关于本书
这是2020年读的第二本书。
最早了解本书是在大三《产品设计》的课程上，老师随口提了一嘴“技术采纳生命周期”，当时没大注意。最近，看了一篇文章——《陆奇如何解构一家企业？》，里面提到《跨越鸿沟》，于是开始看这本书。
网友评论
- 如果您工作或对初创企业，业务和/或市场营销感兴趣，则必须阅读本手册。 from Joel Rosado
- 史上看的最慢的书，慢的原因是看的过程中脸被打肿了。- miniuminiu
- 今年读到的第二本5星书。 书名有严重误导。它就是一本创业和风投指南，真遗憾没有早点读到它！- simpson
- 重读了这本书，看那时剖析科技产品商业之路，和今日并无不同，只是整理的角度不同面对的市场不同，但核心的要点依然。- duguguiyu
关于作者
杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）是作家、演讲者和顾问。摩尔一生的工作重点是围绕破坏性创新的市场动态。他的第一本书《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）着眼于新兴公司从早期采用到主流客户过渡的挑战。它已经售出了超过一百万册。
Moore拥有斯坦福大学的美国文学学士学位和华盛顿大学的英语文学博士学位。在奥利韦特学院（Olivet College）教了四年英语之后，他与妻子和家人回到湾区，并开始了他作为培训专家的高科技职业。随着时间的流逝，他首先涉足销售领域，然后进入市场营销领域，最后在市场咨询领域找到了自己的利基，首先在Regis McKenna Inc.工作，然后与他帮助创立的三家公司合作：Chasm Group，Chasm Institute和TCG Advisors。今天，他是这三个公司的名誉主席。
读书摘要
NOTES FROM《跨越鸿沟-颠覆性产品营销圣经》[美] 杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore)
作者手记 December 26, 2019
转眼到了今天，除了修订版之外，本书还有了两部续篇： 《龙卷风暴》，与鸿沟挑战恰恰相反，这本书讲述的是企业如何在其高速发展期进行营销活动； 《断层地带》，这本书讲述的是现任市场领导者如何应对新一轮的技术挑战。
推荐序 December 26, 2019
IBM公司曾经提出的“FUD因素”恐惧(fear)、不确定(uncertainty)和怀疑(doubt)。 潜在的购买者在面对一系列陌生的产品和服务时，FUD因素可能会使他们揣揣不安并最终放弃购买
推荐序 December 26, 2019
从根本上说，企业营销部门的重心应当从销售产品转变到建立关系上来。恰当的顾客关系能够有效地缓解环境变化带来的冲击。不可否认，某些特定的产品和服务仍然是经济交换中的根本基础，但是它们并不应当被视为一个主要的组成部分
推荐序 January 10, 2020
广告存在的第二个问题就在于它是一种单向的信息传递机制
推荐序 January 10, 2020
在RMI(远程方法调用）中，我们试图设定的标准是教育而不是促销，我们的目标是传递信息而不是对信息传递的流程进行不正当的操控，信息传递的方式是双向对话而不是自言自语
推荐序 January 10, 2020
市场进入、市场细分、竞争分析、定位、产品分销、定价——所有这些决策都是一支成功的营销团队必须关注的问题
推荐序 January 10, 2020
如果你想在这个快节奏、瞬息万变而又充满竞争的营销领域中大显身手，最好的办法就是学会思考
致谢 January 10, 2020
事实上，你得到的答案一直都在被不断地更新和修改，只有不停地寻求更好的解释，你才有可能得到最适合的答案。 就是你在和一个什么样的人交谈。在RMI公司工作的这4年中，最让我感到开心的就是我遇到的同事和客户都是一些高素质的人
和优秀的人交谈。
致谢 January 10, 2020
本书的写作历时两年。其中加入了最近13年来我在一些高科技企业的产品销售经验和营销部门中积累的工作经验，而且更为重要的是，它还体现了最近4年来我在里吉斯?麦克纳公司担任咨询顾问时的所见所闻
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
为什么我们不能将同样的技巧应用到髙科技产品上面来呢？我们要做些什么才能最终实现这个目标呢？ 这本书的写作目的就是为你们详细地解答这两个问题。但是我们可以先告诉你一个最简单明了的答案：我们目前用来开发高科技产品市场的营销模式从很多方面来说是合适的，但又不是完全正确的
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
乐剧《歌舞线上》中的一首歌曲中有这样一句歌词：“如果特洛伊·唐纳休(Troy Donahue)能成为电影明星，那我也能成为电影明星。”每一年，美国各地都有无数的髙科技企业成立
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
《圣经》都警告过我们：虽然很多人都被点名，但很少有人被选中
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
失败的企业家哭诉：“为什么会是我？”他的投资合伙人也难逃厄运，因为失败而捶胸顿足：“为什么不是我？”“为什么不是我们？”“看看我们的产品
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
这一家充满怨恨的企业决不会就这样默默地退出市场，连一个报仇雪恨的机会都不给自己
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
更糟糕的是，由于谁也说不清楚为什么这一家企业成功了，而那一家企业却失败了，所以用来投资新产品和新企业的资本往往会更加谨慎地选择投资方向
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
即使一家高科技企业在季度公告中仅仅宣布了利润的小幅度下跌，在接下来的一天中这家企业的股票价格就会暴跌20%~30%，这种现象并不少见
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
高科技领域中的发明天才以及营销领域的专业人才是美国对抗全球竞争者的两大中流砥柱。我们永远也无法将劳动成本和原材料成本降到最低，所以我们必须沿着价值链进一步发掘其中潜藏的优势
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
具体地说，在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。在此之前，这两个市场之间的差别一直被人们忽视，但事实上，这个差别是如此的重要以至干我们能够理所当然地将其称之为鸿沟，而跨越这条鸿沟则必须成为任何一个长期髙科技营销计划的重中之重
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
如果能够成功地跨越鸿沟，髙科技企业就可以迅速稳固自己的地位，获得可观的利润。但跨越行动一旦失败，企业也会随之一败涂地
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
当寄居蟹离开限制它生长的贝壳之后，它需要马上找到下一个更大的贝壳作为寄居场所。同样，髙科技企业在成功跨越鸿沟之后也要尽快找到一个新的归宿
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
。所以说，这本书最后仍希望金融、组织开发和研发领域的有识之士能够继续提出一些新的策略。
绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁 January 10, 2020
一直以来，人们对营销的理解就是开拓流行产品的市场并创造市场需求的长期趋势。但由于这两种技能是相互对立的，所以营销人员在全面开启营销计划之前首先需要决定自己的目标——是流行还是趋势
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
从新技术产品使用周期中所吸引的消费者类型这个角度，该模型描述了新技术产品在市场中的渗透过程： 正如你所见，我们看一下图卜1中的这条钟形曲线(正态分布曲线）。该曲线的各个部分大致与其标准差所在的位置相一致。也就是说，早期大众和后期大众位于均值周围一个标准差之内的区域，早期采用者和落后者位于两个标准差之内的区域，而在一项新技术的发起之时(曲线的最左边），也就是均值周围三个标准差之内的区域，就是所谓的创新者所在的位置
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
技术采用生命周期 上述各个群体的不同，就在于他们对于一项基于新技术的不连续创新所做出的特定反应。每个群体都代表一种独特的“心理描述”(psychographic)这是心理学和人口统计学的一个结合，它使得这个群体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别。了解每个群体的心理描述及其与其他群体的相互关系，是高科技营销的一个关键所在
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
。如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大众”(earlymajority)。如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者，也就是“后期大众”(latemajority)的一员。但是，如果在你居住的街区中，你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”(innovator)或者“早期采用者”(earlyadopter)。
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
事实证明，从营销学的角度来看，只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要。在学术上，这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”(discontinuous innovations)。而与之相反的另一个术语，“连续性创新”(continuous innovations),则指的是产品的正常升级，这种创新并不需要我们改变当前的行为。
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
例如，当佳洁士承诺能使你的牙齿更洁白，这就是一个连续性创新。因为你每天还在使用同样的牙刷，以同样的方式刷你的牙齿。当福特公司生产的新款Taurus汽车向你承诺更远的里程，当戴尔公司的最新型电脑向你承诺更快的运行速度和更大的存储空间，或者当索尼公司的电视机向你承诺更清晰更明亮的电视画面时，这些也都属于连续性创新。因为作为一名消费者，你并不需要为了采用这些改进的技术而改变自己的行为
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
但是，如果索尼公司生产的电视机是一台髙清电视，它将与当今的广播标准不兼容，这就需要你想办法寻找特定的编码资源。这就是一种不连续性创新，因为你必须改变自己以往收看电视的习惯
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
持性设施也无法相容。在所有的这些例子中，无论是消费者的行为方式还是已有的基础设施，都需要发生一些显著的变化才能与这些技术创新相配合。这就是这种类型的创新被称做不连续的原因所在
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
连续性创新和不连续性创新之间的不同，就在于是否需要消费者对自己的行为做出改变
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
在任何一个市场中，创新者并不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐，这一点是非常关键的，因为当新产品投放市场时，他们的认同能够为其他消费者带来购买信心
1.1 技术采用生命周期 January 10, 2020
与创新者相同，早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品，但与创新者不同的是，早期采用者并不是技术专家。他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相连系的群体
1.2 高科技营销模型 January 10, 2020
关键就是要保证这个过程平稳、顺利地运行下去，就像在接力赛中一位运动员适时地将接力棒传给下一位运动员，或者像人猿泰山一样灵活地从一棵树藤跃到另一棵树藤。在这个过程中，始终保持一种前进的势头是非常重要的，因为这样可以创造出一种从众效应，这种效应能够令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品
1.2 高科技营销模型 January 10, 2020
除此之外，还有另外一个原因促使企业保持一种前进的势头，那就是尽力赶超下一项即将兴起的新技术
1.2 高科技营销模型 January 10, 2020
如果明天你的产品将不再流行，那么今天你一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之窗”(window of opportunity)这个想法
1.2 高科技营销模型 January 10, 2020
如果你能够第一个到达那里，“抓住曲线的最左端”，并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线，从而建立一种业界内的事实标准，那么你就能够迅速聚敛到大量的财富，并在很长的时期内“拥有”一个绝对有利可图的市场
1.4 幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝 January 10, 2020
如图1-2所示，你可以看到，技术采用生命周期的各个组成部分并没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离——也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难
1.4.1 第一个裂缝 January 10, 2020
一个典型的例子就是世界语(Esperanto)软件，虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件的结构界面，但是很多人都根本不知道如何进行操作
1.4.1 第一个裂缝 January 10, 2020
我们可以看到，神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品在市场开发方面存在着类似的问题：虽然这两项技术意义非凡、功能强大，而且能够建立起一种全新的工作系统，并确实得到了创新者的喜爱，但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用者群体中
1.4.2 另外一个裂缝 January 10, 2020
简单地说，早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客。然而大部分后期大众却并非如此
1.5 发现鸿沟 January 10, 2020
