愿,因此往往受到了强烈的抵制

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8.恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。高品质可以是企业的核心优势,但是随着行业的成熟,质量差异化可能会弱化(见第8章)。就算在行业成熟阶段能够保持质量的差异化,具有丰富产品知识的买方可能愿意以低价接受质量不错的产品,而并不苛求高档品质

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9.产能过剩很快发生。行业产能超过了行业需求,或者产能增加会引发在成熟行业竞争的企业进行的车间现代化,都会导致一些企业的产能过剩。产能过剩的存在给企业创造了无形的压力,利用企业多余的产能可能会损害企业战略的实施效果

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行业向成熟阶段的过渡可以是发展组织结构和系统的重要拐点

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从战略的层面来看,我们已经讨论了企业如何调整关键的战略重点来适应行业成熟阶段的各种要求的过程,这要求企业格外关注成本、客户服务和真正的营销手段(而非销售)。要逐渐把注意力从推出新产品或者改良产品的问题上转移开来。应少关注产品的创意,多关注产品的细节和实用性,从而确定在成熟的行业中的市场需求

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竞争焦点的转变显然要求企业组织机构和系统发生变化来支持战略的转移

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企业将出现更多的跨职能部门协调活动和跨生产设施协作活动,从而获得更突出的成本竞争优势。比如,行业发展成熟表明独立运营的地区生产车间可能会联合起来,通过更高效的协作来完成生产任务,不仅需要建立新的系统的生产流程,还需要对车间管理者的岗位职责进行重新界定

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有时候,在这些领域也会出现企业抵制的情绪和做法。企业可能一直对自己作为行业开拓者的身份非常骄傲,一向生产高端产品的企业,认定很难进入不入流的价格竞争和激进的营销活动中

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2.企业的组织纪律更加严明。成熟行业中所有常见的环境变化都有可能使战略决策松懈的企业退出,并要求企业在执行策略的时候严加防范。这一要求可以扩展到组织的所有层面,按照实在或者隐秘的方式来确保组织纪律

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3.降低对改进的预期。在比较成熟的个人行业中,利用个人过去的成长速率来衡量当前的情况几乎不太可能。但是经理们往往按照旧有的进度来界定成功。很多经理在企业经历转型时因为这些原因离职,组织加给总经理的压力可想而知。总经理管理面临着巨大的挑战是寻找新的绩效评估和激励制度

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4.以人为本。在行业成熟阶段,企业为适应新的竞争环境,战略重点发生变化,这表明企业一切要以人为本。需要构建组织机制来增强员工对公司的认同,提升其忠诚度。同时,要建立比行业增长期更有效的激励制度。企业需要用内部的支持和鼓励来替代外部的激励,转换过时的激励制度。与此同时,企业可能要求进行组织氛围的内部调整,也要为此确立保障体系

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5.赢利的职能部门的再集中。行业的发展成熟给企业造成了很大的成本控制压力。面对这种情况,企业很有可能不得不改变做法,无论是在工厂层面,还是其他层面,从而确立自主赢利的中心。如果企业建立赢利中心组织是为了加速推出新产品,或者随着行业的发展企业要开拓新市场,这种做法就更加明显

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企业转向职能性组织战略会加强其集权控制力,大幅减少管理费用,提升部门之间开展协作的机会。在行业发展成熟阶段,企业内部的跨部门协调能力比企业家精神更加重要

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行业向成熟期转型,需要企业做出很多战略调整(详见上文),这就相当于企业要采用全新的生存方式。快速增长和一马当先给企业带来的快感很快消失,取而代之的是控制成本、价格竞争、积极营销等方面带来的紧迫感和压力。公司运营方式的改变对总经理的影响非同小可

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对总经理来说,企业适应行业向成熟阶段的转型,这个过渡期往往是很难熬的,尤其是白手起家的企业家更是深有同感。当然,其他类型的管理者也会有喘不过气来的时候。如果没能很好地应对,就会出现下列各种情况

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否认转型。总经理无法意识到可能发生的变化,也不能接受变化,或者缺少必要的技能来认识、接受这种变化

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·放任自流。总经理对企业新的运营方式并不中意,或者自己的管理技能无法驾驭企业在新环境下的情况,导致放任自流

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为方便战略分析,我们将行业衰退期定义为在某个特定的时间内,某个行业的单位净销售量的下降。因此,行业衰退期不能归结为经济周期或其他短期内的突发情况(如罢工或者原材料短缺),但却表明企业必须要制定好终局博弈战略的真实情况。总有一些行业会经历衰退期

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应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略,即减少投资,最大限度实现企业的现金流,最终完全撤资。如今在规划阶段常见的产品组合模型也为行业衰退提供了相同的应对建议:不要对增长缓慢甚至出现负增长的行业进行投资,应尽早收网拿钱离场

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在行业衰退期,需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。

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竞争对手对行业需求是否会继续下降这个问题的不确定程度,会影响行业衰退期终局博弈的性质。如果企业认为行业需求会反弹或者止跌回稳,就有可能继续坚守阵地,留在行业内

08 行业变革 December 14, 2019

在纺织市场,人造纤维比不过其他天然纤维。不过人造纤维企业却认定这些趋势都只是暂时的,总有一天人造纤维会重振雄风,收复失地

08 行业变革 December 14, 2019

相反,如果所有企业都坚信行业需求会继续下降,就会推动企业井然有序地退场。比如在乙炔行业,随着天然气成本的节节上涨,许多使用乙炔的化学品制造商都转用乙烯这个成本更低的替代品。而这个行业中,有很多企业因为对行业前景不看好,早早启动了退出战略

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行业衰退的速度越慢,企业就越有可能被短期因素所迷惑,导致无法认清自身的行业竞争地位,行业未来衰退的不确定性也就越高

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不确定性大大提升了行业衰退期的不稳定。如果需求突然大幅下降,企业就很难说服自己行业未来态势依然乐观

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行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。在工业企业中,其产品是客户投入要素非常重要的一部分,如果有一两家生产商决定撤资,那么行业需求就会骤降

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随着需求的下降,需求板块的性质在决定行业衰退期留守企业的赢利能力方面起着重要的作用

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比如,在雪茄行业,高价雪茄细分领域就是一个剩余需求板块。这个细分领域被替代的可能性不大,其中的买方对价格的敏感度较低,愿意接受建立在高度产品差异化基础上的产品创新

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通常情况下,如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方,或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低(见本书第6章),终局博弈将有利于行业留守者

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终局博弈的赢利能力还取决于剩余板块需求相对替代者和有实力的供应商的实力以及移动壁垒的限制,这些都有可能保护服务于剩余细分领域的企业,使这些企业避免在行业衰退期遭到力图弥补销售损失企业发起的进攻

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人口统计学。还有一个导致行业衰退的原因是采购产品客户群体规模的缩小

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需求的变化。由于社会或者其他可能改变买方需求或者品位的因素,行业的总体需求可能下降。比如,雪茄行业的消费能力下降,很大程度上是因为雪茄的社会接受程度大大下跌

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理解行业衰退的原因,有助于我们了解企业对未来需求的不确定因素,明白企业留守衰退行业服务部分细分领域的赢利能力

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如果企业的资产,包括固定资产或运营资产,在业务领域、企业或者使用地点方面呈现高度专业化的特征,企业这类资产的清算价值就会降低,这个行业的退出壁垒也会相应提升

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也因为同样的原因,在行业衰退期,当企业意图出售这类资产时,潜在的买方因行业情况会对其望而却步

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如果企业资产的清算价值较低,从经济的角度来看,企业最好保留这项业务,哪怕未来该业务领域的预期现金流很低

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不管情况如何,只要账面价值超过了清算价值,企业选择停止某项业务,其资产价值会被冲销,那么企业的退出行为就会受到遏制

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在评估特定的行业因资产专业化导致的退出壁垒时,人们时刻关注的问题是接纳这类资产的市场是否存在

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在通常情况下,企业存在退出的固定成本,这个成本降低了业务的清算价值,由此提升了行业的退出壁垒。企业必须要面对相当高的劳动安置成本。实际上,在某些国家,如意大利,裁人需要获得政府的审批,因而退出的固定成本很高。大批量高素质的管理者、律师和会计,需要社会很长时间的全力消化,因此当企业撤资时,必须花时间安置这些人员

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关联壁垒。某项业务可能是开展多种业务的企业整体战略的一部分,放弃这种业务可能会减弱整体战略的成效。这项业务可能是公司的身份或者形象的核心。退出该业务可能会损害企业与关键营销渠道的合作关系,也有可能降低企业在采购过程中的总体影响力

