Robin。

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摘要

NOTES FROM 经营战略全史【日】三谷宏治

June 6, 2018 序 言

  • “优秀的领导能力无法打分”“组织的柔软性无法量化”“如何划分学习组织”,这些理论确有其道理。想想看,谁能把史蒂夫·乔布斯定量分析呢?

June 6, 2018 序 言

  • 安索夫矩阵揭示了什么 ● 市场增长率—相对市场份额矩阵的两条轴的含义 ● SWOT分析的局限与应用 ● 产品生命周期战略的破坏力 ● 日本企业对能力论战略的冲击 ● 彼得斯在《追求卓越》中表达的思想

June 6, 2018 序 言

  • 安索夫的一个朋友大卫·赫西说过这样一段话—— “某年代结束之时,许多大企业都认识到:第一,竞争已经全球化;第二,世界性的竞争不可避免。”

June 6, 2018 序 言

  • 如果要用一句话概括几十年间的经营战略历史,我们应该说“1960—1980年代之间是定位学派占有压倒性的优势,80年代以后则是能力(组织、人事、流程等)学派占有优势”。看,简单至极吧。

June 6, 2018 序 言

  • 上述两大派的战争中还有另一场引人注目的战争:可称为大泰勒主义的“定量分析论”和暂时称为大梅奥主义的“人际关系论”之间的争论。

June 6, 2018 序 言

  • 定位学派中几乎都是信奉“经营战略的制定可经由定量分析和定型计划流程解决”的大泰勒主义者。

June 6, 2018 序 言

  • “安索夫矩阵”“SWOT分析”“经验曲线”“市场增长率—相对市场份额矩阵”(产品·投资组合矩阵、PPM)“商业系统”“五力分析”等一系列人所共知的分析工具都是这个派别创造的。

June 6, 2018 序 言

  • 活跃在经营战略学全领域的超级通才亨利·明茨伯格(1939—)这样认为:“一切依照实际情况。当外部环境较重要时就使用定位学派理论,当内部环境较重要时则使用能力学派理论。”

June 6, 2018 序 言

  • 适应新时代的将会是适应性战略。

June 6, 2018 序 言

  • 想要知道应该适用定位学派理论还是能力学派理论,就使用试错法吧。

June 6, 2018 序 言

  • 只有平衡性是不够的。

June 6, 2018 “巨匠们的午后”1科学管理之父泰勒与人际关系学始祖梅奥

  • 制定作业标准,以作业效率决定劳动者薪水,这是基本的要素。

June 6, 2018 泰勒如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的19世纪的工厂

  • 那个时代的大环境是:产业扩大,大量年轻的未熟练工人进入工厂。一方面,人们更迫切地希望在公正的条件下获得更高的收入。另一方面,经营者急于扩大生产规模,获得生产效率的提高。泰勒的科学管理方法正好迎合了双方的需求。

June 6, 2018 福特创造的大规模生产系统催生出的“大众富裕阶层”

  • 价格为家庭年收入1/8的车,T型福特的冲击 亨利·福特(Henry Ford,1863—1947)出生在美国密歇根州的一个农庄。他主要的功绩可以用“创造了‘大众富裕阶层’”来概括。

June 6, 2018 福特创造的大规模生产系统催生出的“大众富裕阶层”

  • 福特本人有一套自称为“福特主义”的在当时极为独特的经营理念—— “服务大众的精神”和“追求工资胜于追求利润”。 他认为,企业是社会性的存在,应作为服务角色为社会和消费者提供更多的服务。并且,利润不是目的,而是一个客观结果。他认为,虽然企业无利就不能生存,但企业家的经营动机应该以“如何提高工资”为主。

June 6, 2018 梅奥发现“人的社会属性”

  • 他所生活的时代是20世纪的开端。那时候,人们终于有了摆脱贫困的希望,人人都拼命地工作以求提高生活水准。这时候人们的动机是经济性的,这样的人就可以称为“经济人”。 但是在梅奥的时代,T型福特车的大量制造使得“富裕阶层”第一次出现。人们开始产生各种各样的需求,这就完成了从“经济人”到“社会人”的转变。其结果是,人们变得更加有感性,更加有连带性,更加投入生活。

June 6, 2018 梅奥发现“人的社会属性”

  • 人际关系比劳动条件更能刺激劳动热情

June 6, 2018 梅奥发现“人的社会属性”

  • 梅奥得出了他的结论:人并不只是为面包而生的。

June 6, 2018 梅奥发现“人的社会属性”