但是，真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝，即一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位干早期大众和后期大众之间。不是的，真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟
1.5 发现鸿沟 January 10, 2020
早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”(changeagent)。凭借率先在行业中推行这种变革，早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成本、更快速的产品营销、更完整的顾客服务，还是其他一些类似的业务优势，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品，而且，他们也已经准备好向顽固的保守分子宣战，将这种变革作为一项伟大的事业来维护
1.5 发现鸿沟 January 10, 2020
相比较来说，早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”(productivity improvement)。他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离。他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革
1.5 发现鸿沟 January 10, 2020
首先，正是由于这些不相容之处，我们才可以得出：早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体。其次，正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性，我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购买决策
1.6 鸿沟中的牺牲者 January 10, 2020
在第二年，也就是推出正式产品的第一年，这家公司赢得了更多早期采用者的青睐，其中还真的有几笔大生意。公司的收入也达到了预订目标，每个人都确信这家公司要腾飞了，尤其是公司的风险资本家，他们计划公司明年的销售收入要上涨300%。(是什么让风险资本家们得出了这个数字？当然是技术采用模型！我们不是正处于技术采用模型中的髙速发展期吗？我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给那些竞争者。我们现在仍然面临着难得的机遇，我们要趁热打铁，必须马上行动起来！）今年的圣诞节晚会在一个不错的酒店中举行，水晶玻璃杯中是上好的葡萄酒，晚会的主题就是“远大前程”。 在第三年初，公司的营销团队进行了大规模的扩张，一些重要的营销战略和广告宣传活动也正在有条不紊地运行，各地的分公司纷纷开业，而公司的产品也逐步得到了更多顾客的认可。但是[…]
1.6 鸿沟中的牺牲者 January 10, 2020
20世纪80年代早期，经常出现在各大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能(AI)——或者被称为“放在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西，很多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一些知名公司的关系，例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等
1.6 鸿沟中的牺牲者 January 10, 2020
当人工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候，它确实面临着太多的障碍：缺少主流硬件的支持，很难与现有系统兼容，没有固定的设计方法，以及缺乏能够熟练操作这款软件的人才
第2章 高科技营销的启示 January 10, 2020
然而，如果你打算冒着风险将自己的时间和金钱投资于高科技行业，你就真正需要了解这样一个问题：高科技企业究竟应当如何进行市场开发呢？下面这句谚语恰恰是你需要的答案： 一开始那里有一座山……这座山就是所谓的早期市场，由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成，但是通常情况下，企业并不能从这个市场中获得足够的资金来实现一些宏大的战略目标。 后来那座山消失了……这就是所谓的鸿沟期，在这个时期内，早期市场中的有远见者仍然在努力实现其野心勃勃的计划，而主流市场中的实用主义者却选择静观其变，等待着发现这些产品是否可以为他们带来一些好处。 但最后那里又出现了一座山。如果一切顺利，你的企业和产品平安度过了鸿沟期，随后由早期大众和后期大众构成的主流市场就开始兴起。只有他们才是[…]
2.1 基本原则 January 10, 2020
从髙科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件： 拥有一组实际存在或者潜在的顾客， 拥有一系列特定的产品或服务， 市场中的顾客普遍都具有某些需求， 在决定是否抅买的时候，市场中的顾客需要相互参考。
2.1 基本原则 January 10, 2020
具体地说，如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品，但是他们却无法相互参考对方的意见，那么这两个人就不处于同一个市场中
2.1 基本原则 January 10, 2020
这也就是说，如果我向波士顿的一名医生销售了一台示波器，这名医生要用这台机器监测病人的心跳，然后我又向扎伊尔的一名医生销售了一台同样的示波器，而且这台示波器也要用来监测病人的心跳，但是非常重要的一点是：这两位医生之间并不具有任何可行的交流手段，那么在这种情况下，我面对的就是两个不同的市场。同样，如果我将示波器卖给波士顿的医生之后，又将同样的示波器卖给住在这名医生隔壁的一名研究声纳装置的工程师，这时我面对的也是两个不同的市场
2.1 基本原则 January 10, 2020
营销专家一直非常坚持市场细分这个观点，因为他们知道，营销人员很难在相互之间无法交换意见的顾客群体中实行任何有意义的营销计划
2.2.2 早期采用者：有远见卓识的人 January 10, 2020
有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力转变为一个具有髙可见度和髙风险的项目，而且他们的号召力还能够激 励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是髙科技产品的早期采用者
2.2.2 早期采用者：有远见卓识的人 January 10, 2020
有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破
2.2.2 早期采用者：有远见卓识的人 January 10, 2020
有远见者之所以对高科技企业具有强有力的驱动作用，原因就是他们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目，这些项目能够为他们自己带来“重量级”的可观回报，而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些项目
2.4 主流市场 January 10, 2020
主流市场的主宰者就是早期大众，在髙科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists)，而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者
2.4.2 后期大众：保守主义者 January 10, 2020
从数学角度来看，技术采用生命周期模型告诉我们：实用主义者和保守主义者的数量大致是相同的。换一种说法就是，在任何一个特定的技术采用生命周期中，保守主义者大约占据顾客总量的1/3
2.4.2 后期大众：保守主义者 January 10, 2020
保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来说，他们往往对传统更加信任
2.4.2 后期大众：保守主义者 January 10, 2020
对于高科技行业来说，保守主义者具有极大的价值，因为他们可以大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。如今，美国几乎已经将大部分的这种市场拱手让给了远东国家，这个事实就是一个很好的证明，美国之所以在这个方而敌不过远东国家，并不是因为这些国外的制造业具有明显的成本优势，而是因为美国的企业没有很好地进行产品规划和营销想象
2.7 回到鸿沟 January 10, 2020
在这个过渡期中最大的一个问题就在于，髙科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息。回顾技术采用生命周期这个模型的时候，我们会发现：相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了
2.7 回到鸿沟 January 10, 2020
然而实用主义者则恰恰相反，他们非常看重其他公司的同事所具有的经验。当实用主义者打算购买一件产品的时候，他们希望获得广泛的参考意见，而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价
2.7 回到鸿沟 January 10, 2020
但实用主义者并不会在新潮的事物上押太多的赌注。他们更习惯从现实出发，为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量
2.7 回到鸿沟 January 10, 2020
有远见者喜欢创造一些新产品，他们一直在不断地努力使自己的远景计划变为现实
3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020
事实上，真正贪婪的投资者——有时又被称为“秃鹫投资者”(vulturecapitalist),会利用充满挣扎与失败的鸿沟期作为一种手段来低毁当前的企业管理者，进而拉低企业的股权价值，以便他们在下一轮投资中能够有机会巩固自己对企业的支配权，他们可能会在企业安插一个新的管理团队，甚至更险恶的做法是以极其低廉的价格占有企业某一项重大的技术资产
3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020
进入主流市场确实是一种进攻性的行动。因为主流市场中有很多企业早已经与你的目标顾客建立起了良好的合作关系，而你的入侵必然会引起它们的憎恨，于是它们必定会想方设法将你拦在门外。况且，作为一家刚刚进入市场、尚没有经过任何考验的企业，顾客本身对你也没有太多的了解，他们对你的怀疑之心也是不可避免的。这样看来，市场中根本没有人希望你出现。在他们的眼中，你就是一个名副其实的入侵者
3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020
，1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆，从此人们称这一天为D-Day
3.1 鸿沟中的危机 January 10, 2020
幸运的是，D-Day策略可以帮助髙科技企业避免这种失误。它能够调动起整个企业的热情和力量，并帮助企业将全部力量集中在一个髙度具体的目标上，而且这个目标还能够很快实现，并能够帮助企业获得长期的成功
3.2 如何生火 January 10, 2020
在制定营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者都会一意孤行，一直避免对市场空白采取有效的行动。这就像厌恶婚姻的单身汉一样，平时他们说话做事都非常有风度，但是当婚礼的钟声敲响时，他们往往选 择逃避，将可怜的新娘一个人留在教堂中。为什么会这样呢？ 首先，我们要理解这是意志的失败，与个人智慧没有关系
3.2 如何生火 January 10, 2020
如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白.那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样，最终只能是徒劳无益
3.2 如何生火 January 10, 2020
成卷的报纸就代表着你的营销预算，而木柴就代表一个非常难得的市场机遇。然而，如果你没有任何的目标市场细分可以作为引火物，那么不管你在木柴下面放了多少报纸，它们都迟早会被烧得一干二净，但木柴却永远不可能燃烧起来
3.2 如何生火 January 10, 2020
即使是仅仅因为整体产品的杠杆影响力，高科技企业也应当避免以销售量为目标的营销策略。但是这种营销策略实在太诱人，以至于企业总能够找到各种各样的论据来支持自己的做法
3.2 如何生火 January 10, 2020
无论是在产品销售周期的初始阶段，还是在购买者大量剔除不合格企业并确定“最终名单”的最后阶段，口碑营销都是一个非常关键的策略
3.2 如何生火 January 10, 2020
如何才能加快速度获得这一至高无上的领导地位呢？其实这只是一个简单的数学问题。如果你想成为某一个市场的领导者，你就需要在这个市场中占据最庞大的市场份额——尽管最终你或许只能拥有30%~35%的市场份额，但通常在刚进入市场的时候你拥有的市场份额要超过50%。所以说，你可以计划在未来的一段时间，比如说今后两年间，你希望创造多少销售量，然后将这个销售量翻一倍得到的数字就是你要获得的市场份额。精确地说，这个数字实际上是你能够获得的最大市场份额，因为我们的计算过程中利用了一个非常重要的假设，即你将获得的所有销售量都来自于同一个市场细分。因此，如果我们希望在早期中为自己建立起市场领导者的地位——并且我们一定要做到，因为我们知道实用主义者总倾向于从市场领导者手中购买产品，而我们最重要的一个营销[…]
3.3 微软的命运 January 10, 2020
通常情况下，高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为，它们要想方设法破门而入，利用各种骗术窃取财富。对于那些无所畏惧的市场领导者来说，由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队，所以对他们来说，更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署，发动全部的前线力量一举出击。但是对于乳臭未干的新挑战者来说，这种策略很明显是非常愚蠢的
3.3 微软的命运 January 10, 2020
事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略：认真地选择目标，集中力量发起迅猛的攻击，然后立即进驻这片阵地并严加防守
3.3 微软的命运 January 10, 2020
3.4 市场空白之外 January 10, 2020
对于髙科技企业来说，如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场，一个关键的做法就是，把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步。也就是说，企业要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分。我们可以举个例子来看一下，当苹果公司的Macintosh软件试图跨越鸿沟的时候，它选择的空白市场是《财富》杂志评出的世界500强企业中的图形艺术部门
3.4 市场空白之外 January 10, 2020
应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式，因为应用软件是与终端用户直接接触的，而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体