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进入金融市场。退出可能会降低金融市场对企业的信心,或者弱化企业吸引潜在收购者或者买方的吸引力。如果被放弃的业务占总业务的比重较大,就可能会大大降低企业的金融信誉

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垂直一体化。如果某项业务与企业存在一体化关系,这种关系对退出壁垒的影响取决于导致行业衰退的各种因素影响整个垂直链还是只影响部分环节

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虽然企业有可能因为行业对乙炔需求的下降和外部供应商达成更优惠的交易价格,但最终企业还得从乙炔的下游行业中退出。这样一来,退出战略波及整个垂直链

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企业某个业务与其他业务的关系越紧密,比如存在共享资产或者买卖关系,企业精准判断该行业的真正绩效就越困难。业务表现不理想可能会被相关业务的成功所掩盖,而企业可能最终没法找到退出决定的经济学根据

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针对多项业务舍弃的案例表明,很多时候管理层情绪壁垒之高,使得诸多该取消的业务在显示了弊端后多年,依然在企业中存在,后来因为管理层的人事更迭,才改变了这种情况。虽然这种情况比较极端,但是几乎所有人都认定舍弃业务是经理们最难做的一种决定

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企业经常退出行业,可以大大降低管理壁垒

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在魁北克地区,纸浆行业非常低迷。然而,关闭纸浆厂的决策承受着无形的社会压力,这种压力让决策者透不过气来。因为很多纸浆厂实际是一个小城镇。对当地影响的顾虑让纸浆厂的经理很为难,而公开的、隐形的政府管制也让他们觉得仰人鼻息,抱负不得伸展

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由于众多壁垒的存在,使得企业在财务表现不佳的情况下依然苦守着某个行业。企业产能逐渐下降,企业却不能退出行业;企业为求生存,彼此展开无情的攻击

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行业衰退期的销售量锐减,企业之间争夺份额的价格战也更加激烈

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供应商和分销渠道的因素会激化行业衰退期企业竞争的不稳定性。随着行业的衰退,客户对其供应商的作用减弱,这有可能会影响价格和服务

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雪茄行业中,货架位置对其成功销售非常重要,因为雪茄是一种冲动型消费品。虽然这个行业衰退,但分销渠道针对采购雪茄的议价能力提升,卖方的利润率大大下降

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在收割战略和舍弃战略中,业务开展的方向是撤资,这也是衰退期战略的原始目标

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在领先战略或者小众市场战略中,企业可能为提升自己在衰退行业中的地位而加大投资力度

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收割战略中有个明显的特点是客户能够看得到企业的一些行动,比如加价、广告费用的缩减,也有些行动看不见,比如延迟维修、减少小型客户

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在衰退行业的所有战略选择中,从行政管理的角度来看,收割战略能创造最大的需求,但这在已有的研究文献中很少提及

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在某些情况下,最好能够在行业衰退发生之前舍弃业务,甚至在行业成熟阶段就可以舍弃

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为行业衰退阶段选择一种战略,需要权衡企业留守行业的意愿与企业的相对竞争地位

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对于领先战略或者小众市场战略来说,核心问题是提升竞争对手退出壁垒的高度。处境不同的企业面对行业衰退期有不同的战略

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如果企业没有什么特殊的优势,我们建议只要退出壁垒条件允许,就应赶紧离场,因为其他陷入行业不能自拔的企业面临的退出壁垒较高,可能很快就会攻击企业现有的竞争地位

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企业尽早决定实施某一种应对行业衰退的战略,就能获得更多的优势。尽早决定实现领先战略可以尽快发出信号,迫使竞争对手退出市场,明确实现领先战略的时机优势。尽早决定舍弃战略,也能给企业带来相应的好处,这在上文已经讨论过。若推迟应对行业的衰退战略,可能会减少企业的选择余地,迫使企业实施收割战略,或是实施小众市场战略

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在衰退行业中进行战略选择,尤其是开展激进的战略选择的一个关键就是想方设法使特定的竞争对手退出市场

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消耗战。与竞争对手在具有较高退出壁垒的行业里开展消耗战往往会导致灾难的发生

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实力不足,却依然实施收割战略。除非行业结构在衰退阶段非常有利,否则企业若无明显实力,实施首个战略则是不明智的。一旦企业的营销或者服务水准下降,或者价格升高,客户会很快转向其他地方完成业务

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如果企业可以预测行业在衰退期的条件,就能通过在成熟阶段采取有效的措施,大大提升自己在行业衰退期的竞争地位

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在全球化行业中,各大主要区域市场或者国内市场的竞争企业会受到其全球竞争地位的影响

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全球化行业要求企业进行全球范围的竞争,开展有序的协作,还有可能让企业面临竞争劣势

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有些行业中有许多跨国公司,因此被认定是国际化行业,其实它未必具备全球化行业的根本特征。在很多消费类包装食品行业,雀巢、派特公司、CPC国际公司在很多国家都设有分公司。除了产品开发的限制外,这些跨国公司的子公司都是自主经营,在各国之间建立竞争平衡。企业为取得成功,不一定就要在全国范围内竞争。因此,有跨国公司经营的行业未必就是全球化行业

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必须要意识到全球化只是一个程度的问题,而企业依靠全球化竞争战略在国际市场取胜的程度则依据行业的不同而有所不同

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全球化竞争的变化趋势影响相当深远。几乎每一个行业的管理者都必须考虑全球化发生的可能,而在很多行业全球化已成事实

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不过,全球化行业和国内行业的结构要素和作用的市场力量几乎相同

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全球化行业的结构化分析必须包含对国外竞争对手的分析,考虑潜在的进入者时要更加全面,替代品的范围也要拓宽,企业的目标和特征以及对重大战略认知的差异也更大

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企业可以通过3种基本机制来参与国际竞争:许可经营、出口和对外直接投资

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通常情况下,企业的首次境外交易涉及出口或者许可经营。在企业获得了一定的国际经营经验后,才能考虑对外直接投资

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全球化竞争起源于4个方面:第一,传统的比较优势;第二,国内市场超越规模或者累计数量的规模经济或者学习曲线;第三,产品差异化的优势;第四,市场信息和技术的公共产品特点

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比较优势。存在比较优势是全球化竞争存在的传统因素。当一个国家或者多个国家在用于产品生产的要素成本或者要素质量上存在明显优势时,这些国家就可以成为原产地,出口产品至其他国家

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生产的规模经济。如果在生产过程或者提供服务的过程中存在超越了主要国际市场的规模经济,企业就可以通过集中生产和全球化竞争赢得成本优势。比如,现代高速钢铁厂的最低生产规模可以满足全球40%的需求

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有时候,垂直一体化的优势是实现全球化生产规模经济的关键,因为垂直一体化的有效规模比国内市场的规模更大。实现生产规模经济要求企业向其他国家出口产品

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全球化运营经验。专有技术的扩散会导致成本的显著下降,在这类技术中,企业若有能力在很多国家市场中销售同类产品,就必然能从中获得巨大的收益

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物流的规模经济。假如国际物流系统包含了固定成本,通过向多个国家市场供应产品可以分担物流的这部分固定成本,那么全球化竞争企业就能获得潜在的成本优势

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营销的规模经济。虽然营销职能的很多基本任务需要在各个国家的市场内进行,但在某些行业内实现全球化营销也能够获得规模经济,最显著的是在那些拥有全球化统一部署销售团队的行业里

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产品差异化。在某些行业里,尤其是技术快速发展的行业,全球化竞争能让企业获得信誉优势。在领导潮流的化妆品行业里,企业会因为自己曾在巴黎、伦敦和纽约开展业务获得形象的优势,这将有助于企业打开日本市场

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专有的产品技术。全球化的规模经济还来源于企业在多个国家的市场里应用专有技术的能力。当研究活动的规模经济相比某个国家市场的销售额而言较大时,企业的这种能力就很重要。在计算机、半导体、飞机和涡轮发动机行业中,全球化竞争企业的技术优势尤其明显。技术的进步耗资巨大,要求全球市场来吸收才行

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生产的流动性。由于规模和专有技术的共享而产生的一个重要的规模经济是产品或者服务的生产具有流动性。例如,在重型制造行业中,企业的项目团队在全球各地来回调度,参与项目建设

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全球化竞争优势的起因可以综合在一起共同起作用,彼此之间也有影响。例如,生产的规模经济为企业入侵国外市场提供了基础,这将进一步形成物流或者营销的规模经济

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全球化优势的每一种起因的重要性主要取决于两点。第一,实现全球化的业务在总成本中所占比重。第二,企业如果实现全球化竞争有优势,具体的业务对企业总体竞争有何意义