  • 生活水准的提高把人从“经济人”变成了“社会人”

June 6, 2018 专栏:马斯洛的梦,释迦的觉悟

  • 在1943年出版的《人类动机的理论》中,马斯洛提出了如下理论——人的需求从低到高排列依次是: 生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现,各个层次的需求给人的满足度依次是:85%、70%、50%、40%、10%。

June 6, 2018 专栏:马斯洛的梦,释迦的觉悟

  • 他追求的目标不是放弃人类的自然欲望,而是“自我实现”。

June 11, 2018 巴纳德以“经理人员的职能”激励了那些为世界危机而苦恼的顶尖人物

  • 在经济危机的那10年里,面对外部环境的急剧变化,经营者的决策方向和他的处理方式能在很大程度上决定一个企业的命运。 可以说,这就是法约尔所提出的“计划”,也就是最初的“经营战略”。

June 11, 2018 巴纳德以“经理人员的职能”激励了那些为世界危机而苦恼的顶尖人物

  • 他将企业定义为一个整体系统而非简单的结构。而构成这个整体的三个要素是“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”。

June 11, 2018 安索夫:带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

  • 差距分析:设想公司将来的样子,明确公司现在的样子,分析二者之间的差距并弥补这些差距。

June 11, 2018 安索夫:带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

  • 安索夫矩阵是一种用于企业经营战略制订的,相当有名而且长寿的2×2的矩阵,最初发表于1957年。

June 11, 2018 安索夫:带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

  • June 11, 2018 钱德勒:真的说过“组织跟随战略”这样的话吗?

  • 第二次世界大战之后,尝到了事业部制带来的多元化经营的好处,大企业们扩大自己的地盘和产品。这也是基于钱德勒提到的结构影响战略。 这条路的尽头是1960年代的并购热潮,以及70年代兴起的“无关联多元化”的风暴。由于并购风潮的急剧扩散,到了70年代中期,多数企业都将多元化拓展到了与原有业务完全无关的领域。

June 11, 2018 专栏:SWOT分析法的真面目

  • SWOT矩阵只是一个整理用的工具

June 11, 2018 科特勒:市场营销领域的德鲁克

  • 产品生命周期战略是根据产品自身的市场生存阶段(导入期、成长期、成熟期、衰退期)来大体决定市场规模、收益性及目标客户、应对手段的一种战略。 竞争性市场营销战略(Strategeis Based on Market Dominance)是指根据市场定位(领导者、挑战者、跟随者、利基)不同,基本战略也有所变化。 这两种战略都是有实例支持的优秀战略,无论哪一个都在被广泛使用。

June 11, 2018 科特勒:市场营销领域的德鲁克

  • 产品生命周期战略认为,“战略(只)决定于产品自身所处的市场阶段”,而竞争性市场战略则认为“战略(只)决定于参与者的市场定位”。

June 11, 2018 科特勒:市场营销领域的德鲁克

  • 德鲁克认识到“业务就是创造客户”,他留下的话中有“市场营销就是让销售不必存在”这样的句子。

June 11, 2018 科特勒:市场营销领域的德鲁克

  • 他还说过这样的话:“企业的所有机能中,唯一无法外包的就是市场营销这种核心机能。”[20]从这个意义上来说,把市场营销看作是业务的全部也不为过。

June 11, 2018 专栏:产品生命周期战略的冲击导致“市场营销的死亡”

  • 埃弗雷特·罗杰斯(Everett Rogers,1931—2004)成功地说明了为何会产生这种现象。他的著作《创新的扩散》(Diffusion of Innovations,1962)从客户的角度说明了新商品的扩散流程。 根据客户对待新产品的态度,他将客户分成了5个群体,即“创新者(总数的2.5%)”“早期采用者(总数的13.5%)”“早期大众(总数的34%)”、“晚期大众(总数的34%)”“落后者(总数的16%)”,并对各个群体的特征进行了说明。

June 11, 2018 “巨匠们的午后”4麦肯锡公司的构筑者鲍尔与波士顿咨询公司的创立者亨德森

  • 鲍尔先生,请你听听我的分析。我们那里有个叫克拉克森的年轻人,他发现随着生产经验增加,生产成本会逐渐下降。

June 11, 2018 “巨匠们的午后”4麦肯锡公司的构筑者鲍尔与波士顿咨询公司的创立者亨德森

  • 一个名叫洛克里吉的矩阵天才在此期间发现了市场增长率—相对市场份额矩阵(1969)。它最近也被称为BCG矩阵或者产品·投资组合矩阵。

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • 克拉克森将他的发现整理成名为《从学习型曲线中获益》(1964)的论文,并发表在《哈佛商业评论》上。 “当制造总量达到2倍时,制造一架飞机所需要投入的劳动力数量下降两成”。