3.4 市场空白之外 January 10, 2020
平台销售商并不适合采取纵向营销模式，因为它们的产品并不会针对不同的市场空白进行频繁的改变
3.4 市场空白之外 January 10, 2020
因此，正是由于技术采用所提供的内在驱动力，而不是产品本身具有的任何独特性质，平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式，即使这看起来并不是一个自然的结果。但是令平台销售商感到欣慰的是，当一个更庞大的市场逐渐兴起时，它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用
3.4 市场空白之外 January 10, 2020
但是我也从中受到了启发，那就是后来我称之为“龙卷风”的一个思想，即技术采用生命周期中跟随在保龄球道期之后的大市场阶段，这个思想就是我的第二本书《龙卷风暴》的主题
3.6 Clarify:—家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
对于正试图跨越鸿沟的企业来说，答案是很明显的：集中全部力量盯准市场空白，然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要
3.6 Clarify:—家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
在网络硬件市场空白中取得的成功使得Clarify公司能够顺势将自己巨大的影响力延伸到另一个相关市场，那就是计算机软件和系统市场，在这个市场中Clarify将有机会与微软公司这样的大客户进行合作。不过你要注意，这时企业面对的顾客问题不再是系统的复杂性，而往往是比以往任何时候更多的顾客致电次数。Clarify在计算机领域中的成功又将自己的影响力扩张到电信行业，在这个行业公司又需要面对一个全新的顾客需求，那就是努力将每一次客服电话的接通转变成一次难得的销售机会。这就促使Clarify公司迅速开发出一套辅助产品线，也就是所谓的ClearCallCenter。随后这项产品又在金融服务行业中得到了广泛的应用
3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020
他们知道自己的公司正处于可怕的鸿沟之中，他们也知道要想尽快脱离鸿沟的困扰，最为关键的一步就是寻找一个适当的市场细分作为前沿阵地，于是杰夫带领公司的管理团队对他们手中掌握的截至当前的顾客体验进行深入的调査，然后他们发现并决定瞄准一个非常小的市场空白：《财富》世界制药公司500强中的药政事务部门。如今整个世界上只有大约40多个这样的部门，而即使是最大的部门也才有十几名工作人员，所以你可能觉得难以理解：为什么一家公司要放弃“所有大型企业中需要处理复杂文档工作的一切人员”，而将自己的市场范围缩小到一个全球可能仅有一千人的规模呢？
3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020
这个问题的答案就是，当你在选择跨越鸿沟的目标时，重要的不是市场中的消费者数量，而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响
3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020
这样看来，Documentum公司销售收入超过1亿美元的成就在很大程度上应当归功于这种连锁反应。这就是市场空白营销模式的杠杆影响力得到充分发挥的一个例子
3.7 Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟 January 10, 2020
为什么Palm Pilot能够做得如此成功呢？原因很简单，它只是克服了其他同类产品中存在的问题。我们从这个例子中可以学到一个非常重要的教训：合理有效的精简能够为我们带来成功
3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
20世纪末期，智能卡市场的主导者无疑是Gemplus，它占据了全世界的智能卡市场中大约80%的份额。但有趣的是，它几乎所有的市场份额并不来自于美国。原因是什么呢？接下来我们就来看一下这些庞大的市场份额究竟来自哪里，以及我们是否能够洞察其中的规律所在。智能卡的最大市场在欧洲，因为那里的人们通常要使用智能卡拨打公用电话
3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
由于公用电话电报署采取的是一种封闭式的系统，它只能单边决定推出哪些产品，而消费者则必须接受这些产品，尽管这些产品事实上并不会侵犯他们的利益
3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
随后，智能卡又迅速从通信行业进入下一个市场空白。它们在卫星分布式付费电视的视频解码器中又派上了用场。除此之外，智能卡还被应用在停车场智能收费系统、公路收费系统、军事基地身份系统，以及载有病人信息的医疗卡等很多领域。你发现这其中的规律了吗？智能卡的每一种应用都是一个封闭式的系统，只允许一个中心机构单边地对系统的结构进行设置。这样就能够保证智能卡的某一个应用市场可以迅速达到饱和，从而证实了新的产品设施在经济方面的优势
3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
如今，美国是全世界封闭程度最低的一个群体，因此我们并不难理解为什么美国对智能卡的使用程度仍大大落后干其他的国家
3.9 SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟 January 10, 2020
鸿沟理论告诉你：“从局部出手，然后逐渐扩散，占领整个市场。”这里的局部就是指封闭式群体中的一些拥有髙安全性的网络应用领域，例如公司、金融交易、民用和军用智能、医疗信息共享以及其他一些类似的应用领域
3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020
我们已经知道，实用主义者在决定采用某项新技术的过程中，他们最关注的一个衡量标准就是其他人对产品的认可
3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020
。你唯一能做的就是选择某一个市场，然后努力令市场中的所有顾客接受你的产品，成功之后再继续转入另一个市场
3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020
然而在正常的情况下，应用软件企业则非常适于凭借空白市场的扩张而进入更广阔的市场。并且，在任何一个你已经完全占领的空白市场中，你都有可能长期维持市场领导者的地位。毕竟，实用主义者并不喜欢朝三暮四
3.10 应用软件企业和操作平台企业 January 10, 2020
当市场规模逐步变大的时候，操作平台企业反而具有更大的优势。因为它们能够自由地在同一时间参与到很多价值链中，它们的产品也能够同时进入多个市场细分之中
第4章 瞄准目标 January 10, 2020
对于髙科技企业来说，成功跨越鸿沟的基本原则就是确定一个具体的空白市场作为出击点，然后集中全部资源，竭尽全力获得这个市场细分的绝对领导扠。从这个意义上说，这其实就是一个直截了当的市场进入问题，解决这样一个问题的途径我想大家都已经非常熟悉了
第4章 瞄准目标 January 10, 2020
首先你要将所有潜在的顾客划分为几个不同的市场细分，然后对每个市场细分具有的吸引力和内在价值进行评价，当你把目标限定在一个很小的市场范围内并得到一个空白市场的“最终名单”之后，你还需要想办法对一些重要的因素进行评估，例如各个空白市场的规模、它们的产品销售能力，以及其他竞争者对这些市场的防御程度。最后你要做的就是根据你所得到的信息选择一个合适的空白市场，并集中全部力量征服这个市场中的所有消费者。这项任务到底有什么难的？
4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020
但是不管怎么样，最终的结果只有两个：要么我们取得胜利，成功占领了目标空白市场；要么我们惨遭失败，公司股权价值的一大部分甚至全部都化为泡影。总之一句话，这种决策不仅非常关键，而且还会令高科技企业耗费大量的成本，一旦出现失误，等待它们的只有最为严厉的惩罚。
4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020
了解了这些之后，我们就要思考这样一个问题：高科技企业如何才能在缺少足够的信息或者没有任何有用信息的时候，制定在公司发展历程中最为关键的营销决策
4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020
虽然早期市场中的有远见者已经体验过我们的产品，但是他们的心理特征与我们当前的目标顾客——实用主义者——存在着根本的差别，因此在根据迄今为止取得的营销成果推断下一步的行动时，我们一定要十分小心。换一句话说，我们现在就恰好处于一种风险大、数据少的状况
4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020
营销数据这种东西就像腊肠一样旦你知道它是怎么做出来的，你对它的胃口就会消失得无影无踪。特别是那些针对市场规模做出的各种预测，即使有些预测结果确实来自于行业内最德髙望重的预测公司，即使新闻媒体经常报道这些公司对某一项新技术或者新产品的未来充满希望，但事实上，这些预测结果仅仅是建立在各种不切实际的假设之上。尽管每一种假设都会对企业最终制定的项目和计划造成巨大的影响，但是你要知道的是：这些假设仅仅代表了某些市场分析家的观点，尽管他们拥有丰富的经验，然而对于刚刚问世的新技术产品来说，他们的观点其实也只是一些武断的猜测而已
4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020
这也就是你为什么总是听到他们这样说：“1995年市场总额将达到10亿美元，如果我们能够得到5%的市场份额……”当你听到这种话的时候，一定要礼貌地转身而出，但同时也要悄悄按住你的钱包。这种企业是不值得你投资的
4.1 风险大、数据少的决策 January 10, 2020
你要明白这一点：在你制定营销决策时，基于一定信息的直觉才应当是你最值得信赖的工具，而不是对不可靠数据进行分析而得到的原因。
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
有些时候，用右脑的直觉策略代替左脑的逻辑想法往往能够收到更好的效果。你可以请教任何一位伟大的运动员、艺术家或者有号召力的领导，总之，可以请教任何一位伟大的决策者，所有这些人都会告诉你一个十分相似的决策过程，虽然在提前准备或者事后回顾某一次现场表演中的重要阶段时，他们更经常使用的是一些具有分析和思考性质的决策工具，但是在表演过程当中，真正起作用的却是人们的直觉
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
这个问题的关键就是理解人们的直觉——更具体地说，应当是基于一定信息的直觉究竟是如何起作用的
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
所以，对头脑中的图像进行加工的第一个原则就是：如果你记不清楚某个想法，那就不要继续了，因为这个想法并不值得你进行思考。或者我们也可以用一种更积极的方式来表达：只选择那些容易记住的想法
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
我们知道，某些文学作品就是用一些难以忘记的角色来代表某一个更广阔的人类群体，例如哈姆雷特、希斯克利夫、甚至是警探哈里。同样的道理，在营销计划中我们也可以将整个目标顾客群体用一些直观的图像来代替，比如追求时尚的青少年、雅皮士(年轻有为的专业人士），又或者是穿灰色法兰绒西装的人。所有这些仅仅是一些直觉的图像——他们是某些更复杂的现实群体的代表，人们只是从一些范围更大的图像集合中将这些特别的图像挑选了出来，因为他们恰好与挑选人的某些经历或特征相一致。用一句简单的话说就是，他们是一些容易记住的形象。
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
我们可以将这些图像称为一种具体的“形象”(characterizations)。可以说，这些角色代表的是一些特别的市场行为
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
现在，有远见者、实用主义者和保守主义者就代表了这样一组形象，他们与追求时尚的青少年、雅皮人士等等并没有太大的差别，唯一的不同就是前者代表了一种更高程度的抽象
4.2 基于一定信息的直觉 January 10, 2020
我们需要最大限度地充实这些形象，让他们变得更加具体，更适合作为我们的目标市场。这就是“目标顾客形象刻画”(target-customercharacterization)的作用。
4.3 目标顾客形象刻画：情景刻画的用途 January 10, 2020
高科技企业在跨越鸿沟时制定的市场细分营销战略最容易出现问题的地方就是在一开始的时候，它们应当将全部力量集中在某一个目标市场或者目标细分上，而不是集中在某一个目标顾客身上
4.3 目标顾客形象刻画：情景刻画的用途 January 10, 2020
市场是一种客观、抽象的事物，例如个人计算机市场、兆字节存储器市场、办公自动化市场等
4.3 目标顾客形象刻画：情景刻画的用途 January 10, 2020
所谓的目标顾客形象刻画就是指你要正式地开始刻画这些人的形象，将他们从你的头脑中拿出来，放在整个营销决策团队的面前。这里的中心思想就是针对每一种不同类型的顾客和不同的产品应用进行刻画，尽可能创造出更多的顾客形象。(事实证明，随着你刻画出的顾客形象越来越多，大约在20~50个的时候，你会发现这些形象之间也开始变得越来越相似，也就是说，你现在只是在不停地重复着相同的刻画方案，最多也只是有一些微小的不同，因此你其实只创造出了8~10个完全不同的顾客形象。）一旦构造出了一系列基本的目标顾客形象，我们就可以应用各种技巧将这些“数据”进行缩减，整理出一份最重要的单子，详细列出你理想中的目标市场细分能够为你带来的销售机遇
4.4 电子书：一个很有解释力的例子 January 10, 2020
现在假设我们面对的是同样一种状况和同样一种想要的结果，但是我们在当前的情景中加入了新技术这一道具。这样一来你就只需要刻画三个因素： ?新方法：有了新产品之后，终端用户会如何完成他想做的事情呢？ ?促成因素：这个新方法中到底有哪些因素可以帮助用户脱离困境，完成他自己想做的事情呢？ ?经济回报：新产品帮助用户节省了哪些成本，或者说为用户带来了多少回报呢？
4.4 电子书：一个很有解释力的例子 January 10, 2020
在开始刻画顾客形象之前，你首先需要在画纸的上端注明一些简略的信息，其中包括这项产品的终端用户、技术性购买者以及财务性昀买者。对于企业市场来说，这些关键的数据应当主要包括：行业、地理位置、所属部门以及工作主题。对于消费者市场来说，你注明的信息要和他们的心理描述有关，例如年龄、性别、经济状况以及所属的社会群体
4.4 电子书：一个很有解释力的例子 January 10, 2020
高科技企业应当将营销部门和研发团队的全部力量集中起来，关注某一个具体的情景：这些顾客将会如何购买并使用我们的产品
4.5 情景加工：市场开发策略的清单 January 10, 2020
市场开发策略清单是由一系列有关市场进入计划的问题组成的，其中每一个方面的问题都引入了一个与跨越鸿沟有关的因素，这些问题主要包括以下几个方面： ·目标顾客 ·强有力的购买理由 ·整体产品 ·合作伙伴与联盟 ·产品销售 ·定价 ·竞争 ·定位 ·下一个目标顾客群体