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要注意的是所有全球化竞争的起因都代表了全球化企业面临着退出壁垒,这个要素对于我们讨论全球化行业的竞争问题至关重要

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全球化竞争企业的优势的形成过程中有很多种障碍。这些障碍可能会限制行业的发展,延缓其全球化进程。当全球化竞争的优势超越了障碍,这些障碍会给国内竞争的企业带来巨大而可靠的小众市场竞争优势。第一类障碍是经济因素,这些障碍提高了全球化竞争的直接成本。第二类障碍未必会直接影响成本,但有可能会影响企业管理任务的复杂程度。第三类障碍与纯粹的体制或者政府制度约束相关,与经济因素无关。第四类障碍与行业中存在的企业的观念或者资源限制有关

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运输和存储成本。运输或者存储成本会抵消集中生产的规模经济以及综合多个国家和联合运输系统的一体化系统生产的效率。像预应力混凝土、有害化学品和化肥这样的行业,高昂的运输成本意味着要在每个市场建立厂房

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产品需求存在差异。如果不同的国家市场需要不同的产品类别,就会阻碍全球化竞争

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现有的分销渠道。在每个国家市场都获得分销渠道有可能使全球化竞争受阻。若行业的客户人数较多,且单独采购订单的数量较小,企业要在竞争中取胜,就必须能够与既有的独立库存分销商建立合作关系。比如,在电气产品领域,任何单个产品的销售规模都很小,包括负荷中心或者断路器,为此建立公司内部的分销渠道就不太实际。在这种情况下,国外公司很难进入既有的分销渠道。除非国外公司做出巨大让步,否则这些销售渠道不会为了和国外公司建立合作关系,而切断与国内公司的现有关系。而国外公司为此做出的让步常让人难以消受。如果行业处于新兴发展阶段,分销渠道尚未发展成熟,这种“瓶颈”问题就不会如此严重。不过,如果企业的大量产品都只经过少量的分销渠道销售,国外公司获得分销渠道的概率就更大一些。不然,碰到业内存在很多小规模渠道商的情况,国外公司就得一一说服它们接受自己的产品进行分销了

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销售力量。如果产品要求本地制造商的直销队伍参加,国际化企业就面临着潜在的规模经济壁垒;如果国内竞争企业销售大量的产品,那么这种壁垒就会对全球化竞争造成巨大的障碍。比如,这种因素有可能阻碍医药产品行业的全球化

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本地维修服务。企业若需要安排本地维修服务,就会阻碍企业的全球化竞争

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对交付期比较敏感。如果行业的潮流周期较短,技术发展迅速,就会造成客户对交付期比较敏感的结果,这样就会阻碍全球化竞争

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与交付期相关的问题是全球范围的产品运输。这时,交付期往往就会转化为成本

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区域市场内的细分过于复杂。各国市场的客户对不同品牌的产品及其性价比进行权衡比较,将影响全球化竞争,其原理与不同国家市场的产品需求差异会阻碍全球化竞争是一样的

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缺乏世界需求。如果在很多国家市场内不存在对某种产品的需求,那么全球化竞争就不会发生

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行业较新可能表明了在国际贸易的产品生命周期中国际需求的缺乏。这个概念认为一开始在市场上推出的产品,其特征具有最大价值(比如在高薪国家内开展节约劳动力的创新)。最终,产品模仿和技术扩散导致其他国家产生需求,该国的创新企业开始出口业务,开展对外投资。一旦国外市场有需求,技术传播到国外,国外企业就开始生产这类产品。随着行业的不断发展成熟,后续的产品标准化和价格竞争启动,海外企业可能因为后发优势获得成本优势,或者因为相对优势在行业占据突出的地位

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营销任务不同。就算全球出售的产品种类接近,不同地域范围的营销任务也大不相同。不同的国家,分销渠道的本质、营销媒体以及接触客户的最佳方式都会有所不同

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某些业务领域中,客户可能会偏向本地企业,其背后的原因也五花八门

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密集的本地服务。在行业要求企业开展密集的本地化营销、服务或者其他与客户的互动时,企业发现很难在一体化的全球范围内实现这一点

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快速变化的技术。随着技术的快速发展,要求不断进行产品和服务的重新设计来适应本地市场的需求,这时全球化企业的经营就会出现困难。自给自足的国内竞争企业能够更好地适应这种情况

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政府障碍可以帮助本地企业或者要求企业在某个国家内开展生产,这就抵消了企业从全球化生产获得的规模经济

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政府障碍最有可能在所谓的支柱行业中发生,或者在那些能够影响重要政府目标的行业中发生,如就业、区域发展、战略性原料的本地供应、国防和具有文化意义的行业。比如,在发电和电信设备行业,通常存在着巨大的政府障碍

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观念或者资源方面的障碍。最后一种阻碍全球化竞争的障碍与行业内现有企业的观念或者资源限制有关

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行业内的企业可能缺乏必要的视野

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展开全球化竞争要求有超凡的管理和技术水准,这也让当前行业内的企业束手无策

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很少有行业在诞生之初就是全球化行业,但是这些行业往往会演变为全球化行业。接下来我将讨论有助于全球化行业形成的常见因素,包括确立或者提升全球化竞争优势起因、减少或者根除全球化竞争的障碍

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规模经济增加。技术进步增加了生产、物流、采购或者研发活动的规模经济。这显然是全球化竞争的一大诱因

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运输或者存储成本的降低。运输或者存储成本的降低显然会刺激全球化。过去几十年时间里连续发生的运输成本的下降是全球化竞争加剧的又一大诱因

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分销渠道更加合理或者发生改变。如果分销渠道处于不断的变化中,国外企业面临的压力会大大减少

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各国经济和社会条件差异的缩小。不同国家、不同地域市场的经济发展程度不同,这在一定程度上催生了市场对产品类别多元化、营销方式多元化的需求,以及获得本地销售渠道的问题

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政府管束的减弱。取消配额制度、减少关税、提升技术标准的国际协作以及诸如此类的政府政策的改变会提高全球化竞争的概率。例如,欧洲经济共同体的形成大大提升了美国对欧洲的直接投资

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重新定义产品。如果不同国家之间的产品差异减小,企业就可以获得全球化竞争的其他潜在优势。有时候,随着行业的成熟和产品的标准化,各国产品差异自然缩小。然而,企业可以重新设计产品,提升各国市场对产品的认可度。通用汽车和其他汽车公司都在纷纷制造“世界汽车”

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还有一种情况,营销创新重新界定了产品的形象或者概念,这等于开拓了全球化竞争的许多机会。例如,本田公司在美国重新定义了摩托车的形象,把它作为一款实用、容易驾驭、方便操作、简洁大方的交通工具重新推出,改变了原先人们认定摩托车是一群穿着连帽皮夹克的潮人用来飙车的观念

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辨认市场细分领域。不同国家对产品的需求有所差异,但不同国家的市场内都存在细分领域,很多细分领域的需求远远没有得到满足。例如,日本和欧洲企业都能在美国市场销售小型叉车和小型电冰箱,因为美国生产企业没有很好地满足这些细分领域的需求,它们只专注于自己的主打产品

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减少本地化的成本。如果企业能够降低按照本地需求调整产品的成本,就能大大减少因为国别差异造成的全球化竞争障碍

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设计的改变。设计的改变可以使全球采购规模经济下的部件生产更标准化,或者使新部件满足全球化采购模式的要求,若能实现规模经济,那么这类设计的变化就能推动全球化竞争的改变

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生产的去一体化。企业可以集中生产部分或者所有部件,然后在本地完成装配。这样一来就能克服某些行业里政府要求本地化生产的限制。如果规模经济主要来自于一种或者多种关键部件,那么这些部件的集中生产就能大力刺激竞争的全球化

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减少资源或者观念的限制。新企业的进入能够减少全球化竞争的资源限制。新企业可能用全新的战略在行业中开展竞争,这些战略不会受到行业内在全球化竞争开展前竞争战略实施的牵制。例如,日本企业和近来其他亚洲企业,比如新加坡和韩国的企业,就通过这种途径非常成功地实现了行业转型

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国外公司可能有能力更好地发现并重新界定产品或者服务在全球细分领域中的机遇,这是它们优于美国公司的地方。这也多半是因为它们在自己的国家里有过以这种方式竞争的经历。例如,日本摩托车企业一直应对的市场是作为常规交通工具的摩托车。欧洲企业长期以来一直生产小型冰箱,主要是因为欧洲地区的住宅单元的面积历来比美国小,当然这并不是欧洲率先生产小型冰箱的唯一原因

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美国市场空间无限,机会很多。在很多行业中,其他国家的企业进军美国市场,才算有可能实现全球化