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • 经营者们最大的武器“市场增长率—相对市场份额矩阵” 1969年,波士顿咨询公司经营历史上最大的商品,“市场增长率—相对市场份额矩阵”诞生了。也有人称呼它为“产品·投资组合矩阵(PPM)”或者“BCG矩阵”。它是一个极为简单的2×2矩阵,这个小小的矩阵成为了被多种业务经营所累的经营者们最大的武器。

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • 将“现金牛”业务作为投资资金来源,并喂食给“明星”业务的同时,应培养新的“明星”业务,重点选拔“问号”类业务,重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境,应迅速出售或撤退。

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • “彻底分析企业和市场,找出其背后的推动规律”,正是这种求知的欲望驱动着亨德森创立了波士顿咨询公司[1]。

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • 方程本身(对金融理论初学者来说)很难理解,但它所表现出的信息简洁明了:“如果对业务有信心就贷款吧!”

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • 各个业务可对号入座填入“市场(预期)增长率”和“相对市场份额[4]”组成的四个象限中任意一个。各象限分别被命名为现金牛(Cash Cow)、明星(Star)、问号(Problem Child)和瘦狗(Dog),明确表示了从经营水平角度出发的基本业务方针和基本投资方针。

June 11, 2018 亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

  • 举例来说,如果市场增长率低(成熟市场)而相对份额较高(主导地位),则可以分类到现金牛象限,这个象限的基本业务方针是维持低成长、高份额的现状,基本投资方针是保留最低限度投资,作为现金来源。所以称作现金牛(Cash Cow)。

June 11, 2018 格鲁克主导的麦肯锡的逆转

  • 《竞争战略》中说: ①制订竞争战略时,要把握好企业与环境的关系。 ②环境中最重要的是,企业所在的领域定义与其结构。 ③充分理解环境是与企业相关的力,共有“同行业竞争者”“供应商的议价能力”“购买者的议价能力”“潜在进入者威胁”和“替代品威胁”五种力。

June 11, 2018 专栏:战争与经营战略:从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

  • 战略一词原本是军事用语。它被引用到企业经营的领域是在1950—1960年代。

June 11, 2018 专栏:战争与经营战略:从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

  • 克劳塞维茨指出,当初拿破仑之所以能连战连胜,是因为他总是在能取得(决定性)胜利的地点战斗,这种手段常令拘泥于固定目标地点的敌人迷惑不解。

June 11, 2018 专栏:战争与经营战略:从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

  • 所以,弱者(指市场份额低)的战斗方式就是,将力量集中在一点(利基集中战略)进行单对单的接近战,改变武器(差别化),打击近身的敌人。

June 11, 2018 专栏:战争与经营战略:从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

  • 而强者正相反。将对手逼入无处可逃的境地,以远距离武器(商品价值及广告投放)战斗是较为恰当的。

June 11, 2018 第4章 能力学派的群雄割据(1980—1990年代)

  • 为什么选择了美国而不是欧洲? “没什么战略。只是想试试在摩托车的主要产地能做到什么地步。”帕斯卡尔的“本田效应”揭示了“人员因素”和“创造性”的重要程度,这对定位学派所信奉的大泰勒主义(以分析了解一切)造成了严重的威胁。

June 11, 2018 第4章 能力学派的群雄割据(1980—1990年代)

  • “施乐公司独占的市场,对我们来说是个大好机会。因为其他企业都无法进入,所以如果我们能进入市场的话,市场份额就是50%了。”

June 11, 2018 “巨匠们的午后”5《追求卓越》的作者彼得斯与《时基竞争战略》的作者斯托克

  • 那时候你创造了“7S”对吧。 彼:调查了全世界的优质企业之后,我很快就明白了,企业的成功不能完全依靠战略(Strategy)和组织构造(Structure),还应该依靠其他因素,比如:人员(Staff)、技能(Skills)、系统(System)、风格(Style)以及共享价值观(Shared Value)。