4.5 情景加工：市场开发策略的清单 January 10, 2020
在一开始的时候，顾客通常不能完全信任我们的企业。但是，空白市场营销的优势之一就是：只要我们的企业能够专注于某一项能够有效解决顾客问题的整体产品，顾客对我们的怀疑和抗拒就会很快被克服
4.6 牢牢抓住出击点 January 10, 2020
将全部力量集中在整个空白市场上通常是一件比较困难的事情，尤其对于一些本身就是技术狂热者或者有远见者的企业家来说则更是如此，因为他们个人并不会做出与实用主义者相同的反应，所以他们也很难相信我们在这本书中提出的有关市场驱动力的观点
4.6 牢牢抓住出击点 January 10, 2020
但在跨越鸿沟的时候，可能会令你感到欣慰的一个好消息就是，你并不一定非要选择一个最佳的前沿阵地才能保证自己获得成功。你必须完成的任务是：一旦你选择了某一个前沿阵地，你就一定要集中全部的力量尽快地攻占它
4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020
最后，当你打算集中全部力量向目标市场细分发起进攻的时候，你迟早会考虑这样一个问题：这个目标市场细分究竟能够为你带来多少收入？对于这个问题，人们通常都会认为市场规模越大，企业就能够获得越多的收入。但事实上大部分情况都不是这样的
4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020
但如果你想成为业界内的标准，你在将来一年的时间里从目标市场细分中争取到的新订单应当达到你接到的所有新订单的一半，而且是越多越好
4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020
假设你在将来一年中争取到的新订单有一半来自于目标市场细分——真的很难想象，就在几天之前你甚至根本没有考虑过这个问题。假如说你的收入目标一共是1000万美元，这就意味着你希望从目标市场细分中获得500万美元的收入。同时这也说明，如果你希望成为目标市场细分中的领导者，你获得的这500万美元收入应当代表目标市场细分中新订单总额的一半。我们还可以换句话来说，如果你希望在明年获得1000万美元的销售收入，那么你就不应当选择一个新订单总额会超过1000万美元的市场细分作为自己的目标
4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020
所以说，成功跨越鸿沟的经验法则其实很简单：根据你自己的收入目标选择适当的市场规模
4.7 市场规模确实很重要 January 10, 2020
必须时刻鳘惕，不要跨越口碑营销的边界《>无可否认，我们的目标是成为小池塘里的大鱼，但我们也不想被困在一两个小水洼里艰难地游行
4.8 小结：目标市场的选择过程 January 10, 2020
目标市场的选择过程
第5章 集中军力 January 10, 2020
“我发现，与只会说好话的人相比，那些既会说好话又随身带着枪的人总能从这个世界上得到更多的好处。” —威利·萨顿(WillieSutton)
第5章 集中军力 January 10, 2020
威利这句话只不过是复述了任何一位军事领导人都会一再强调的一个事实：如果你准备发动一场侵略，你最好马上组织起一支勇猛的队伍来支持你的行动
第5章 集中军力 January 10, 2020
如果说要发起入侵战争，我们之中有谁会更想要一组令人志气高昂的标语，而不是一系列精良的作战和防御武器？有谁会愿意花钱买断电视上的广告时间，而不是花钱购买导弹和军需品？
第5章 集中军力 January 10, 2020
在高科技企业的管理人员中普遍流行着这样一种看法：营销活动主要依靠某些长时间的战略性思考(前提是你确实有时间思考）和大量有谋略的销售人员，但却仅此而已，这两者之间也不具有任何联系。然而事实上，营销活动的最大贡献恰恰就是来自于这两者之间的联系
第5章 集中军力 January 10, 2020
用世界各地所有赌徒的话来说，我相信这一局我百分之百能贏
5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020
这些技术狂热者有一句座右铭：真正的技术专家根本不需要整体产品。
5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020
我们还可以考虑类似的例子，为什么实用主义者对英特尔微处理器的喜爱要胜过Digital公司的阿尔法(Alpha)微处理器？为什么他们更偏爱WindowsNT操作系统而不是Linux?为什么他们更倾向于选择甲骨文公司开发的数据库，而不是Sybase?为什么他们对LotusNote的评价要胜过Novell公司的Gmupwise?为什么他们更愿意购买惠普打印机而对利盟的产品不屑一顾
5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020
从上面介绍的所有例子中，我们可以发现这样一个现象：如果仅仅从一般产品来考虑的话，实用主义者偏爱的产品都算不上出色，但是如果从整体产品的角度来考虑，他们偏爱的确实是更加优秀的产品。
5.2整体产品与技术采用生命周期 January 10, 2020
实用主义者会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买。你交付到顾客手中的一般产品是整体产品中的核心部分，所以千万不能在这个部分上出现差错
5.3整体产品规划 January 10, 2020
。
5.3整体产品规划 January 10, 2020
早期市场和主流市场之间最根本的不同就在于，前者愿意凭借自己的力量组合出他们理想中的整体产品(目的是大大提升自己的竞争能力），但后者并不会这样做
5.3整体产品规划 January 10, 2020
他们从未考虑过整体产品的规划，他们只是异想天开地以为自己的产品那么出色，肯定会吸引大批的消费者排队购买，那些开发外围产品和服务的第三方也会自动找上门来
5.3整体产品规划 January 10, 2020
图5-2 简化的整体产品模型
5.3整体产品规划 January 10, 2020
通常情况下，髙科技企业仅仅向大部分潜在的目标顾客提供80%~90%的整体产品，很少有顾客能够获得100%的整体产品。然而不幸的是，只要髙科技企业向目标顾客提供的整体产品出现了任何的不完整，最后的结果都小外乎两种：要么顾客自己补充缺少的产品和服务，要么顾客觉得自己被欺骗了
5.6罗盛软件公司与客户机/服务器业务应用 January 10, 2020
罗盛公司采取的重点集中策略到底收到了什么样的效果呢？一开始的时候，这项策略还没有引发任何令人印象深刻的效果。在这项计划刚开始推行的第一年里，罗盛公司在医疗领域获得的收入比原来翻了一番，但是这些收入仍不及公司全部收入的10%。通过对以往资料的回顾，罗盛公司发现企业营销团队的分布范围比较狭窄，所以它马上采取行动，重组公司的营销部门，使其专门为医疗机构提供支持。第二年很快过去了，公司在医疗领域获得的收入占总收入的比例增长到了15%，并在以后的几年中一直保持着高于20%的比例。在1998年财政年度结束的时候，罗盛公司在医疗领域获得的收入比例超过了30%，而且在这短短的几年中，这家公司的资产也由原来的4000万美元增长到最后的2亿美元。更重要的是，尽管紧随其后的大众软件公司对罗盛也造成了[…]
5.7萨维公司与实时存货跟踪市场 January 10, 2020
现在我们介绍跨越鸿沟的另一种情景，髙科技企业准备进攻的主流市场中并没有竞争者的防守(好消息），原因是没有人认为这个市场有利可图(这就是一个坏消息了）》这时销售商需要在没有任何基础的情况下凭借自己的力量创造出一个新市场
5.7萨维公司与实时存货跟踪市场 January 10, 2020
如果萨维公司对自己的黯淡前景无动于衷，那么它几乎不可能在硅谷这样的地方留住一个出色的产品研发团队。因此，萨维公司的管理者决定向某一个商业前沿阵地发起进攻，迅速跨越面前这条阻碍自己发展的鸿沟。幸运的是，萨维公司终于决定出手了，而且它选择的商品市场也是非常正确的，那就是全世界各地的船厂，因为这些工作场所与电影《沙漠风暴》中需要这种产品系统的战场是非常相似的
5.7萨维公司与实时存货跟踪市场 January 10, 2020
船厂面对的问题与电影中的战场是一样的。看着面前堆积如山的存货，你知道你想要的物品就在这一堆存货里，但是你要去哪里找呢？如果你要找的物品很容易腐坏，你可能很想在它们变味之前确定它们的位置。如果你要找的物品不容易腐坏，你可能想尽快找到它们，然后把它们送到车间中的生产流水线上，否则因为缺少原材料存货而导致的停工可能会给你带来巨大的损失。由于实时存货管理方式已经在当今的世界中占据了主导地位，所以萨维公司的这款存货跟踪系统将会迅速地从企业“愿意拥有”的一种产品变成一种对其至关重要的产品。因此，萨维公司与丰田集团曾合作制定了一项早期计划，当时丰田集团向萨维公司传授了很多实时存货管理方面的宝贵经验，最后，萨维公司决定将这个计划进行扩展，并将其作为进攻前沿阵地的基础
5.8合作者和同盟 January 10, 2020
当然，有些企业之间也成功地实现了战略同盟关系。我们不妨考虑SAP、惠普和安德森咨询公司之间达成的同盟关系，它们战胜了IBM，顺利地成为客户机/服务器ERP(企业资源规划）系统市场中最重要的一家供应商。或者我们还可以考虑英特尔和微软结成的同盟，有些人称之为Wintel两强垄断，如今这个同盟也成为了个人计算机行业中的霸主
5.8合作者和同盟 January 10, 2020
帮助产品管理者制胜的关键因素确实就是强大的战略同盟关系。战略同盟的达成只有一个目的：推进某一个具体目标市场细分中的整体产品基本架构的形成
5.8合作者和同盟 January 10, 2020
战略同盟关系的形成不仅能够让产品管理者从中获益，因为同盟之间的合作能够在更大的程度上保证顾客对整体产品的满意度i而且对每个合作者来说也有好处，因为凭借整个同盟强大的营销力量，它们可以将自己的产品推向一个以前从未涉足的新市场
5.8合作者和同盟 January 10, 2020
当今，我们只需要通过因特网就可以了解这种逐渐兴起的战略同盟关系是如何发挥作用的。首先我们来看网景公司和雅虎公司之间结成的联盟，具体地说，雅虎通过网景公司提供的通道帮助人们寻找到一些有价值或者有趣的网站，而这反过来又会增加人们对网景公司产品(网络浏览器）的需求
5.8合作者和同盟 January 10, 2020
另外，由于其他很多网站也纷纷想方设法吸引并留住顾客，它们还从美国Interactive以及其他一些公司那里购买广告服务，或者从美国邮政或CKM这样的公司手中构买链接交换协议或者一些营销服务。当然所有的这些同盟关系又会为微软和赛门铁克(Symantec)这样的软件公司、Aspect和ReQuisite这样的目录公司、康柏和太阳这样的服务器公司、Viant和Sciem这样的服务公司以及很多其他的高科技企业带来更多的业务量，可以说，所有的这些公司之间又结成了一个巨大的联盟，使得网络商业变成现实
5.8合作者和同盟 January 11, 2020
总的来说，对于正集中军力准备跨越鸿沟的髙科技企业来说，最为关键的一点就是首先对整体产品进行明确的定义，然后凭借强大的战略同盟计划加速整体产品基本构成的开发。这种进攻方案的提出本身就是髙科技企业为了实现目标顾客的购买理由而必须具备的一种能力
5.9小结：在整体产品的管理过程中应当注意的一些地方 January 11, 2020
以下就是我们在整体产品的管理过程中应当注意的八个方面。 (1)利用圆环图(见图5-2)来定义整体产品，然后与其他员工进行交流。图中的阴影区域代表的是整体产品的核心：一般产品，这也是你的企业应当全力关注的领域。图5-2其他领域代表的产品和服务则应当由你的合作伙伴或者联盟企业来提供。 (2)认真回顾整体产品，确保你已经对这个组合进行了最大限度的精简。这就是所谓的KISS哲学(越简单越好）。如果你的产品组合中充斥着很多不必要的产品和服务，你就很难对它进行有效的管理。
第6章 制定战略 January 11, 2020
那么接下来我们需要面对的最大障碍就是竞争。为了成功占领目标市场细分中的前沿阵地，我们需要确定正等待我们的竞争者是谁，我们将要和他们展开什么样的竞争，当前他们与我们的目标顾客已经形成了一种什么样的关系，以及我们应当如何定位才能将这些竞争者从我们的目标市场细分中驱逐出去。 这就是我们所说的“制定战略”
第6章 制定战略 January 11, 2020
准备发起入侵的前夜，让我们来重新规划我们的作战计划。我们已经确定了具体的出击点和目标市场细分，这个市场细分中一直被某个难题困扰着，而正是这个难题为目标市场细分中的顾客提供了一个强有力的购买理由。为了解决这个问题，我们已经规划出一种有效的整体产品，并且已经找到了必要的合作者和同盟企业来共同开发这种整体产品
第6章 制定战略 January 11, 2020
作战的一个根本原则就是任何一支军队都能够打败自己的对手——如果它能够制定正确有效的作战策略
6.1 创造竞争 January 11, 2020
总之，在没有进行综合比较之前，实用主义者并不会急于购买产品。 因此，竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件。所以说，虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争
6.1 创造竞争 January 11, 2020
但不幸的是，没有竞争就意味着没有市场
6.1 创造竞争 January 11, 2020
迄今为止，根据我们开发早期市场的经验，髙科技企业面对的竞争更多的来自于可替代的经营模式，而不是竞争性的产品
6.1 创造竞争 January 11, 2020
安于现状、惧怕风险或者缺少强有力的购买理由，这些都会令高科技企业产生懈怠之心，而这种懈怠就是它们需要克服的一个最大障碍。在早期市场中，我们的目标就是争取有远见者的支持，帮助我们克服这个障碍
6.1 创造竞争 January 11, 2020
对于这些有远见者来说，他们的竞争者就是与自己在同一家公司中的实用主义者，因为有远见者和实用主义者都需要庞大的资金来支持各自的项目
6.1 创造竞争 January 11, 2020
可见，这两者之间的竞争围绕的是公司内具体的行动安排，而不是某一种具体的产品
6.1 创造竞争 January 11, 2020
这些比较性评价为消费者的购买过程带来了一种理性的氛围，这让主流市场中的实用主义者们感到非常安心，事实上，这种理性的氛围也属于实用主义者在衡量不同的产品和企业并最终进行评分时使用的一系列评价因素中的一种。并且，通过这些评价因素得到的结论将最终决定主流市场的规模大小和划分方式。事实将证明，Windows个人计算机操作系统才是办公自动化软件的最佳平台，而Macintosh操作系统则依旧在图形处理方面占据优势地位
6.1 创造竞争 January 11, 2020
只有当市场中形成了稳定的竞争局面，并且同时出现了地位稳定的市场领导者时，实用主义者才会决定购买
6.1 创造竞争 January 11, 2020
在试图攻占主流市场的过程中，创造竞争对高科技企业来说是唯一一个最重要的市场决策。第一步你需要将自己的产品定位于某一个具体的产品类别中，而且当前的市场应当已经存在一些销售这种产品的竞争者，而且他们也获得了实用主义顾客的信任。这样一来，你就要通过其他一些合理的购买理由来推销这一类产品，但这时你最好选择实用主义者已经非常熟悉的一些理由。在这种情况下，你的目标就是将自己的产品定位为一个绝对正确的购买选择
6.1 创造竞争 January 11, 2020
我们可以举个例子来看，我可以宣称我是一名最出色的髙科技营销咨询顾问，同时我还拥有文艺复兴期英国文学的博士学位。这句话听起来或许还能让人相信，但对于我的咨询客户来说，“英国文学的博士学位”却没有多少吸引力。但是，如果我宣称自己一直都是一名最出色的营销顾问——这个头衔就能够为我吸引到很多咨询客户了(尽管我不知道如何才能同时成为最出色的营销顾问和自私自利的利己主义者），然而可悲的是，不管在什么样的情形下，周围都没有多少人会相信这句话