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与其他国家的政策相比,美国政府政策对国外公司的限制更小,美国市场的开放程度也更高。这样的自由度得益于这样一个事实:“二战”之后美国花费了很大精力帮助日本和德国恢复经济实力

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全球化竞争的企业必须都要坦然面对下列各个问题。

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行业政策和竞争行为。全球化行业的典型特征是企业除了总部在母国外,还要在全球范围内多个国家的市场内运营。尤其在美国以外的地区,竞争对手分析涉及全面分析企业及母国政府的情况

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在没有仔细分析企业和母国政府关系的前提下,要想进行全球化行业中的竞争对手分析无异于纸上谈兵

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全球化行业中的竞争性质往往会受到政治因素的影响,这些政治因素与经济可能相关也有可能无关。采购飞机、国防产品或者计算机可能在很大程度上取决于母国政府和购买国之间的政治关系,因为这些国家的市场都在比较彼此的产品

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多兹开展的研究就确定了三大战略群体。第一类由协作开展全球化竞争的企业组成。第二类是遵循本地响应战略的跨国公司(拥有的市场份额往往不高),而不开展一体化。这些企业规避了很多政府的障碍,甚至得到了东道国政府的支持。最后一类战略群体由本地企业组成。对于国际公司来说,对东道国政府的响应程度成为一项关键的战略要素。我将在下文详细介绍几大类全球化竞争战略

08 行业变革 December 14, 2019

这类要求使这些国家的东道国政府具备了针对企业的议价能力,企业为了保持整个战略,不得不做出一些让步。例如,在电视机和汽车行业,日本企业不得不在美国开展部分生产,从而安抚美国的政治顾虑,保持美国市场的销售额,因为这是日本企业实现全球化竞争优势的一大关键要素。还有一个例子是IBM的本地满额招聘政策,平衡了跨国公司的商品流通,还充分利用了本地的研发力量

08 行业变革 December 14, 2019

系统化竞争。全球化竞争从其定义上来看,是指企业认定竞争在全球范围内开展,并据此制定战略

08 行业变革 December 14, 2019

全球化集中。这一战略使企业锁定行业的某个细分领域,在全球范围内开展竞争。细分领域选择的一个标准就是全球化竞争的障碍较少,企业能很好地捍卫自身在这个细分领域的地位,免遭实施全球范围竞争的企业的侵袭

08 行业变革 December 14, 2019

国家集中。这一战略要求企业利用国别差异来创造针对特定国家市场的集中战略,使企业能在这个国家市场内远超全球化竞争企业对手

08 行业变革 December 14, 2019

小众市场受保护。这一战略要求企业寻找那些存在较多政府管束的国家,这些国家政府制定了各种法规,要求国外公司生产本地部件、推行的关税率很高等,给全球化竞争造成了很大的障碍

08 行业变革 December 14, 2019

国别差异下降。很多观察者指出发达国家和新兴发达国家之间的经济差异逐渐在缩小,比如收入水平、要素成本、能源成本、营销实践和分销渠道等。跨国公司在全球传播技术方面做出了突出的贡献,这促成了国别差异的缩小。无论起因是什么,国别差异的缩小有助于全球化竞争的开展

08 行业变革 December 14, 2019

更加积极主动的行业政策。很多国家的行业政策正在发生巨大的变化。有些国家政府比较主动,有些比较保守,比如日本、韩国、新加坡等国正在采用积极的姿态来刺激特定行业的发展,加速淘汰那些没有前景的行业

08 行业变革 December 14, 2019

技术流动更加自如。更加自如的技术流动赋予很多企业,包括来自新兴发达国家的竞争对手,投资于现代化、世界规模设施的能力。有些企业,特别是日本企业,在出口技术方面非常大胆,购买了技术的企业愿意高价卖给其他公司

08 行业变革 December 14, 2019

新兴大规模市场的日渐兴旺。美国因其广阔的市场一直被认为是全球化竞争的战略市场,但是中国、俄罗斯和印度将成为未来企业的必争之地。这种趋势存在多方面的影响。第一,如果中俄两国的企业控制了其他市场,那么它们就可以成为全球最大的竞争对手。第二,进入中俄这些国家的市场可能会成为未来企业竞争的一大战略要素,因为这些国家给企业提供了广泛的市场背景

第三部分 战略决策 December 14, 2019

在第一部分介绍的分析框架基础上,第三部分主要分析企业在某个行业中竞争的主要战略类型,具体如下: ·垂直一体化(第14章); ·重大的产能扩张(第15章); ·进入新的业务领域(第16章)。

第三部分 战略决策 December 14, 2019

除了上文描述的一体化利益和成本外,前向一体化过程中还会出现一些特定的问题。 提高企业实现产品差异化的能力。前向一体化往往能使企业更出色地实现产品差异化,因为企业能对生产过程中更多的要素或者产品出售方式进行妥善控制。比如,德州仪器公司利用前向一体化进入消费品领域,包括手表、计算器等,大力发展自己的品牌,而这些产品中电子部件却是核心的商品。蒙福特本来主营奶牛养殖,后来通过前向一体化进入了肉类包装和分销领域,与零售商共同开发品牌

第三部分 战略决策 December 15, 2019

准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括: ·少数股权投资; ·贷款或者贷款保证; ·预付信用; ·独家经销协议; ·专业化物流设备; ·合作研发活动。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

图15–1 产能扩张决策的要素

第三部分 战略决策 December 15, 2019

过度增产在商品业务领域里更加严重,主要原因有两个。 1.需求一般具有周期性。周期性需求不仅会导致经济下滑时期产能过剩,也会在经济上涨时期导致人们因过分乐观而过度增产。 2.产品没有实现差异化。产品没有实现差异化,竞争中成本就成了唯一的要素,因为买方的购买决策很大程度上取决于价格。当然,缺乏品牌忠诚度意味着企业的销售额与其拥有的产能密切相关。因此,企业面临着巨大的压力来新建大型车间、扩大产能,从而提升自己的竞争实力,拥有充分的产能来获得更大的目标市场份额。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

虽然上述很多产能过剩的起因存在,不过还是可以利用一些限制产能过剩的因素。最常见的如下: ·财务限制。 ·企业实施多元化战略。这将提升资本的机会成本或拓宽管理层的视野,使他们从过分关注生产或者提高产能中转变过来,不要一味想着如何保护他们在传统行业中的地位。 ·在高层管理人员中引入具有财务背景的人员,替代那些具有营销或者生产背景的人员。 ·环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。 ·大家普遍认为增产后,行业未来存在很大的不确定性。 ·过去产能过剩的贻害未消。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

下列行为可以让竞争对手对增加产能的行为望而却步: ·宣布企业要大规模增加产能(见下文有关先发制人战略的描述)。 ·企业利用声明或者其他信号、信息说明企业对行业前景的悲观态度。 ·企业利用声明或者其他信号、信息影响其他企业对技术发展的判断。竞争对手会由此高估技术过时发生的概率。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

1.竞争对手的目标不仅仅是经济目标。因为行业的历史传统或者其他情感牵绊,竞争对手非常重视在行业内的竞争,它们就会尝试反抗先发制人的企业,奋力确保自己的竞争地位,不管是否存在上述有利于先发者的优势。 2.业务领域涉及竞争对手的核心战略或者与其业务组合中其他业务关系非常紧密。在这种情况下,虽然竞争对手明白不要和先发制人的企业对抗才是明智之举,但是竞争对手不会孤立地看待这个决定。对它而言,继续这项业务,在行业中继续立足才是真正重要的事情。这样一来,企业先发制人的战略几乎不会成功。 3.竞争对手具有可持续性竞争优势、高瞻远瞩、愿意牺牲利益换取市场地位。会有一些竞争对手更看重在行业内取得长远的成功,并准备打持久战。在这种情况下,先发制人的战略也难以成功。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

企业进入某行业的决策是否合理,取决于针对下列成本和收益的权衡和分析。 1.进入新行业必需的投资成本,包括投资兴建生产设施、存货(结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒)。 2.克服其他结构化进入壁垒的附加投资,包括品牌识别度和专有知识。 3.企业应对行业现有企业反击所需的成本,并与第4点做比较。 4.在行业里经营预期的现金流

第三部分 战略决策 December 15, 2019

内部进入的主要目标行业可以归为下列几类: 1.行业处于不平衡的状态。 2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。 3.企业进入成本比其他企业低。 4.企业有影响行业结构的独特能力。 5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响

第三部分 战略决策 December 15, 2019

企业进入行业有很多方法,主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式。具体如下。 降低产品成本。找到成本低于行业内现有企业的方法来生产产品。要实现这一点可以通过下列途径:第一,全新的工艺技术;第二,厂房规模更大,收获更大的规模经济;第三,更先进的设施,这些设施是科技进步的结晶;第四,与行业内现有企业共享活动,从而获得成本优势