6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020
如图6-1所示，竞争性定位罗盘主要包括以下几种内在的驱动力量:
6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020
髙科技营销中一共包括四个价值领域：技术、产品、市场和企业
6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020
早期市场中，几乎所有的昀买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品。但是在主流市场中，实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策，核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业。从这个意义上说，跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域
6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020
“鸿沟转变”代表的却是一种不自然的节奏。高科技企业在跨越鸿沟的时候，需要从一个能够得到有远见者支持的环境转变到另一个只能被实用主义者怀疑的环境中。这就意味着企业需要从一个熟悉的领域(在这个领域中，企业只需要考虑产品方面的问题）走到另一个陌生的领域(但这时企业需要考虑市场方面的问题），企业面对的顾客也要由一个熟悉的群体(志同道合的技术专家）转变为另一个陌生的群体(对你的产品和公司丝毫不感兴趣的一般顾客）
6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020
如图6-1所示，位于右下方的是持怀疑态度的实用主义者，如果你的目标是成功赢得这些顾客的信赖，那么你要引发的竞争就需要建立在一些以市场为导向的问题上。因为只有以市场为导向的问题才能够得到实用主义者的关注。换句话来说，在早期市场中我们的营销力量关注的是创造以产品为中心的价值属性，但是进入主流市场之后，我们的精力应当集中在以市场为中心的价值属性上
6.2 竞争性定位罗盘 January 11, 2020
总之，在髙科技企业跨越鸿沟的过程中，以市场为中心的价值系统必须成为目标顾客价值观念的基础，而以产品为中心的价值系统对该系统进行补充(但并不是完全替代）
6.3 引发竞争：硅谷图形公司的例子 January 11, 2020
如果想要引发一场竞争，你就需要选择两个竞争者作为参照物，然后运用市场的力量对你独特的价值主张进行定位
6.3 引发竞争：硅谷图形公司的例子 January 11, 2020
我们称这两个竞争者中的第一个为“市场替代选择”(marketalternative)。具体地说，它是指市场中的另一家企业，这家企业已经连续很多年为你的目标顾客提供产品和服务了
6.3 引发竞争：硅谷图形公司的例子 January 11, 2020
对于另外一个作为参照物的竞争者，我们称之为“产品替代选择”(productalternative)。具体地说，它也是目标市场中的一家企业，它利用的同样也是不连续性技术创新一-或许与我们的技术创新相同，但也不一定——而且它也和我们一样，将自己定位为市场中的技术领导者
6.3 引发竞争：硅谷图形公司的例子 January 11, 2020
总之，你的市场替代选择可以帮助你确定自己的目标顾客(你与这些替代企业都能够提供的产品或服务）和这些顾客的购买理由(你与这些替代企业提供的产品或服务之间存在的不同）。同样，你的产品替代选择可以帮助人们接受你的技术影响力(你的产品与这些替代产品共同具有的特性）和你的目标市场(你的产品与其他替代产品之间存在的不同）。这样一来，你就找到了两个参照物，这两个参照物与你一起构成了一个稳定的三角形，市场就会凭借这个三角形对你的产品和企业进行定位。
6.4 第二个例子：Quicken January 11, 2020
在硅谷图形公司的例子中，现实中早已存在一个电影编辑者的市场，市场中的他们正被一个有问题的关键业务流程所困扰。对于正试图攻占前沿阵地的高科技企业来说，这是一个非常理想的市场条件。然而并不是每个人都能如此幸运
6.4 第二个例子：Quicken January 11, 2020
接下来我们的任务就是创造竞争。你知道Intuit公司应当如何完成这项任务吗？在这个例子中，市场替代选择就是用纸笔签署的支票。想必任何消费者对这个替代选择都不会觉得陌生
6.4 第二个例子：Quicken January 11, 2020
创造竞争的目的就是帮助你确定一个正确的空白市场，然后你将集中全部的力量攻克这个目标市场，从而顺利地跨越面前这条鸿沟
6.4 第二个例子：Quicken January 11, 2020
只要你的竞争者不采取过激的或者不正当的行动，并且不会侵犯你选择的空白市场，你就可以使出浑身解数在其他的市场为它们的成就作宣传。因为这并不会损害到你的任何利益。但是，如果它们闯入了你的空白市场，你绝对应该奋起抵抗。你选择的前沿阵地就是你的目标空白市场，而且只能属于你一个人，所以你一定要在四周筑上高高的城墙，防止竞争者的入侵0你要时刻记住罗伯特?弗罗斯特(RobertFrost)的一句话：“没有好篱笆，哪来好邻居。”
6.5 创造竞争：目前的一些机遇 January 11, 2020
主流市场的消费者们也很少听说过这三家企业的名字。这就意味着它们在定位时会遭遇很大的挑战。现在我们知道，“空白市场”是不知名的企业在定位时最偏爱的一个选择，因为“空白市场”中一定存在着一些尚未被满足的顾客需要，而这些需要恰恰又会被不知名的企业视为自己的主要目标。但问题是顾客根本不愿意花时间去了解一个自己从未听说过的企业。这就是不知名的企业需要利用两个顾客熟知的参照物作为市场替代选择和产品替代选择的原因所在
6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020
现在我在酒吧里消遣的时候，如果有人问我Channelpoint公司到底是做什么的， 我会回答说：“哦，这是一家使用SABRE系统为保险行业工作的公司。”
6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020
Chamielpoint公司打算利用因特网对这个业务流程进行重组。首先，它要吸收或者聘请一些一般保险代理机构，因为他们手中掌握着非常全面的保险产品资料，这些一般保险代理机构需要将这些资料输入到因特网中。同时，Channelpoim公司还要将一部分通过电话进行的客户服务工作转变为因特网形式，最初的沟通渠道可以是电子邮件，如果有必要的话，随后可以将服务方式逐渐过渡到聊天室和IP电话。除此之外，Charmelpoint公司还要与一些独立保险代理机构建立合作关系，让他们通过网络为客户提供服务——只要他们同意，整个工作过程只需要一个浏览器就能够实现。随后，Channelpoint公司还需要将网络延伸到保险公司主宰的领域中，以便提髙它们处理客户申请表的工作效率，但事实上，仅仅在一般保险代理机构和独立保险代理机构的工作领域之间建立联系就能够节省大量的成本，也可以极大地提高整个系统的运转速度。最后，我们可以想象终端用户也会参与到这个网络系统中来[…]
6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020
总之，这是一个非常有意思的商业创意，Channelpoint公司应当如何定位呢？很明显，在这个例子中，市场替代选择就是传统的一般保险代理机构。如果能够在宣传过程中提到这一行业，并且引起了这个行业中两三家最知名公司的注意，Channelpoint就能够立刻吸引到目标市场的目光，而且与此同时它还可以避免市场中的其他消费者对此感兴趣
6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020
现在，既然我们已经吸引到一般保险代理行业中最强大的公司的注意，那么作为一家毫不知名的新企业来说，Channelpoint应当如何在与这些对手展开竞争的过程中贏得市场的信任呢？这时我们就应当引入产品替代选择了
6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020
换句话说，Channelpoint就将自己定位为以下两个群体的组合：①专营财产险和意外险的一般保险代理机构，②专用于团体交互操作的SABRE系统
6.6 Channelpoint:重组保险分销链 January 11, 2020
因此你一定要注意，有时一句粗暴的言辞可能会避免身边的人打扰到你，但是他们总会在你的脑海中留下印象，对于刚刚创立的企业也是一样，即使潜在的顾客、合作者或者投资者可能会在最初的时候对你不屑一顾，但你仍然会让他们记得你
6.7 Diffusion:用来留住顾客的交流工具 January 11, 2020
因此，如今我的银行可以通过好几种方式联系到我本人——直接邮寄、访问个人网页、或者让账户经理直接打电话给我——所有的这些联系方式都是通过独立的通信系统运行的。Diffusion公司的技术就是将这些机制紧密地融合在一个系统中，有效地对顾客关系进行管理
6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020
在这样的情况下，创造竞争就是解决问题的关键所在，而VerticalNet公司也采取了明智的举措。首先，它选择了一流的贸易杂志作为自己的市场替代选择，但前提是这些贸易杂志必须为VerticalNet公司确定的目标市场提供服务。这并不是一个简单的工作，在有些时候，VerticalNet确实要付出很大的努力才能说服这些杂志的编辑加入到自己的团队中来。但是令人欣慰的是，通过这些努力，VerticalNet终于使自己的网站变成了一种交互式的论坛，网站中登出的新闻、话题和广告几乎同这些贸易杂志中的内容一模一样。事实上，VerticalNet的网站已经成为了一种名副其实的在线杂志。这样一来，市场中的保守主义者就会非常愿意花钱体验这种全新的媒介方式。
6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020
对于产品替代选择，VerticalNet则选择了网络社区站点，例如美国在线
6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020
我还要给你一个警告。如果你在选择竞争者的时候，发现自己很难找到一个非常合适的市场替代选择，你就要提高瞥惕了：这是一个不祥的征兆。它意味着你还没有完全做好跨越鸿沟的准备
6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020
幸运的是，明智地选取市场替代选择可以帮助你解决这个问题。并且你还要知道，只要你做出了选择，你就要和你的竞争者发起战争了
6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020
这时你就需要向产品替代选择寻求帮助了。具体地说，你需要向市场中的每个人明确地表示：你这里正孕育着一项重大的技术突破，传统的旧方法即将被淘汰。即使是最优秀的贸易杂志也无法与读者之间产生互动。即使是最出色的直接邮寄计划也很难找到我本人，如果当时我正在参加一项髙尔夫球的培训课程的话
6.8 VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点 January 11, 2020
因此总的来说，市场替代选择会帮助你确定资金预算和市场类别，产品替代选择则会为你带来不同于其他竞争者的差别件优势
6.9 定位 January 11, 2020
如果你可以记住下面这几条简单的原则，你在进行定位时就能够避免大部分的失误： (1)第一点并且也是最重要的一点，定位是个名词，不是动词。也就是说，定位应当被理解为企业或者产品具有的一种属性，而不是企业应当完成的一项任务，这是髙科技营销领域的一个误区。 (2)定位会对顾客的购买决策迭成最大的影响。对顾客来说，定位就相当于一种速记法，它不仅会影响到顾客的最终选择，而且还会改变他们评价其他选择的方式，并最终促使他们做出这个最终的选择。换句话说，这些评价通常会使企业预先决定的定位方式变得更加合理。 (3)定位存在于人们的头脑之中，而不是存在于你的言词之中。在谈论定位的时候，如果你想让人们觉得你的观点很有道理，你就必须在自己的言词之中表达出一种正确的定位方式[…]
6.9 定位 January 11, 2020
1.命名并归类 对于髙科技企业的潜在顾客来说，.如果他们叫不出某些产品的名字，或者不知道这些产品属于哪种类型，他们通常是不会购买的
6.9 定位 January 11, 2020
2.用户和用途 除非顾客了解某项产品针对的用户是什么样的人，以及这项产品真正具有哪些用途，他们才可能会决订购买产品。如果企业希望自己的产品能够更容易地被有远见者所接受，它们的定位至少需要包括这些额外的信息
6.9 定位 January 11, 2020
3.竞争和差异化 只有将具体的产品与其他可比的产品进行全面比较的时候，顾客才能知道应该对这件产品抱有哪些期望，以及应当支付多么高的价格
6.9 定位 January 11, 2020
4.财务状况与发展前景 只有当顾客知道某项产品来自于一个有持久力的、能够持续对这类产品进行投资的经销商，他们才会完全放下心来购买这项产品。如果企业希望自己的产品能够更容易地被保守主义者接受，那么企业的财务状况和产品的发展前景就应当是企业在最后至少应当提供的额外信息
6.9 定位 January 11, 2020
更准确地说，创造竞争应当被视为高科技企业定位的分水岭。在髙科技营销领域，定位是被讨论的最多而且也是最难理解的一个部分
6.9 定位 January 11, 2020
也就是指一系列能够将定位变成名词(或者说变成一个事实）的行动。这里存在着一个最根本的制胜之道：当大部分人用这种方式理解“定位”的时候(即把定位看做动词的时候），他们考虑的就是如何才能令自己的产品更容易地销售出去。但事实上正确的目标应当是使这些产品更容易被购买。
6.9 定位 January 11, 2020
企业之所以希望自己的产品能够更容易地销售出去，是因为它们最担心的一项工作就是销售。对于每一项可能的销售理念，企业都会投入大量的营销传播力量，因为它们一直相信一句古老的谚语所说的，如果你不断地往墙壁上扔泥巴，只要你扔得足够多，总会有一些泥巴粘在墙壁上。潜在的顾客有时会在这个庞大的障碍之前临阵退缩，这反而又导致了销售人员更加穷追不舍
6.9 定位 January 11, 2020
即使企业的一些营销口号听起来似乎可以满足顾客的需要，也符合他们的价值观念，但事实上这些营销活动强调的重心就是帮助卖者控制顾客的购买决策，而潜在的顾客对于这个事实也是非常清楚的。这真的是一件令人讨厌的事情，原因就是髙科技企业的目的是为了让自己的产品能够更容易地销售出去，而不是令它们更容易被顾客所接受
6.9 定位 January 11, 2020
不妨考虑一下。大部分人都对卖东西很抗拒，但是说到买东西，那可真是乐此不疲。如果你能够让自己的产品更容易被构买，你就相当于掌握了顾客最希望得到的东西。反过来，潜在的顾客又会意识到这一点，然后他们会用自己的购买决策(即购买你的产品）来奖励你。这样一来，“更容易被购买”就自然而然地变成了“更容易被销售”。所以说，定位的目标就是在目标顾客的头脑中创造一个空间，并将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”，然后努力用你自己的产品填充这个空间，而且还要让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的
6.10 定位的过程 January 11, 2020