第三部分 战略决策 December 15, 2019

满足下列条件时,收购的赢利概率比较大。 1.卖家选择继续经营,由此产生的底价不高。 2.产权交易市场不完善,没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。 3.买方具备独特的能力,经营被收购的业务。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

当卖方认定非卖不可的时候,底价最低,主要原因是: ·卖方出现了不动产的问题; ·卖方急需现金; ·卖方失去了关键的经理人员,或者找不到合适的继任者。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

如果下列条件成立,尽管买方可以出价更高,但却依然能获得高于平均水平的利润。 1.买方拥有独特的能力提升收购后卖方的运营成效。具备独特资产或者技能的卖方能够提升待售公司的战略地位,这样就能从收购行为本身中获得高于平均水平的利润回报

第三部分 战略决策 December 15, 2019

。 图A-2 公司竞争地位/行业吸引矩阵

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来,在一个企业的控制范围内实现的过程

第三部分 战略决策 December 14, 2019

例如,企业本可以将其销售任务通过市场外包给独立的销售机构来向客户提供销售服务。有了自己的销售团队后,企业可以自行完成销售任务。同理,企业本来可能要把采购职能外包给独立的原材料采购机构,如今可以自行完成生产所需要原材料的采购

第三部分 战略决策 December 14, 2019

从理论上讲,企业的所有职能都可以由一系列独立的外部经济实体完成,只要有了外包合约,企业所需要的就只是一个负责协调的经理和给经理准备的办公桌而已。事实上,在图书出版业和唱片制造业,很多板块的企业都是利用这种方式经营业务的。许多出版商将编辑服务、排版、美工、印刷、分销和销售等全盘外包,留给企业内部完成的无非是图书选题、营销和融资。有些唱片公司也与独立的艺术家、制片人、录音工作室、唱片制作机构、分销机构和营销机构签约合作,完成唱片的创作、制作和销售工作

第三部分 战略决策 December 14, 2019

在绝大多数情况下,企业认定自行完成绝大部分职能对自己更有利,比如管理、生产、分销、营销,以实现产品的生产和服务,而不是将这些职能外包给独立的经济实体完成。它们认为在企业内部完成这些职能的成本和风险更低,协调工作也更方便开展

第三部分 战略决策 December 14, 2019

很多垂直一体化的决定是按照“非买即做”的思路进行的,主要集中于与决策有关的财务计算。通过开展一体化的成本分析,可以将所需要的投资和回报进行权衡。然而,垂直一体化的决定远不止这些。垂直一体化决定的本质不是财务计算本身,而是计算过程中涉及的原材料种类和数量。一体化决策超越了成本和投资分析,而是考虑到战略层面的问题,确定一体化或者市场交易哪一种更合适,还要处理垂直一体化的企业运营时遇到的棘手的管理问题,这些问题应对不好就会影响企业的成功。这些问题都很难量化

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化的成本和回报,在经济层面以及企业总体运行层面的战略影响等,才是决策的本质

第三部分 战略决策 December 14, 2019

通过准一体化,企业在无须支付一体化所有成本的前提下,可以获得一体化的利益。准一体化是指利用债务或者股权投资等方式在垂直相关的企业之间建立联盟,而无须全权所有

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化的战略利益和成本具有重要意义。企业无论做任何决策都需要考虑垂直一体化,但究竟有多么重要,要依据具体的行业而定。无论是前向一体化,还是后向一体化,成本和收益都适用,但角度需要调整

第三部分 战略决策 December 14, 2019

。为此,在垂直一体化链条上,卖方企业是上游企业,买方企业是下游企业

第三部分 战略决策 December 14, 2019

正如下文所述,在公开市场出售多余的产能很困难,因为企业销售的对象是其竞争对手

第三部分 战略决策 December 14, 2019

企业要么建立一个效率不高的小型工厂来满足需要,要么建立一个高效的工厂,并承担在公开市场买卖的风险

第三部分 战略决策 December 14, 2019

如果生产能力的规模足够收获经济规模,垂直一体化最常见的效益就是在联合生产、销售、采购、控制等其他领域实现规模经济或者节约成本

第三部分 战略决策 December 14, 2019

在大型化肥制造企业和石油企业中,许多大型硫酸用户实现了后向一体化,进入硫酸生产领域,于是就近布局的生产设施就很有帮助,两道工序之间的运输成本也可以消除。运输硫酸这样的产品难度大,风险高,运输成本也很高

第三部分 战略决策 December 14, 2019

信息的经济效益。整合运营可能会减少搜集市场中各类消息的需求,减少搜集信息的总成本

第三部分 战略决策 December 14, 2019

因此,一体化可以让企业更快更准确地获得有关市场的关键信息

第三部分 战略决策 December 14, 2019

避免市场交易获得的经济效益。通过一体化,企业可以潜在地节约很多市场交易成本,包括销售成本、比较成本、谈判成本和交易成本

第三部分 战略决策 December 14, 2019

关系的稳定能够使上游业务单元调整产品(质量和规格等),以符合下游业务单元的精确要求

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化规模经济的特征。一体化的经济效益是垂直一体化分析的核心,不仅因为它本身很重要,还因为一体化的经济效益对一体化的其他问题和因素有着重要影响

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化的第二项潜在效益是开发技术。在某些情况下,通过实施一体化,企业更加熟悉对企业基础业务的成功有重要意义的上游业务或者下游业务的技术,这种信息的规模经济非常重要,需要单独分析。例如,很多大型计算机和小型计算机企业已经开展了后向一体化进入半导体设计和制造行业,从而更好地理解这种关键技术

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化可以保证企业在排产很紧的时期接收稳定的原材料供应,在总体需求较低的时期,企业的产品也有自己的销路

第三部分 战略决策 December 14, 2019

因此,实现一体化,保证供需状况,不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护,而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解

第三部分 战略决策 December 14, 2019

实施后向一体化来抵消交易对手的议价能力,还有其他好处。企业可以保证自己赢利,这部分利润本来要被外部供应商赚得,借此机会还能知道投入要素的真正成本。这样一来,企业就有机会调整自己产品的价格来使两个业务单元的总利润最大化

第三部分 战略决策 December 14, 2019

如果垂直一体化实现了上述任何一点好处,都会提升移动壁垒

第三部分 战略决策 December 14, 2019

因此,分散型企业必须实现一体化,要不就面临着巨大的竞争劣势。新进入的企业必须要进行一体化,否则就会带来苦果

第三部分 战略决策 December 14, 2019

如果一体化的规模经济或者资本要求不高,那么企业即使必须要开展一体化,对其竞争意义也不会有太大的影响

第三部分 战略决策 December 14, 2019

哪怕一体化没有任何积极效益,企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。竞争对手的广泛一体化可能会侵占众多的供应商或者理想的客户或者零售网点等。在这种情况下,没有实施一体化的企业前景堪忧,只能拼命求取剩下的供应商或者客户,承担着在交易中低人一等的风险

第三部分 战略决策 December 14, 2019

为了防御目的,企业可能不得不进行一体化,否则就有被孤立的劣势

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化提升了企业的固定成本占总成本的比例

第三部分 战略决策 December 14, 2019

广泛的垂直一体化导致了经营杠杆风险,柯蒂斯出版公司就是一个典型例子。柯蒂斯出版公司建立了深度的垂直一体化,发行几种杂志,以《星期六晚报》最为重要。20世纪60年代末期,当这份杂志陷入困境时,垂直化的公司经营对柯蒂斯出版公司的财务业绩的影响是灾难性的

第三部分 战略决策 December 14, 2019

企业若打算实施一体化,无论是上游业务,还是下游业务,都同样需要大量的资本,这样一来企业的机会成本是不言自明的

第三部分 战略决策 December 14, 2019

通过一体化,企业可能会切断来自供应商或者客户的技术流。一体化常代表了企业必须承担发展自己技术实力的责任,而不能坐享他人的技术成果。然而,当其他企业实施一体化,而企业选择不开展一体化时,供应商往往愿意大力支持企业开展研究,提供工程帮助等

第三部分 战略决策 December 14, 2019

实施一体化企业的上游业务单元和下游业务单元的生产力必须保持平衡,否则就会出现潜在的问题

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化的各个环节出现不平衡,原因有很多。首先,在不断增长的市场里,上下游的生产环节增加产能的效率规模不均匀,这样就会产生不平衡的情况