当我们将“定位”视为一种行动的时候，它指的就是一个营销传播过程，并且主要由以下四个关键的部分组成： 1.声明 这里的关键是将最基本的定位陈述——即宣称自己在某个特定的市场细分中占据着一种毋庸置疑的领导者地位，精简为简单的两句话，我们稍候会告诉你如何进行精简。 2.证据 如果对领导者地位的宣称受到了周遭的质疑，那么这种声明其实是不具有任何意义的。这个部分的关键是创造足够多的证据用来反驳任何不合理的质疑。 3.传播 有了声明和证据的帮助，企业在这一步的目标就是按照正确的顺序确定目标顾客，并凭借恰当的营销理念来征服不同的目标顾客群体。 4.反馈和调整 我们知道，在足球比赛的中场休息时，教联会召集球员对下半场的作战策略进行调整。同样，当企业的定位遇到激烈竞争的时候，经销商也要[…]
6.11 声明：顺利通过电梯测试 January 11, 2020
接下来我们会介绍一个久经考验的好办法，将复杂的定位声明精简为两句非常简单的话。你可以选择你自己的公司提供的某一款核心产品，然后用这个办法让围绕这款产品的定位声明变得更加精炼。首先，你要填好以下几个空格： ·这款产品是为(目标顾客——并且仅仅是前沿阵地市场细分中的顾客）而提供的, ·他们对(目前的市场替代选择）感到不满意， ·我们的产品是一种(新的产品类别）, ·它具有(解决现有问题的强大能力）； ·我们的产品与(产品替代选择）不同， ·我们已经(针对顾客的具体应用）在这款新产品中配备了(关键的整体产品特征）。 下面我们举几个例子告诉你应该怎么样利用这个办法，首先就从我们在本章中已经介绍过的一些例子开始。 瞄准好莱坞电影编辑市场的硅谷图形公司： ·这款产品是为负责后期制作的电影编辑人员而提供的[…]
6.11 声明：顺利通过电梯测试 January 11, 2020
如果它们在定位时再把这些额外的应用功能加上去，收到的效果会不会更明显呢？ 答案绝对是“不会”！事实上，这正是大部分的定位声明之所以会失畋的原因。你要记住，定位的目的是在目标顾客的头脑中创造一个空间，然后用你的产品填满这个空间。我们在前面已经提到过，人们对别人将要对他们头脑中的信息所做出的改变是非常谨慎的。他们非常不乐意的一件事情就是你在他们的头脑中占据了太大的空间。这也就意味着他们更愿意听到一些槪括的表述，例如梅塞德斯(Mercedes,“顶级车型，保守主义者”）
6.11 声明：顺利通过电梯测试 January 11, 2020
迄今为止，这四个部分中最难解决的就是声明。这往往不是因为我们缺乏思想，而是我们不能在一段合理的时间内将这些思想充分表达出来
6.11 声明：顺利通过电梯测试 January 11, 2020
如果你不能选择一种合适的产品属性来填充这个空间，市场就会代替你做出选择
6.11 声明：顺利通过电梯测试 January 11, 2020
在我们继续介绍其他的问题之前，我们还要最终强调一点：绝对不能将定位声明当做广告的时轚用语。也就是说，那些华而不实的时髦用语应当是广告宣传机构提出的，你的营销团队则应当尽力避免这些词汇。定位声明的作用是要对广告宣传活动进行控制，并以此确保：不管广告机构提出的宣传口号是多么“富有创意”，它都不能偏离企业的营销策略。如果广告宣传的重点与定位声明的重点不能够保持一致，那么无论这个广告多么出色，必须做出改变的仍然应当是广告宣传，而不是企业的定位声明
6.12 转移证明的责任 January 11, 2020
实用主义者更感兴趣的是市场对产品做出的反应，而不是产品本身，而这个转变就恰恰证明了这个观点。 图6-2 定位：证据
6.12 转移证明的责任 January 11, 2020
在髙科技营销领域中最不幸的一件事情就是，正当你刚刚掌握某个东西的时候，它就马上跟不上潮流了
6.12 转移证明的责任 January 11, 2020
髙科技企业在做出这个转变的时候会遇到的一个问题就是，它们第一次发现自己已无法直接控制这个主要的证据来源
6.12 转移证明的责任 January 11, 2020
。唯一的办法就是说服其他人，从理论上说就是公正的第三方愿意为你的产品进行宣传，不仅通过简单的言辞，而且还要有亲身的行动
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
“整体产品发布”(whole product launch)这个概念是由广为人知的“产品发布”(product launch)活动所派生得来的。也就是说，按照惯例，每当一项高科技产品进入市场的时候，企业都会在发布日到来之前提前邀请一些行业分析专家和主流的媒体编辑观看自己的产品(希望他们能够提出一些参考意见），然后还要在发布日的一个星期之前，邀请很多一流企业的管理人参加每周举办一次的贸易展览会，最后才是正式的产品发布会。 当产品本身就属于“最新的新闻”时，这种产品发布会就能够发挥很显著的作用。而且，它们也是髙科技企业开发早期市场的有力工具
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
然而，产品发布会对企业的跨越鸿沟却没有太大的帮助。因为在这个时刻，企业的产品已经算不上是新闻了——而且它们也最好不是新闻，因为企业在跨越鸿沟的时候需要获得实用主义购买者的支持
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
那么，营销传播将如何帮助你更容易地取得成功呢？首先，销售商需要选择正确的传播地点。一般来说，市场中存在两个地点适合整体产品的营销传播。第一个就是商业媒体
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
很多优秀的企业自发组织起来为了整体产品的开发不断努力，并最终占据了某个市场细分中的领导地位。如果对象只是一家刚刚成立的新公司，还没有多少知名度，这时的商业媒体可能会更加谨慎一些
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
高科技企业将自己的整体产品交给商业媒体进行宣传的时候，最好尽可能多地发挥其他市场参与者的作用，这是非常关键的一点。其中一个有效的策略就是邀请多方的发言人——顾客、分析专家、合作者、产品分销商等——共同举办一场记者招待会
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
为了保持自己的可信度，商业媒体会一直等到某一家高科技企业确实证实了自己的实力之后，才愿意帮助它进行营销传播。换句话说，高科技企业需要经历很长一段时间才能通过商业媒体进行营销传播
6.13 整体产品发布 January 11, 2020
总的来说，整体产品发布活动的目的就是，凭借积极的口碑营销活动建立顾客与你的公司和产品之间的关系
6.14 小结：竞争性定位清单 January 11, 2020
为了有效地制定战略，以便成功地贏得实用主义购买者的信任，你必须要做到： (1)你的产品必须具备的价值主张会帮助你确定自己的目标市场细分，而你就要密切地关注这个市场细分中存在的竞争，也就是说，正是这个由目标顾客、产品和强有力的购买理由这三者构成的集合才是你存在于这个目标市场细分中的唯一原因。 (2)为了市场中的实用主义购买者，你需要在市场中创造有利于你的竞争，而且你要合理并且全面地选择一组同样可以实现这种价值主张的竞争者。不要檀自改动这个竞争者的组合，例如排除某一个合理的竞争者，这是最有可能破坏你和实用主义者顾客之间关系的一个做法。 (3)通过将最基本的竞争性定位声明精简为简单的两句话，你可以将全部的力量集中在营销传播上，然后对每一部分的营销传播信息进行管理，确保你的营销活动不会超越定位[…]
第7章 发起入侵 January 11, 2020
这一章，我们要介绍的是D-Day策略的最后一步——分销和定价。当我们行动起来准备跨越鸿沟的时候，产品销售就是一路载着我们成功跨过面前这条鸿沟的快车，而定价就是推动这辆快车不断前进的燃料。只有这两个方面才是营销决策直接与新的主流市场顾客建立联系的重要工具
第7章 发起入侵 January 11, 2020
高科技企业在跨越鸿沟时的首要目标就是，找到一个能够让实用主义者顾客满意的销售渠道，顺利进入主流市场。这个目标比收入和利润更重要，比媒体的报道更重要，甚至比顾客的满意度还要重要。只有当企业确定了正确的销售渠道之后，这些其他的目标才能够一一实现。或者换一句话说，如果企业没有找到一个合适的渠道进攻主流市场，它设定的所有更进一步的目标都不可能实现。最后，由于确定销售渠道是企业跨越鸿沟的第一位目标，所以在这段时期内企业定价策略的根本作用也是帮助企业确定合适的销售渠道。换句话说，在跨越鸿沟的时期内，定价策略的首要目标并不是令顾客或者投资者满意，而是寻找适当的销售渠道
第7章 发起入侵 January 11, 2020
总的来说，在跨越鸿沟的时候，我们应当想办法确定一种以顾客为导向的产品销售方式，同时，以销售为导向的定价策略将成为我们拥有的一大优势
7.1 高科技产品销售的结构 January 11, 2020
目前的高科技市场中存在着大量各种各样的产品销售渠道。其中最引人注目的销售方式主要有以下几种： ?直接销售(directsales)。这种销售方式通常在全国范围内展开，而且主要关注的是一些大客户。专门负责直销活动的销售员都是由经销商直接雇用的，顾客和企业之间不需要有任何的中间人。例如，IBM公司就拥有全世界最知名的直销团队。 ?双层零售(two-tierretail)。在零售市场，这种产品销售方式指的是，像Merisel、Techdata或者Ingram这样的公司扮演这种销售渠道中第一层的角色，它们面对的是后方的供应链*像Compuware这样的经销店则扮演的是第二层的角色，它们面对的就是顾客。销售商首先将产品运送给第一层，然后第一层会负责存货的保管和运输，以及对第二层经销店的信用管理。这种产品销售结构在20世纪80年代尤为盛行，但是最近这些年来它已经逐渐被后面这两种销售方式所代替。 ?单层零售(one-tierretail)。像[…]
7.1 高科技产品销售的结构 January 11, 2020
一般地说，我们在跨越鸿沟时需要解决两个问题：第一个并且也是最重要的一个问题就是，我们将要选择的产品销售渠道是不是已经与主流市场中的目标顾客建立了关系，或者这种销售渠道是否适合与目标顾客建4关系？如果答案是否定的，那么这种销售渠道就不能有效地帮助我们跨越鸿沟。但是，如果这种产品销售渠道恰恰是我们的目标顾客偏爱的销售方式，那么我们就要确定一个两步走的战略，具体地说，我们首先要制定一种短期的产品销售策略，并以此与目标顾客建立关系，然后还要确定一种长期的策略帮助我们收获巨大的营销回报。 第二个问题是，这种产品销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合——也就是合作者和同盟策略相配合？我们的销售渠道需要承担的整体产品开发的压力越小，它就越能够集中更多的精力为我们销售产品，而不是为我们的整体[…]
7.1 高科技产品销售的结构 January 11, 2020
不同的产品销售渠道是专门为不同的销售目的而设计的
7.2 直接销售 January 11, 2020
从历史上来看，高科技行业中最成功的产品销售渠道一直都是直接销售。除了很多其他的原因之外，正是因为IBM公司对直销的精通才最终将这种销售媒介推向了顶峰，然后一直在20世纪70年代和80年代这20年中占据销售领域的龙头地位
7.2 直接销售 January 11, 2020
对于顾客来说，一个关键的条件就是销售商必须为他们提供一个全面并且颇具竞争力的产品组合。如果这个条件得不到满足的话，销售商就需要采取其他的措施争取得到顾客的认可。但是顾客只能付出有限的时间和精力与销售商进行交流和谈判，所以在这种情况下，产品线的丰富程度是非常关键的一点
7.2 直接销售 January 11, 2020
可能会令销售商的努力功亏一篑的一个事实就是，如今能够满足顾客需求的整体产品是如此复杂，以至于任何一个销售商都无法凭借自己的力量完整地开发出这种产品和服务的组合
7.2 直接销售 January 11, 2020
接下来，不妨在这个基础之上将直销看做我们在跨越鸿沟时可以采取的一种产品销售方式。为了满足条件，我们的产品必须有一个合适的价格水平，所以在这里我们要首先假设我们的产品价格确实是合理的。我们之所以要选择直销这种销售渠道，原因就是它能够在最大限度上创造顾客对我们产品的需求，而这恰恰正是我们所希望看到的
7.2 直接销售 January 11, 2020
我们是否能够争取到一个早已经与我们的目标顾客建立密切关系的合作者或同盟企业，让它帮助我们开启进入主流市场的大门？如果缺乏合作者或同盟企业的支持力量，直销这种销售渠道可能会令你耗费髙昂的成本，尤其是在你决定采用直销方式的第一年中，因为直销团队中的销售人员会将大部分的时间用来完成一些最低级的市场开发工作，而你却要为他们的工作支付高额的报酬——而且你今后的每一分钟都将为这件事情后悔得捶胸顿足
7.2 直接销售 January 11, 2020
在这种情况下，一个有效的应对策略就是从目标顾客群体中聘任一名高级主管，令其作为代表你公司的大使，帮助你顺利地进入主流市场。这个人应当深刻了解目标市场内的商业问题，并且他也已经与目标顾客之间建立了长期的关系，这样你的销售团队就能够凭借这种关系与合适的目标顾客建立联系
7.2 直接销售 January 11, 2020
我们的第二个问题是，我们是否有能力招聘到一些出色的销售人才，并根据具体的市场机遇组建一支有效的直销队伍？有时，即使某一家高科技企业曾在早期市场取得了瞩目的成就，但它仍然有可能欠缺必要的能力对自己的销售团队进行管理
7.2 直接销售 January 11, 2020
在这样的一种情况下，另一种合理的方法就是组建一支直销团队作为一种过渡性的策略，但企业的长期目标仍然是凭借某一个销售合作者的帮助，通过其他的产品销售渠道将自己的产品推向主流市场
7.2 直接销售 January 11, 2020
然而，在不考虑其他因素的情况下，直销仍然是高科技企业偏爱的一种产品销售渠道.因为它能够帮助我们在最大程度上掌握自己的命运
7.3 零售 January 11, 2020
1.直效广告 这种方法非常适用于为低价格的软件产品创造需求
7.3 零售 January 11, 2020
2.电话销售和电话服务 这种方法对于价格髙昂的产品来说会更加有效，例如戴尔公司推出的PC兼容机，这一产品线使得戴尔公司能够瞄准市场中一类特殊的实用主义者顾客——髙级用户，并通过一组训练有素且富有激情的电话销售员向他们提供比零售渠道更优秀的顾客服务
7.3 零售 January 11, 2020
在髙科技领域中，最成功的产品销售渠道除了直销之外，排在第二位的就是零售组织，正是个人计算机的普及以及随之而来的更加丰富、更加制度化的整体产品策略，促使了这种销售渠道的产生和发展
7.3 零售 January 11, 2020
过了一段时间之后，像PriceClub和沃尔玛这样大规模的仓储店逐渐占据了市场中的优势地位，尤其是在本土市场。但是从企业方面来说，史泰博和欧迪办公则需要面对新的挑战。最近，像戴尔计算机公司采取的这种直销方式已经成为一种最有效的销售渠道，顾客可以通过电话订购产品，而且如今利用网络订购产品的顾客也越来越多。总之，零售销售出乎意料地为顾客和企业提供了一系列的替代选择，并且如果我们想要成功地跨越鸿沟，我们就必须回过头来，根据最基本的原则采取行动
7.3 零售 January 11, 2020
第一条也是最重要的一条原则就是，只有当零售的目的是满足需求而不是创造需求的时候，这种销售系统才能真正发挥出最大的威力
7.3 零售 January 11, 2020
与直销不同，零售并不支持咨询性的销售活动。这种销售方式并不能向顾客解释复杂的软件，或者促进某些复杂的产品整合。换句话说，它并不能帮助企业推动整体产品的开发。相反，这种销售方式的主要目的是，通过向顾客提供大量的品牌选择以及一种非常便利的选择方式，将已经正式组合完毕的整体产品推向市场，但前提是这些品牌产品的价格必须要尽可能地低廉，并且在这个过程中，销售人员还需要为分销链中的所有参与成员承担信用经纪人的责任
7.3 零售 January 11, 2020
从某种意义上说，如果我们的目的只是成功地跨越面前的这条鸿沟，我们就根本不需要让零售这种销售渠道承担更多的责任。由于零售不能为企业创造需求，而且也无法为企业进行整体产品的开发，所以从结构上来说，这种销售渠道并不适合帮助企业解决跨越鸿沟的问题
7.3 零售 January 11, 2020
在大部分时候，不连续性创新产品之所以不能利用零售这种渠道进行销售，仅仅是因为这种产品的销售需要经销商投入大量的时间，但最终却只能带来非常低的回报率，换句话说，对于这种创新型产品来说，零售渠道只能算是一个事倍功半的销售方式。
7.3 零售 January 11, 2020
对于高科技企业来说，如果真的采用零售渠道销售不连续性创新型产品
7.3 零售 January 11, 2020
为了令市场更快地接受这些新型产品，高科技企业需要推出一系列附加的产品，并且还要聘请一支强大的销售队伍来负责产品的销售。这种销售方式与零售模式存在着根本性的差别，而且除非这个行业能够真正地成熟起来，不然这些创新型产品的问世会使这种销售渠道陷入两难的境地
7.3 零售 January 11, 2020
假设我们现在拥有一项产品，一旦它在主流市场中奠定了自己的地位，零售就很自然地成为最适合的一种销售渠道
7.3 零售 January 11, 2020
简单地说，我们需要一个中间阶段，在这个阶段我们的主要任务就是创造需求并确定正式的整体产品组合，然后我们就要准备将整体产品通过某种销售渠道推向市场。在这种情况下，我们可以采用以下几个久经考验的好方法。
7.3 零售 January 11, 2020
对于那些希望长期参与主流市场的髙科技企业来说，这种销售渠道是非常适合的
7.3 零售 January 11, 2020
由于产品最终将进入零售渠道，因此产品的价格必然要存在一个上限，通常情况下，向个体消费者提供的产品价格可能达到几千美元，而向小企业提供的产品价格则可能会达到1万美元
7.3 零售 January 11, 2020
零售渠道和直销渠道分别适合的价格水平存在着一个非常明显的不连续性，例如，通过高端零售渠道进行销售的产品价格仅仅为1万美元，而低端直销的产品价格竟然髙达7.5万美元
7.4 是増值转销商的地盘，还是无人地带 January 11, 2020
在这种情况下，一个更好的选择就是纵向行业销售模式，因为虽然一个增值转销商只在他自己的地域范围内活动，但是选择两三个优秀的增值转销商就可以覆盖整个国家的大部分地域了
7.4 是増值转销商的地盘，还是无人地带 January 11, 2020
利用增值转销商的第三个问题就是，由于这种销售渠道的利润大部分来自于它投入的人力，而不是产品本身，因此当增值转销商认为自己创造的销售置已经足够大的时候，他们就会停止努力，直到积压的业务需要他们继续行动为止
7.4 是増值转销商的地盘，还是无人地带 January 11, 2020
换句话说，从产品供应商的观点来看，增值型转销方式是一种内在无效率的销售机制，正是这一点阻止了它本身不断发展的势头
7.4 是増值转销商的地盘，还是无人地带 January 11, 2020
综上所述，作为一种主流市场中的销售渠道，增值转销商确实存在着很多的问题。当这种销售渠道对于营销计划的缺乏可以在长时间内被空白市场中的口碑营销效应所抵消的时候，它的确能够最有效地帮助髙科技企业向空白市场，尤其是纵向的空白市场提供优秀的产品线。例如，美国Autodesk公司就已经利用增值转销商这一渠道在建筑设计、工程和建设方面取得了巨大的成功，而且这家公司将仍然坚持利用这种渠道开发并销售更优秀的产品
7.5.1 系统整合商 January 11, 2020
在美国联邦政府的市场中，系统整合商已经拥有了漫长的历史，在这样的市场中，顾客希望获得直销渠道的所有优势，但是又无法承诺一种实际上并不具有竞争力的顾客关系
7.5.2 超级增值转销商 January 11, 2020
当市场需要利用增值型服务，在广大的地域内持续提供某些对成本非常敏感的产品类别时，超级增值转销商一直都是一个非常有效的销售渠道。这种销售渠道的基本思想是通过一系列的收购项目，将某一名增值转销商遍布全国的销售网络与企业各个渠道共用的营销前端和统一的后台办公室结合为一个统一的营销整体
7.5.2 超级增值转销商 January 11, 2020
总的来说，超级增值转销商的中心思想就是解决增值转销商这种销售渠道所存在的一些内在限制
7.5.3 原始设备生产商 January 11, 2020
对于一些希望与顽固而又精明的实用主义顾客进行合作的小规模企业来说，原始设备生产商是非常具有吸引力的一种销售渠道
7.5.3 原始设备生产商 January 11, 2020
因为原始设备生产商没有足够的耐心等待鸿沟型产品带动起顾客的大量需求，所以这种销售渠道并不能有效地为跨越鸿沟的高科技企业解决产品销售问题。
7.5.4 合作式销售 January 11, 2020
合作式销售的中心思想是利用原始设备生产商的优势所在——即他们已经与主流市场中的实用主义顾客建立了稳定的合作关系，但是与此同时，髙科技企业还要认识到的一点就是，利用别人(即原始设备生产商）的销售团队时，自己的产品只能得到有限的关注
7.5.4 合作式销售 January 11, 2020
对于这种销售方式来说，最基本的策略就是与某一个整体产品合作者共同销售产品，你需要自己组建一个直销团队，然后与合作者一起领导这个销售团队完成营销任务，你们之间要相互督促、相互合作，共同开发出一个面面俱到的整体产品组合
7.5.4 合作式销售 January 11, 2020
从整个营销过程来看，合作式销售只是一种过渡性的营销策略，高科技企业最终会将其转化为某一种稳定的主流市场销售渠道
7.5.5 店外零售 January 11, 2020
如果企业不希望将自己的产品摆在商店内，你如何才能帮助它利用零售渠道具有的优势呢？如果你是一家达美乐比萨店(Domino’sPizza)的管理者，你可以向其他的销售渠道出售特许经营权，让他们承担比萨店的食品外送服务。从本质上说，这种做法就是所谓的店外零售
7.6 因特网 January 11, 2020
作为将来会非常流行的一种销售渠道，因特网代表了迄今为止计算机行业中一项最为重要的变革，甚至从此之后这个领域所有变革的影响力都可能不会胜过因特网。它能够将所有其他的商业形式进行重组，而并不是消除或者架空这些商业形式，因特网仅仅是将这些商业形式进行重新改造，并将它惊人的宣传和服务能力引入到这些商业形式中来
7.6 因特网 January 11, 2020
我们来考虑这样一个问题：因特网将如何帮助刚刚创立的新企业成功地跨越鸿沟呢？
7.6 因特网 January 11, 2020
通常情况下，刚成立的企业并不会将因特网作为一种销售渠道。在跨越鸿沟的时候，企业需要与目标顾客进行面对面的交流，帮助这些顾客判断他们遇到的问题，并告诉他们以前的产品已经不再适用。在这种情况下，企业有很多方面的问题需要解决，而唯一有效的办法就是面对面地沟通
7.6 因特网 January 11, 2020
然而，即使因特网并不是一种最佳的销售渠道，但它却可以非常有效地帮助企业的整体产品开发团队协调工作，而且还可以帮助他们时刻与目标市场细分保持联系
7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020
对于试图跨越鸿沟的高科技企业来说，正确的销售渠道选择应当是： (1.)利用直销方式作为一种创造需求的渠道，成功进入最初的目标市场细分。 (2)—旦目标市场细分中的顾客意识到你的存在，以及你的领导者地位，你就应当转而采用最适合你的产品的一些销售渠道满足顾客的需求。
7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020
无论在什么情况下，你都应当从直销方式入手，因为如果你想获得成功，最为关键的一个因素不是销售成本，也不是销售的市场范围，而是时间，你一定要以最快的速度在一个可持续的市场占据自己的地位。在刚刚进入市场的时候，你连一天的时间都不能浪费，而且你要知道，唯一能够对你的需求最快做出反应的渠道就是你自己。而且，在你成功占领整个市场，并让其他人清楚地看到你取得了这些成就之前，没有人会对你的产品感兴趣，也没有人支持你的销售量。换句话说，点火的人就是你自己。
7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020
但是，一旦火被点着了，你就要让火势延伸得越远越好
7.7 正确的选择到底是什么 January 11, 2020
诚然，当市场开始超速发展的时候，你可能需要制定另外一系列的销售渠道策略，但是在目前的情况下，只要你还需要与渠道合作者一起进行整体产品的开发，你就最好先暂时减小产品的销售力度，以此来维持那些合作者的利润
7.8.1 以顾客为导向的定价原则 January 11, 2020
这就是纯粹的“价值基准定价”(value-basedpricing)。总之，正是因为有远见者能够获得可观的最终收益，产品的价格才能够拥有一个比较高的上限
7.8.1 以顾客为导向的定价原则 January 11, 2020
在市场中，与有远见者相对的另一端就是实用主义者。他们希望产品的价格越低越好。要知道，在决订购买产品之前，他们已经等了很长一段时间了——在这段等待的时间内，企业已经开发出了完整的整体产品组合，而产品的价格也已经大大降低，通常只比成本高出一个很小的幅度
7.8.1 以顾客为导向的定价原则 January 11, 2020
这就是所谓的“成本基准定价”(cost-basedpricing),在任何一个主流市场，当其他所有调整利润率的因素都完全发挥作用之后，成本基准定价将最终成为一种最主要的定价方式
7.8.2 以经销商为导向的定价原则 January 11, 2020
以经销商为导向的定价方式关注的是企业内部的问题，首先就是产品的成本，然后定价者的注意力会扩展到企业的销售成本，各种费用成本、资本成本、向投资者承诺的回报率，以及大量的其他因素
7.8.2 以经销商为导向的定价原则 January 11, 2020
然而，对于处于鸿沟期的高科技企业来说，以销售商为主导的定价方式却代表了一个最糟糕的定价决策基础
7.8.3 以销售为导向的定价原则 January 11, 2020
从产品销售的角度来看，有两个定价问题会对企业的销售渠道选择产生重大的影响： (1)在这个价格水平上，产品能够销售出去吗？ (2)在这个价格水平上，产品值得销售吗？
7.8.3 以销售为导向的定价原则 January 11, 2020
为产品设定一个能够卖得出去的价格就是指：在销售周期中，价格不能成为影响产品销售的主要问题。对于正试图跨越鸿沟的企业来说，它们刚刚从有远见者主宰的早期市场乘胜归来，因此通常情况下，它们的产品定价都是偏高的
7.8.3 以销售为导向的定价原则 January 11, 2020
但是另一方面，企业在跨越鸿沟的时候可能会犯下的另一个错误就是将产品价格定得过低。无论你选择哪一种销售渠道，你的销售人员都需要付出额外的努力，利用他们已经与主流市场中的顾客建立起的关系将你的新产品推向市场，如果这时产品价格定得过低，你的利润收入将无法承担向销售人员支付的报酬
7.9 小结：发起入侵 January 11, 2020
综上所述，当高科技企业试图跨越鸿沟的时候，所谓D-Day策略的最后一步就是发起入侵——也就是指为你的产品设定适当的价格，并为它选择一个合适的销售渠道。这两项任务都不能很容易地被分解为一系列详细的行动步骤，但是我们至少可以提供以下四个关键的指导性原则。 (1)最主要的目标就是找到最合适的以顾客为导向的销售渠道。你可以预期到主流市场中的实用主义顾客愿意并且希望通过这种销售渠道购买产品。 (2)当你选择适当的销售渠道为目标市场提供长期服务的时候，你需要考虑的一个重要因素就是产品的价格水平。但是如果你选择的销售渠道并不是直销方式的话，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要另一种销售渠道的补充，或者直接选择另外一种销售渠道——这种销售渠道的主要目的就是创造顾客需求——来促进主流市场[…]
第8章 结语：越过鸿沟 January 11, 2020
所有的商业组织本来就是由市场驱动的，无论它们承认与否。当一项不连续性创新被引入市场的时候，企业的市场开发过程会出现明显的停滞，只有成功跨越鸿沟之后，企业才有可能推进市场开发的进程，鸿沟现象就将所有新兴的髙科技企业推向了一个危险的境地，虽然它们已经在早期市场中占据了稳固的地位，但横亘于面前的这条鸿沟却迫使它们不得不放弃相对安全的早期市场，然后到主流市场艰难地寻找自己的新位置
第8章 结语：越过鸿沟 January 11, 2020
到现在为止，我们一直将鸿沟视为企业市场开发过程中的一个最为关键的问题，并集中全部的精力来探讨企业在跨越鸿沟时应当采取的营销策略和方法。但是我们现在要告诉你的是，这条鸿沟的影响力其实是非常巨大的，除了企业的营销部门之外，它还会影响到高科技企业中所有其他部门的方方面面
第8章 结语：越过鸿沟 January 11, 2020
因此我们回过头来，从营销的观点考虑这个转变在其他三个重要的领域产生的影响：融资、组织发展和研究开发
第8章 结语：越过鸿沟 January 11, 2020
本章要介绍的基本思想其实非常简单：越过鸿沟之后的企业必然要受到它们在跨越鸿沟之前做出的所有承诺的约束。为了在早期市场站稳脚跟，高科技企业匆匆忙忙地做出了这些承诺，但是在面对新的情况时，这些承诺往往得不到实现。也就是说，企业在早期市场承诺的某种表现，或者承诺向顾客提供的某些回报若真的变为现实的话，整个企业都有可能被毁掉。这就意味着高科技企业在成功跨越鸿沟之后，需要完成的第一项任务往往就是想办法挣脱跨越鸿沟前所做承诺的束缚。但这样一来，企业的资产就会出现大幅度的贬值，无法胜任工作的员工将会被降职，而且自此之后，企业产品和技术在市场上的权威性也将会被明显地削弱一一正是因为这所有的一切，越过鸿沟之后的企业将不可避免地沉浸在无尽的失望和深深的痛苦中。用一句话说，这确实是一个[…]
第8章 结语：越过鸿沟 January 11, 2020
遇到这种问题时，髙科技企业能够采取的第一个，同时也是最有效的一个应对办法就是避免这一切后果的发生——也就是说，在跨越鸿沟之前，企业就应当避免做出错误的承诺。当我们仍处于早期市场中的时候，我们就应当客观地预测到未来我们应该怎样做才能在危机四伏的鸿沟期转危为安，我们要时刻提醒自己，一定要避免做出一些破坏性的承诺，毕竟，那些错误的承诺曾经让那么多前途一片辉煌的高科技企业陷入失败的泥潭
第8章 结语：越过鸿沟 January 11, 2020
我必须承认，任何事都是看起来容易做起来难。当我成年之后，我还不止一次地回想起周围的人们曾给我的建议。他们曾经告诉我说，我之所以会一次次地做出错误的决定，原因就是我正在“经历某一个阶段”。当时的我非常不愿意接受这些建议
8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象 January 11, 2020
越过鸿沟之后，企业的目标非常简单，就是赚钱
8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象 January 11, 2020
因此，早期布场中的企业家并没有必要将全部精力放在赚钱上，而且他们本身也不能将自己的目标定位在盈利上。这个事实是非常重要的，因为大部分的管理理论都假设企业以盈利为动机，但这个事实却避免早期市场中的企业误入歧途，紧紧围绕着盈利制定所有的策略。当企业的动机不是盈利的时候，它们就不需要而且也懒得去预测自己做出的财务决策会产生什么样的后果。尽管这一点会以很多不同的形式体现出来，但一个最主要的形式或许就是收入增长的曲棍球棒现象。
8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象 January 11, 2020
到底什么是所谓的“曲棍球棒”现象呢？具体地说，企业家提出的商业计划在最初的一段时间根本无法带来任何的收入增长，事实上，他们会尽可能地拖延。这段时间过去之后，企业的收入曲线又会骤然上扬，也就是说自此之后企业的销售收入会迅速并且连续地开始增长，任何一个有理性的人看到这个现象都会称之为奇迹。这种曲棍球棒图的形式就像爱情十四行诗一样准确、永恒不变，但这种曲线形式也像爱情一样，会让人深陷困境
8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象 January 12, 2020