第三部分 战略决策 December 14, 2019

垂直一体化表明买卖行为会受到内部关系的牵制。上游业务单元直接将产品出售给企业内部的其他单元,而不需要在市场上竞争,这样其执行职能的动力就会减弱。相反,企业内从其他业务单元采购的单元也不会像外来供应商那样卖力地砍价

第三部分 战略决策 December 14, 2019

激励不足是否会真正影响垂直一体化企业各个业务单元的绩效,取决于企业的管理结构和垂直链上决定不同行政管理单位之间关系的流程。企业经常会对内部交易做出一定的政策规定,使得公司管理者在内部业务部门竞争力不强的条件下有选择外来货源或者客源的余地。可惜,企业做出了相关的规定是不够的

第三部分 战略决策 December 14, 2019

利用外来货源或者客源,拒绝利用企业内部业务单元,这往往给业务单元经理很大压力。人们往往希望这些业务单元的经理向高层管理人员做出解释,绝大多数经理可能不愿意因此面对高层管理人员。在一个企业里,大家各司其职,共同为公司效力,不免有些同事情怀,不会为了这些问题伤了和气。要是按照严格的投资回报率来看待一切决策,恐怕谁也容忍不了这样较真的做法。尤其当某个业务单元本身回报率就很低或者已经陷入麻烦,再雪上加霜就实在没有必要了。因此,在内部交易中,独立和自由的精神难能可贵

第三部分 战略决策 December 14, 2019

上述困难导致了“烂苹果”问题的出现。如果上游业务单元或者下游业务单元出现问题,可能是战略层面的,也有可能是其他方面的,这个单元的问题就会传染给其他单元

第三部分 战略决策 December 14, 2019

算高层领导人员意识到了这一点,也很难让健康的业务单元铁面无私,大刀阔斧地做出取舍。这种情况已经在很多企业里出现,这也难怪,人性使然。可以说,问题业务单元会无情地侵害健康的业务单元

第三部分 战略决策 December 14, 2019

由于垂直关联的业务单元彼此交易,往往会给管理层一个错觉,认定它们的管理模式很相似。所以,企业往往会把基础业务单元的组织结构、控制手段、激励政策、资本预算指南和其他多种管理方法盲目地应用于上游或者下游业务

第三部分 战略决策 December 14, 2019

一体化的规模经济现在看似很小,但有可能在行业成熟的时候变得很大

第三部分 战略决策 December 14, 2019

。无论具体情况是什么,一体化的基本理念是增加创造的价值,为差异化创造条件,而这些价值和条件在未开展一体化的企业里不存在或者不可能实现。在提升产品差异化的过程中,企业同时也提升了移动壁垒

第三部分 战略决策 December 14, 2019

获得分销渠道。前向一体化解决了获得分销渠道的问题,也降低了很多分销渠道的议价能力

第三部分 战略决策 December 14, 2019

更好地获悉市场信息。在一体化的各个环节中,对产品最基本的需求(以及最终在各个竞争品牌中做出决策的人员)往往处在前向一体化的阶段

第三部分 战略决策 December 14, 2019

前向一体化针对信息获取的益处取决于下列各项因素:第一,在需求导向阶段市场条件不稳定或者变化的程度;第二,企业是直接按订单生产还是保有存货;第三,企业在不诉诸一体化的前提下获得期货市场信息的能力

第三部分 战略决策 December 14, 2019

实现更高的价格。在某些情况下,前向一体化能帮助企业实现更高的售价,让企业有可能为不同的客户针对本质相同的产品设定不同的价格

第三部分 战略决策 December 14, 2019

通过实施一体化,企业还可以实现一个目标:本企业的产品价格更能满足终端客户对产品的需求弹性

第三部分 战略决策 December 14, 2019

只要企业不强制买方购买关联产品,即不把购买关联产品作为购买行为的前提,这种做法就不会违犯反垄断法的规定

第三部分 战略决策 December 14, 2019

与前向一体化一样,后向一体化过程中也有很多特殊的问题需要仔细考虑

第三部分 战略决策 December 14, 2019

专有知识。企业通过内部生产活动满足自己的需求,就能避免与供应商共享专有的数据信息,而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料

第三部分 战略决策 December 14, 2019

长期以来,宝丽莱已经自行完成了产品的很多专业部件的生产,然后将剩余的部件生产外包,主要原因也在于此

第三部分 战略决策 December 14, 2019

差异化。后向一体化可以帮助企业提升差异化水平,不过与前向一体化提升产品差异化水平的方式有所不同。通过控制关键生产要素的生产,企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉

第三部分 战略决策 December 14, 2019

一定要明白一点,企业可以通过与独立企业签订长期或者短期的合约来实现一体化的经济效益

第三部分 战略决策 December 14, 2019

然而,一纸合约未必就能保证企业实现一体化的所有规模经济,因为合约限制了签约双方的行为空间,使一方或者双方承担很高的风险;再者,企业和独立方的利益也可能存在分歧。这些风险和利益的差异往往加大了独立企业签约的难度,可能是因为谈判的成本,也有可能是因为签约后双方的分歧和争吵。于是,一体化成了企业获得相关利益的不二选择

第三部分 战略决策 December 14, 2019

锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化,企业将剩余的活动安排在公开市场上实现

第三部分 战略决策 December 15, 2019

锥形一体化可以为企业带来很多上述的一体化利益,同时降低一体化的成本

第三部分 战略决策 December 15, 2019

锥形一体化比完全一体化所需的固定成本要少一些。此外,锥形化的程度(或者说需要从外部购买的产品或者服务所占的比重)可以进行调节,从而反映市场的风险程度

第三部分 战略决策 December 15, 2019

很多日本的制造业中,锥形一体化是常见的做法

第三部分 战略决策 December 15, 2019

锥形一体化使企业向竞争对手证明其会在必要的情况下实施完全一体化,带给对手切实的威胁

第三部分 战略决策 December 15, 2019

锥形一体化还让企业获得了一体化的诸多信息优势,但是上述一体化的其他利益却大大减少

第三部分 战略决策 December 15, 2019

在某些情况下,准一体化实现了一体化的所有好处,但却不需要企业支付一体化的全部成本。通过准一体化,可以在买卖双方之间建立更大的利益群体,这能推进某些专业化的生产经营活动(比如物流设备),从而降低单位成本、减少供应或者需求中断的风险、减少交易对手的议价能力

第三部分 战略决策 December 15, 2019

准一体化应该是完全一体化的替代方案

第三部分 战略决策 December 15, 2019

对于垂直一体化决策有很多误区,需要我们时刻警惕。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位,这种地位也会自动延续到下一个环节。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

产能扩张是企业面临的最重要的一大战略决策,可以从涉及的资本数量或者决策问题的复杂程度两个方面来衡量。产能扩张是商品行业的核心战略。因为产能增加需要若干年的时间,且产能通常持续数年,所以有关产能的决策要求企业要按照对未来行业的预期分配资源

第三部分 战略决策 December 15, 2019

企业针对下列两方面的预期非常关键:有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期。前者在产能决策中的重要意义不言而喻。精确地估计竞争对手的行为也非常必要。假如有很多竞争对手需要同时扩张产能,所有企业都可能难逃厄运

第三部分 战略决策 December 15, 2019

产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标,借此提升自己的竞争地位或者市场份额,同时避免行业的产能过剩

第三部分 战略决策 December 15, 2019

企业产能不足很少成为问题,即使有问题也是暂时的,因为这种状态很快就能吸引新的投资。然而,针对产能的投资往往都是不可逆转的,产能大于需求的状态也很可能持续很长时间。在很多行业里,产能过剩都是一个让人绞尽脑汁的顽固问题

第三部分 战略决策 December 15, 2019

产能决定的本质不是计算贴现值,而是得到现金流背后的数据,以及对未来概率的估计

第三部分 战略决策 December 15, 2019

由于企业针对产能增加多少的决定能够影响竞争者的行为,所以每一个可选方案的分析都必须结合竞争对手分析进行

第三部分 战略决策 December 15, 2019

未来的技术是预测未来的必要条件,就企业当前增加的产能是否很快会过时,设计改变能否通过现有的生产设施实现有效的产能扩张这些问题,未来技术水平对之会有很大影响,因此也非常重要

第三部分 战略决策 December 15, 2019

当然,如果人们认定未来需求非常稳定,产能扩展过程就成了先发制人的游戏

第三部分 战略决策 December 15, 2019

当很多企业都想先发制人、抢占先机,就会误解对手的意图,误读市场信号,对自己和其他企业的相对优势和持久竞争的能力产生错觉,这样一来就容易导致产能过剩的出现。这种情况是行业产能过分扩张的主要原因

第三部分 战略决策 December 15, 2019

行业往往有过度增产的倾向,尤其在商品行业里,原因是企业常误认为其他企业有先发制人的举动

第三部分 战略决策 December 15, 2019

大幅度增产。必须要大幅度增产,这样的决定大大提升了很多企业竞相增产造成整个行业产能过剩的风险。20世纪60年代末,彩色显像管出现产能过剩,增加产能的规模过大就是罪魁祸首

第三部分 战略决策 December 15, 2019

规模经济或者重要的学习曲线。若这个因素存在,上文所述的先发制人的情况就更有可能发生。具有最大产能或者早早增加产能的企业拥有成本因素,迫使其他企业快速行动,积极采取应对措施。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

最小效率规模的提升。如果最小效率规模不断提高,新建大型厂房的效率将大幅度提升,除非需求快速增长,否则行业内建造厂房的数量一定会减少,也就有可能出现产能过剩

第三部分 战略决策 December 15, 2019

生产技术的变化。生产技术的变化有可能吸引人们投资新技术,虽然使用旧技术的厂房依然在正常运营。陈旧设施的退出壁垒越高,它们有序退出市场的概率就越低

第三部分 战略决策 December 15, 2019

退出壁垒很高。虽然退出壁垒很高,低效的多余产能却不会轻易地去除。这个因素加剧了产能过剩的问题,也延长了这个问题延续的时间。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

迫于供应商的压力。设备供应商向企业提供补贴、放宽融资条件、降低价格等会加剧企业所在行业产能过剩的情况

第三部分 战略决策 December 15, 2019

建立信誉。行业常常要求某一段时间有多余产能,从而推进向大型买方的销售,尤其当新产品是买方所在行业重要的投入要素时,更是如此

第三部分 战略决策 December 15, 2019

还有一个更常见的例子,买方鼓励企业为了更好地开展未来的业务,投资扩大产能。通过旨在表达自己对新产能强烈需求的声明,买方可以直接或者间接激励企业。当然,一旦企业的产能建立,买方并不一定马上要确立订单

第三部分 战略决策 December 15, 2019

一体化竞争对手。如果行业的竞争对手在下游业务领域实施一体化,产能过剩的压力就可能会提升,因为企业渴望保护自己向下游业务链条供应的能力

第三部分 战略决策 December 15, 2019

企业最好能确保自己有充分的产能,哪怕对未来行业的需求不确定

第三部分 战略决策 December 15, 2019

产能份额影响需求。在诸如航空公司这样的行业中,拥有最大产能的企业可能占有市场份额的比例更大,因为买方往往会优先选择这家公司

第三部分 战略决策 December 15, 2019

企业数量很多。当行业内有许多企业拥有实力和资源来增加产能时,产能过剩的倾向最明显。这些企业都会争先恐后地赢得市场地位,希望能够抢占市场先机

第三部分 战略决策 December 15, 2019

缺乏能够服众的市场领导者。如果有好几家企业在争夺市场领导地位,没有企业有足够的威望担当市场领导者,无法推动产能扩张的有序开展,增产过程不稳定的因素就会增多

第三部分 战略决策 December 15, 2019

新企业进入。新进入的企业经常会制造或者加剧产能过剩的问题。它们争夺行业的竞争地位,而行业内现有企业则拒绝放弃

第三部分 战略决策 December 15, 2019

未来预期出现膨胀。如果竞争对手关注其他企业的公开声明以及证券分析师的报告,就会发生对未来需求的预期过度乐观的情况

第三部分 战略决策 December 15, 2019

金融利益团体压力。虽然金融团体的存在有时候是一种稳定因素,但证券分析师的言论或者评判往往会给行业煽风点火,说其他企业都在投资建厂了,为什么你们还不去

第三部分 战略决策 December 15, 2019

不正当的税收激励。税收结构或投资税收优惠政策有时候会鼓励过度投资,这在航运业是非常突出的问题

第三部分 战略决策 December 15, 2019

增加或者保持就业压力。政府有时候会向企业施加投资或者不要撤资的压力,从而刺激或者保持就业,这也是政府工作的社会目标

第三部分 战略决策 December 15, 2019

在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中,企业努力占据市场地位、率先扩张产能,阻止竞争对手增产或者进入行业

第三部分 战略决策 December 15, 2019

通常情况下,先发制人的战略不仅投资生产设施,就算投资的财务绩效结果为零甚至为负,也要坚持投资。若预期到未来的需求,企业就会增加产能,如预计未来的成本下降,价格也会顺势折中

第三部分 战略决策 December 15, 2019

先发制人本身是一个具有风险的战略,它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源,开展行动

第三部分 战略决策 December 15, 2019

先发制人的战略让企业面临着相当高的成本和风险。一定要明确这个战略成功的先决条件。只要任何一个条件不成立,就会失败。因此,先发制人战略的风险是实实在在的

第三部分 战略决策 December 15, 2019

因此,企业如果想要开展先发制人的战略,必须要满足下列两个条件中的一个:第一,企业确信它明确了竞争对手的预期;第二,企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期,从而保证自己的战略具有先发优势

第三部分 战略决策 December 15, 2019

如果竞争对手高估了未来的需求,实施先发制人战略的企业必须要让对手明白,一旦证明了未来市场需求高于预期的情况,企业将立即快速扩张产能

第三部分 战略决策 December 15, 2019

如果存在重要的经验曲线,其利益能转化为专有知识,尽早投资扩大产能会让企业拥有持久的成本优势

第三部分 战略决策 December 15, 2019

实施先发制人战略的企业拥有的信誉。先发制人的企业发表的声明,需做到言必行、行必果,让人相信它有能力执行先发制人的战略。信誉的确立要求企业具备一些条件,包括拥有必要的资源、需要的技术能力、按照计划投资取得的成绩等。没有信誉,竞争对手不会认真对待企业先发制人的战略,也不愿意应对企业的种种战略

第三部分 战略决策 December 15, 2019

在竞争对手行动前,企业实施先发制人战略的能力。企业必须有能力发出信号,表明在竞争对手开展投资前,它会率先抢夺市场

第三部分 战略决策 December 15, 2019

竞争对手让步的意愿。开展先发制人战略的前提是,竞争对手会权衡与企业对抗的潜在后果,并认定风险很大,不值得与先发制人的企业殊死搏斗

第三部分 战略决策 December 15, 2019

对待下列竞争对手,企业实施先发制人的战略会有比较大的风险。

第三部分 战略决策 December 15, 2019

我们在这里选择了进入企业的视角,企业进入新的业务领域有两种途径:通过收购战略或者内部发展进入行业

第三部分 战略决策 December 15, 2019

无论是通过收购还是内部发展进入新的业务领域,企业都要进行复杂的决策和实践过程,包括寻找业务领域、协商、整合资源、组织、激励和管理等

第三部分 战略决策 December 15, 2019

。我们可以看到,要确定哪些业务领域是企业进入的理想选择,有一些基本的经济原则;此外,企业需要借助这些原则确定公司的哪些资产和技能帮助企业进入新行业并赢利。这些原则决定了企业进入能否取得成功,虽然企业常常无暇顾及这些原则,因为企业总是在忙着考虑人力资源、组织、财务、法律和管理等问题

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影响企业进入的经济因素取决于一些最基本的市场力量,无论企业什么时候进入行业,这些市场力量都会发挥作用

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在经济学家看来,如果这些市场力量运作完全有效,无论企业做出什么进入决策,都不可能获得高于平均水平的投资回报。这个让人震惊的观点是分析进入经济规律的关键,一定要找到市场力量无法完美运作的行业条件

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企业通过内部发展进入行业,需要在行业里创造新的业务实体,包括新的生产设施、分销关系、销售团队等

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分析企业通过内部发展进入行业时发现,企业首先要直接面对的问题是进入行业的两类壁垒。其一是结构化壁垒,其二是行业现有企业的预期反应

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还有一项因素经常被忽略,即新进入企业增加了产能,会对行业的供需平衡产生影响

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在企业决定进入行业前,还有一点容易被忽略,那就是现有企业对新进入企业具有怎样的反应

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企业进入行业后,还有可能触发行业新一轮的增产热潮,尤其是新进入的企业拥有比现有企业更先进的设备

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若行业内现有企业认定反击进入企业的行动划算,就会对进入企业实施报复,主要出于经济和非经济两方面要素的考虑

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如果市场增长很快,就算行业里来了新企业,占用了一些市场份额,行业内现有企业依然能保持较高的财务绩效,而新进入企业创造的产能很快就会在不打压价格的基础上被市场消化掉

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产品属于大众商品或者类商品。在这类业务领域里,不存在品牌忠诚或者细分的市场。新进入的企业和行业内现有企业存在此消彼长的关系