但事实上，企业的收入曲线只是一条隶属于其他两个因素的曲线。首先，它要隶属于企业的成本曲线，其次，它还要受控于风险资本家期望看到的曲棍球棒现象
8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象 January 12, 2020
事实上，企业的收入增长曲线看起来并不是风险资本家所期望的曲棍球棒形状，而更像是阶梯形状。也就是说，最初的时候企业的收入会迅速增长，这代表了企业在早期市场中取得的成功，接下来的一段时期内，企业的收入增长速度开始减慢，甚至出现停滞(所谓的鸿沟期）《紧接着，企业的收入又会出现第二轮的高速增长，这代表企业在最初的主流市场开发过程中取得的成就
8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象 January 12, 2020
随着越来越多的市场细分开始接受企业的产品，这些水平曲线和垂直曲线将会逐渐相互抵消，直到人们看到的是一条相对比较平滑的曲线，而这正是华尔街的投资者最希望看到的
8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020
任何一个投资项目都是一场赌局，投资者关注的是特定时间内某一家企业相对于其他竞争者的表现
8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020
这条鸿沟到底有多宽?或者我们还可以用投资学的术语来表达：投资者到底要等待多久才能从一个规模足够大的主流市场获得一个合理并且稳定的投资回报率。
8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020
鸿沟模型告诉我们，在整体产品没有被开发出来之前，企业不可能在主流市场占据任何地位。我认为从这一点还可以得到一个合理的推论：尽管不一定是绝对的，但是在正常情况下，一旦整体产品被开发出来并引入了市场，换句话说，就是当整体产品的组合被正式确定之后，企业关注的主流市场就会迅速发展起来
8.2 风险投资领域的作用 January 12, 2020
换句话说，当企业的价值主张或整体产品刚好无法发挥作用的时候，目标主流市场就达到了边界
8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020
接下来我们要考虑企业家们非常担心的一个问题：我手中的资本能够帮助我维持多久？我应当何时开始将盈利作为自己的目标？这样一个决策到底会造成哪些影响呢？首先我们要明白，在企业具备盈利能力之前，任何事情都是不确定的，而你的命运也无法掌握在自己手中
8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020
最初放弃盈利性原则的另一个原因就是，你预期市场的发展会非常迅速，以至于你认为自己只是一个小角色，无法创出惊天动地的大成就
8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020
然而，一旦你在早期市场确定了自己的领导权，整个状况就需要改变了。在这种情况下，整体产品投资一~迅速与合作者和同盟企业建立关系，然后让它们帮助你开发最终的整体产品组合就成为了一个非常重要的融资动机。与此同时，你还需要不断推动并引导销售渠道的发展，创造产品需求并提供销售激励。另外，在这个时期，你还需要制定一个有效的营销传播计划，包括媒体关系、市场关系和广告宣传等，这也是非常关键的一点
8.3 企业管理领域的作用 January 12, 2020
总之，这个时候一-而不是在此之前，你就要开始不停地支出大量的资金了。因此，你一定要等到自己完全获得早期市场领导权之后再开始这些工作，而且你也不能在鸿沟期耗费掉所有的资金，这两点是非常重要的
8.4 组织决策：从开辟者到定居者 January 12, 2020
在企业的发展过程中，开辟者就是指那些推动技术应用不断前进的人。他们并不会因循守旧，他们也不会喜欢那些基础性的工作，他们甚至不喜欢整理记录这种繁琐的任务。他们的目标就是做出一番大业绩，并且当身边已经没有他们的用武之地时，他们就会继续前进。他们的聪明才智推动了早期市场的发展，如果没有了这些开辟者，我们的世界上也就不会存在所谓的高科技。 然而，一旦你成功地跨越了面前的这条鸿沟，这些人可能会成为你的负担。毕竟，他们的根本兴趣在于创新，而不是管理
8.4 组织决策：从开辟者到定居者 January 12, 2020
我们不得不承认，这些销售先行军是早期市场的宠儿。如果没有他们，企业根本不可能在早期市场占据领导者的地位。 但不幸的是，当你成功越过鸿沟之后，这些人也同样成为了你的负担。事实上，如果企业不幸又被拖后并跌人了鸿沟，这些人就应当承担最主要的责任。之所以会这样，原因就在于，他们无法停止继续向有远见者销售产品，也就是按照惯常的方式预先猜测企业将要开发的整体产品组合，然后根据这些信息向有远见者提供服务
8.4 组织决策：从开辟者到定居者 January 12, 2020
所以说，当企业从以产品为中心的早期市场转移到以市场为中心的主流市场时，这些先行的技术专家必须转移到其他的领域，最理想的情况就是转移到企业内的其他项目中，但是如果有必要的话，他们也有可能加盟其他的企业
8.4 组织决策：从开辟者到定居者 January 12, 2020
现在我们介绍了两部分人——高科技领域中的开辟者和销售团队中的先行军——他们对企业在早期市场中的成功都具有至关重要的作用，但是当企业越过鸿沟之后，他们却又可能成为企业的负担
8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020
如果要解决我们在上一节的最后留下来的问题，关键就是在试图跨越鸿沟的时候，通过引入两个新的角色来帮助我们实行必要的转变。第一个新角色可以被称为“目标市场细分经理”(targetmarketsegmentmanager),第二个新角色则被称为“整体产品经理”(wholeproductmanager)。实际上，这两个新角色都属于一种暂时性、过渡性的职位，它们最后必将转变为更传统的工作职位，从这个意义上说，它们其实只是一种跳板
8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020
目标市场细分经理在他短暂的任职期内所关注的唯一目标就是将他与有远见者之间建立的关系转变为一个潜在的前沿阵地，为企业进入这个由特殊顾客群体参与的主流纵向市场做好准备
8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020
目标市场细分经理必须参加各种贸易展览，阅读行业内的有关书籍和杂志，了解整个行业的运作系统，另外还要结识各个领域的人士
8.5 两个新的工作描述 January 12, 2020
目标市场细分经理不应当期望自己能够在短期之内从自己负责的客户那里获得可观的收入，因为有远见者认为他们早已为自己可能需要的任何产品改进支付了相应的费用
8.6 整体产品经理 January 12, 2020
我们已经知道，目标市场经理是在企业外部完成上述三项任务的，与此同时企业内部也需要有人承担相应的责任。这就需要企业的产品经理转变为产品营销经理，而这中间就要有一个临时性的过渡性职位：整体产品经理
8.6 整体产品经理 January 12, 2020
产品经理既有可能任职于产品营销部门，也有可能是产品开发部门中的成员，他的主要责任是确保企业的产品能够被顺利地开发、检测、按时交付并满足顾客的具体要求
8.6 整体产品经理 January 12, 2020
产品营销经理通常是企业营销部门的成员，他与产品开发部门并没有任何联系。产品营销经理的工作职责就是将企业的产品通过合适的销售渠道推向目标市场
8.6 整体产品经理 January 12, 2020
接下来就是整体产品经理，简单地说，整体产品经理就是产品营销经理的前身。之所以不能一步到位地将整体产品经理称为产品营销经理，原因就是在当时的情况下，产品营销这项工作尚未成熟
8.7 解决薪酬问题 January 12, 2020
为销售先行军设计的薪酬计划则与客户管理人恰恰相反。企业应当马上为他们提供丰厚的奖励，因为销售先行军能够为企业完成一项非常关键的任务——贏得客户。这可是一项非比寻常的工作，很少有人能够成功地完成，而且这项工作对于企业未来的长期发展发挥着决定性的作 用
8.7 解决薪酬问题 January 12, 2020
接下来，我们很自然地要回过头来考虑一个非常重要的问题：企业员工的薪酬问题，正是这个问题导致了高科技企业员工怨声载道。大部分高科技企业在制定薪酬计划的时候都没有认识到开辟者和定居者对企业做出的贡献存在着根本的不同，以及他们在企业内的不同任期，因此最终企业的薪酬计划极有可能会令其中一方觉得不公平
8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020
如何为技术开辟者支付报酬呢？其实我们可以将技术开辟者分成两个部分：真正的企业创立者和初期的雇员
8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020
事实上，技术开辟者应得的报酬应该来自于企业从早期市场获得的收入，因为推动企业在早期市场中获得成功的是企业的核心产品。但问题是在早期市场的开发阶段，企业的资金预算往往都非常紧张，因此企业根本无力为技术开辟者提供奖励。这样一来，股权就成了一个必然的选择
8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020
最后我要说的是，技术开辟者其实与作家有着相同的命运一-我真的可以确定。与作家一样，技术开辟者也不得不坚持创作自己的作品，而不管最后会不会有人为他们的作品支付报酬。也正是因为这样，技术开辟者在与企业谈判的时候完全处于弱势地位，这可以从他们正常的薪酬中体现出来
8.8 薪酬方案的制定者 January 12, 2020
总之，不恰当的薪酬方案仅仅会浪费企业的资金，根本不能起到任何激励员工的作用
8.9 研发决策：从一般产品到整体产品 January 12, 2020
在本书的一开始，我们就将跨越鸿沟作为髙科技企业一个最重要的营销目标。在本书的中间部分，我们又将整体产品的开发作为成功实现这个目标所需要的一项最根本的策略
8.9 研发决策：从一般产品到整体产品 January 12, 2020
对于高科技企业来说，研究和开发应当被视为重中之重，其他的所有工作都要被排在第二位。暂不考虑其他的因素，作为一个行业部门，推动我们前进的主要力量就是尖端的科学技术。最终我们将学会如何开发产品，如何将其推入市场，以及如何利用这些产品征服我们的目标市场。但是这一切都要从技术开始。我们可以将电影《梦幻成真》中的一句台词改写成：“如果能够开发出一流的产品，我们的梦想就一定会实现。”这就是我们心中真正的梦想，是推动一切前进的根本力量。
8.9 研发决策：从一般产品到整体产品 January 12, 2020
推动整体产品研发不断进步的真正力量并不是实验室，而是市场
8.9 研发决策：从一般产品到整体产品 January 12, 2020
整体产品的研发活动并不像“进取号”航天飞船的船长所说的那样，“去探索从未有人到过的地方”，而是像诗人艾略特(T.S.Eliot)在看到这些太空探索行为之后所说的那样，这些探索活动其实是“又回到了我们的出发点，并第一次认真审视这片土地”
8.9 研发决策：从一般产品到整体产品 January 12, 2020
确实，高科技企业只是用维护这个词来描述整体产品的研发活动
8.9 研发决策：从一般产品到整体产品 January 12, 2020
相反，那些最出色的员工往往会一窝蜂地涌进实验室去创造更多的不连续性创新，然后将这些创新型产品全部推向市场，而不管市场是否能够接受，但最终他们只会不停地抱怨如今的产品生命周期为什么会越来越短。换句话说，他们几乎是完全沿用尚未越过鸿沟之前的那些策略，一次次地重复着早期市场的行为，这样将导致企业永远无法跨越到鸿沟的另一边。产品生命周期确实正在变得越来越短暂，但是整体产品的生命周期仍然像以前那样长久
8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020
整体产品研发是一门正在逐渐兴起的学科。它代表了髙科技营销与消费者营销的融合，这是人们第一次可以广泛利用消费者营销的各种工具解决高科技营销中出现的问题。下面我们来介绍两个例子：焦点小组与包装研究。
8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020
随着髙科技领域中技术创新的连续性越来越明显，焦点小组就成了高科技营销的一个有效手段，尽管它在早期市场的开发过程中几乎发挥不了什么作用。它之所以在这种情况下变得非常有效，原因就是在这个时候基本的产品主张已经存在于市场中，并且已经得到了顾客的认可。但在此之前，消费者总是要绞尽脑汁地预想这件新型的高科技产品究竟具有哪些用途，最终又能够为他们带来哪些价值
8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020
但是一旦其本的产品主张得到了确定，焦点小组就能够在企业的营销活动中发挥重要的作用，具体地说，企业可以利用焦点小组来指导当前某一类产品线的扩展和改进，以此来满足目标市场细分的特殊需求
8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020
包装研究，如今消费者营销领域中的包装研究要比高科技领域更加先进。作为一个行业，我们脑海中所谓的包装研究只不过是包装盒的颜色、商标和封面的设计等。但实际上，包装这项工作所涉及的不仅仅是外表，里面的内容也同样重要，并且，优秀的包装方式就是为了保证仅仅通过外部的包装就能够吸引到大量的消费者
8.10 —门正在形成的学科 January 12, 2020
一直以来，焦点小组和包装研究都是由企业的营销部门负责的。但是在高科技企业中，营销一直都是一项被忽视的工作，这就导致了焦点小组和包装研究同样被高科技企业所忽略
8.11 放下这本书，走向你自己的未来 January 12, 2020
首先，我们指出了如今广泛流行的高科技营销模型所存在的一个根本错误一-它认为企业在早期市场中取得成功之后，马上就能够在主流市场获得高速发展的机会。通过分析有远见者和实用主义者这两个顾客群体各自的特点，我们能够清楚地看到一个更适用的市场开发模型，它应当包括一个危险的鸿沟期，在这个时期内企业的增长速度会明显地减慢，甚至出现停滞。正是这个髙风险的时期才带给了髙科技企业无穷的动力，他们希望自己能够尽快地越过这条鸿沟到达理想的主流市场。 如果将迅速跨越鸿沟作为我们的目标，那么接下来我们就要着手制定一些有效的策略来实现这个目标。其中最根本的一项战略性原则就是牢牢盯住主流市场中的一个高度具体的目标细分，发动一场类似于D-Day的入侵战争。随后我们就分别介绍了发动这场入侵所需要的四个战略[…]
8.11 放下这本书，走向你自己的未来 January 12, 2020
放下这本书，走向你自己的未来
8.11 放下这本书，走向你自己的未来 January 12, 2020
最后我要告诉你的是，这本书介绍的任何一种方法都不能明确或者隐含地保证你在高科技营销领域取得成功，这并没有什么好奇怪的。因为在使用这些方法的时候，你要不断地摸索，你也只能自己承担风险。但是我能够确定，据我所知这些方法在目前来说都是最为有效的，并且它们也代表了鸿沟集团咨询公司曾经采取过的最佳策略。在这里，我要以鸿沟集团中的所有同事，以及我自己的名义，祝愿你能够在接下来的营销活动中取得巨大的胜利。
于圣约翰名邸，上海长宁。2020年01月12日。
All Excerpts From
[美] 杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore). “跨越鸿沟-颠覆性产品营销圣经.” 机械工程出版社. Apple Books.
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