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固定成本很高。若固定成本较高,新企业入行增加了产能,行业产能利用率不高就很容易引起现有企业的激烈反抗

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行业集中度很高。如果企业进入的行业集中度较高,其他企业的市场地位就会受到较大的影响。在一个高度分散的行业里,新进入的企业对现有企业的影响程度有限。已有企业不会怕自己受到很大的负面影响而奋起反击,也没有哪一家企业有能力对新进入者实施惩戒

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行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位。当新进入的企业影响了某些行业内的现有企业,这些企业认定保持自己的业务份额具有重要的战略意义,那么进入就有可能引发其他企业的激烈报复。战略意义体现在下列某个方面:第一,企业依赖这项业务获得现金流或长远发展;第二,该业务是公司的旗舰业务;第三,该业务和公司其他业务之间具有紧密的关联

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假设进入行业的企业能够正确分析上述的进入决定,那么哪些行业适合企业进入?这个问题的答案要从明确结构化分析的基本框架开始

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企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力:现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。进入企业是决定行业赢利能力的因素之一

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因此,企业在行业处于平衡的时候进入,往往不划算,除非企业拥有特殊的优势,否则企业的进入行为会让其得不偿失

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新行业。在增长快速的新行业里,竞争结构尚未成熟,此时企业进入的成本要低于以后企业进入的成本

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进入壁垒不断升高。如果进入壁垒不断升高,未来的利润抵消当前的进入成本将绰绰有余。作为首个进入行业的企业能使进入成本降到最低,有时候还能在产品差异化方面获得竞争优势

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由于行业的不平衡,企业预计进入行业会一帆风顺,市场也会给其他企业发出同样的信号,其他企业也会蜂拥而至,企图进入市场。因此,在企业决定进入前一定要清楚为何企业能从行业的不均衡态势中获益,其他企业为何不行。预测这一点的能力常常取决于企业尽早进入市场,了解行业不均衡的地方。因此,除非进入的企业能给其他企业设置较高的壁垒,阻止它们模仿,否则尽早进入行业的优势也会很快消耗殆尽

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如果行业内现有企业处于赢利状态,麻痹大意,信息闭塞,无法对新进入者实施有效的反击,那么其中就会出现预期利润和进入成本的不平衡,这种不平衡对进入的企业有很大好处

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如果行业不具备让行业内现有企业对新进入企业奋力反击的特征(具体见上文),而具备下列独有的特征的话,就能成为企业进入的目标行业。

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行业内现有企业有效实施报复的成本超过了获得的收益

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进入企业需要明白行业内现有企业要想打击报复进入的企业,自己要付出多大的代价

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进入企业不仅要选择行业内现有企业报复概率较低的行业进入,还可以对行业内现有企业实施报复的概率产生影响

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在行业中存在一个权威领导型的企业或者一群作为长期领导者的企业。主导企业习惯了以家长的眼光看待行业发展,不愿意展开竞争,懒得学习。行业领导者(无论是一家还是多家企业)往往自认为是行业的保护者和发言人。该企业可能会按照最有利于该行业的方式行事(比如保持价格不变、保证产品质量、维持高水准的客户服务或者技术支持),但实际上未必就是最佳的企业

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只要行业领导者没有因受到挑衅积极反击,新进入的企业就有可能在行业占据一席之地

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新进入企业可以利用传统智慧。当行业内现有企业相信传统智慧的力量,认同一些行业竞争的既定方法时,没有传统知识束缚的企业往往能更好地洞察全新的局势,防止受到传统观念的影响

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如果企业能够克服结构性进入壁垒,且负担的成本比其他潜在的进入企业更低,那么这些企业进入行业也能获得高于平均水平的回报

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企业能否以更低的成本克服结构性进入壁垒,主要取决于两个因素:第一,企业是否能从已有业务中获得特定的资产或者技能;第二,企业是否开展了有利于引导企业形成进入战略观念的创新活动

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强鹿利用自身在农业机械设备领域获得的生产技术以及在产品设计和服务中的经验,成功进入了建筑设备行业

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如果企业具备改变目标行业结构平衡的独特能力,不管市场力量的作用如何,企业都能通过内部进入赢利

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就算行业不具备上述条件,企业通过内部进入,对它现有的业务产生积极的影响,就也能赢利。这种积极的影响可以是提升与分销商的关系、公司形象、预防威胁等。就算新业务的赢利水平一般,公司整体的经营回报也能提升

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发现新的小众市场。企业发现了尚待开发的细分市场或者企业有能力服务的具有独特要求的小众市场。找到小众市场,能让企业克服在产品差异化(甚至分销渠道)中的现有壁垒

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进行营销理念创新。找到新的营销产品的方式,克服产品差异化的壁垒或者绕开分销商的议价能力

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使用其他分销渠道。如果本企业的其他业务已经确立了分销渠道,企业进入新行业就可以在此基础上建立进入战略

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通过收购进入行业,关键问题是明白收购价格是在各企业所在的市场形成的

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企业产权市场有效率,就会大大减少任何收购行为获得高于平均水平回报的可能性。如果公司团队管理妥善,前景良好,其价格就能在产权交易市场中一路飙升。相反,如果公司的前景黯淡,或者对投入的资本要求很高,其售价就会低于其面值

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企业未来经营预期的现值成了企业转让的底价。在出售企业的交易中,最终的成交价必须要高于这个价格,否则就不会出现产权的交易。在实践中,收购价格往往要大大高于卖家的底价,这样产权所有人才能获得相当大的溢价。在当前的产权交易市场中,远远高于市场价格的溢价是惯例,而非例外

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企业产权市场中,卖方有选择的余地,这一点很重要,一定要对照卖方继续经营的成本和从收购中获得的高于平均水平的回报

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收购的底价取决于卖方是否有能力继续保持业务

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5.卖方除了要提高售价外,还要实现其他目标。对于收购者来说幸运的一点是,并非所有的卖方都试图抬高自己的售价。公司的售价往往超过针对财务状况所做的估值,卖方往往看重其他方面,比如买方的品牌和声誉;买方如何安置卖方的员工;卖方的管理层是否留任;如果卖方有意继续留在公司,买方打算在多大程度上干预卖方的精英

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具备提升待售公司战略地位的能力本身不足以促进收购行为的发生。买方的这种能力必须独具特色,如果与别的企业没有太大区别,那么自然会有其他竞价方发现收购待售企业带来的潜在利益

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通过收购和内部发展进入新的业务领域在这方面是最接近的做法。无论属于哪一种情况,买方需要具备在新的业务领域里竞争的独特优势。通过收购进入行业,企业就能够脱颖而出,在竞价中取胜,同时保持高于平均水平的回报。而通过内部发展进入行业,企业能以更低的成本克服进入壁垒

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3.收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域中的竞争地位。若通过收购能够增强买方在现有业务领域的竞争地位,收购本身带来的利润就不会在竞价过程中消失

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在为待售企业竞价时,一定要分析其他竞价者的动机和情况

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在做出进入某个行业的决策时,必须要分析目标战略群体。本书第7章讨论的内容和本章前面的分析表明企业可能采取依序进入的战略,即先进入某个战略群体,然后转战到另一个战略群体。例如,宝洁公司收购了查敏纸业公司,查敏纸业一直生产高品质的卫生纸和卫生纸生产设施,但是品牌知名度很低,并且只有区域级的销售渠道。被宝洁收购后,查敏纸业依靠宝洁所在的战略群体,获得了宝洁公司的大量资源,从而进行提升品牌知名度的投资,实现了全美联网销售,提升了产品性能和生产设施。因此,查敏成功进入了新的战略群体

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针对组合分析最常见的方法,在很多文献里已有描述,在这里我们将不再做详细的讨论。我们在这里集中讨论两种最常见的方法,即波士顿咨询公司提出的增长率/份额矩阵和通用电气以及麦肯锡公司联合提出的公司竞争地位/行业吸引力矩阵。我们将简述这两种分析工具在竞争对手分析中的作用

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还有一种方法是通用电气、麦肯锡和壳牌提出来的3×3矩阵

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开展行业分析往往会碰到一个问题,就是研究人员往往会花费太多的时间寻找公开数据,在图书馆里浪费精力,然后才着手挖掘现场数据。正如本书上文所述,公开数据有很多缺点:时效性差、数据分散、挖掘不够深入等

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现场调查数据往往效率更高,因为它们能切中要害,无须浪费时间查阅无用的数据。访谈有时候能帮助研究人员确定问题的本质。不过,这样做往往会在某种程度上牺牲数据的客观性


All Excerpts From

[美]迈克尔・波特. “竞争战略.” 中信出版社, Apple Books. This material may be protected by copyright.

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