June 11, 2018 反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》

  • 由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。 这本书认为企业的成功不仅需要“硬S”[①战略(Strategy),②结构(Structure)以及③系统(System)],还需要“软S”[④人员(Staff)及其⑤技能(Skills)、⑥风格(Style)以及⑦共享价值观(Shared value)]来决定。其他的6个S摆成六角形,而⑦共享价值观则放在六角形中间。

June 11, 2018 斯托克在东京的作品《时基竞争战略》

  • 当时,丰田和本田开发一种新车平均需要36个月,美国企业则需要60个月。这个差别并不是由毅力与长时间劳动而造成的。真正的原因在于,相关部门(企划、开发、制造、原料配送方、零件生产等)在尽可能早的阶段分享情报,减少无谓的环节,将可以同时进行的工作进行,这就是日本企业“使用时间”的方法。克莱斯勒公司采用了这种方法,成功地将接下来的4种车型生产的时间缩短了25%,耗费成本降低了30%,并使得它们成为了畅销的商品。

June 11, 2018 哈默:危及自身的破坏性再造

  • 《再造:不是自动化,而是重新开始》

June 11, 2018 哈默尔和普拉哈拉德:面向未来的成长战略——核心竞争力

  • “再造”的本意是对事业与业务流程的根本性改造,但在1991年底的经济萧条中,它被当作了缩减业务及人员整理的道具,逐渐消亡。并且,它也没能赶上之后持续10年的“美国史上最长久的经济扩张”[15]。

June 11, 2018 哈默尔和普拉哈拉德:面向未来的成长战略——核心竞争力

  • 与收益关联的持续性竞争优势能力,即核心竞争力

June 11, 2018 专栏:味之素的核心竞争力经营

  • 之后味之素更是在香料、化妆品、电子材料的领域中将“氨基酸”与“生物”相关的技术作为核心竞争力推出,当时其品牌总价值从6400亿日元增长到8700亿日元,而年销售量则达到了1.2兆日元。支持味之素成长与收益的正是这些调味料以外的领域。

June 11, 2018 福斯特主持的麦肯锡的革新战略

  • 熊彼特在书中提出了关于创新的4个大主张。 ①创新的非连续性 创新不只是“大的轨道变更”,同时也伴随着“责任人”的变更。就好比说铁路的建设者代替了邮政马车的经营者。 ②创新的类型化 创新有5种类型[17]。无论哪一个都不是依赖“技术的革新”,而是“业界的未知”。 ③金融功能的重要性 创新需要大量的投资,银行借出资金(创造信用),当创新普及后回收资金(信用缩小),这样就可以形成信用循环。 ④企业家的作用 负责创新的并不是一般的经营者,而是企业家(包含创业家)。

June 11, 2018 福斯特主持的麦肯锡的革新战略

  • 创新理论的始祖是约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter,1883—1950)。他在《经济发展理论》(1912)中说“企业家不断的创新正是经济变革的动力”。

June 11, 2018 革新者们从特曼创立的硅谷而来

  • 苹果公司的合伙创始人史蒂夫·沃兹尼亚克就是其中之一。他一边在惠普公司工作,一边悄悄地设计了Apple Ⅰ[20]。 特曼曾经对他的学生们(包括惠利特和普克德)这样说:“你们给我记住了!撼动这个世界的绝不是通古博今的学者,而是那些无知无畏的人!”

June 11, 2018 革新者们从特曼创立的硅谷而来

  • 史蒂文森的创业家论 史蒂文森认为创业家们都经过以下的步骤: ①战略的创新者:不拘泥于现有资源,而是追求机会 ②对机会的反应:不是缓慢动作,而是迅速抓住机会 ③经营资源:从外部调配必要资源而不是所有资源 ④组织构造:不是层次型,而是扁平型。以简单的网络进行多重联结 ⑤奖励系统:不以个人,而是以小组为单位。不是固定的,而是以应盈利多少为标准分配

June 11, 2018 革新者们从特曼创立的硅谷而来

  • 总结起来就是“若想成功创业,不能靠小心翼翼的战略,而是要靠对外部机会的迅速反应”。 当然,没有核心的技术和创意也无法起步,但除此之外,与自身现有的能力等一概无关。

June 11, 2018 革新者们从特曼创立的硅谷而来

  • 实际上,根据阿马尔·拜德(Amar Bhide,1955?— )的调查,在1989年成长最快的500家美国企业中,有将近七成表示 “在创业之初并没有什么像样的商业计划(战略和资源计划)”。 ● 41%完全没有商业计划 ● 26%只是有个初步的想法

June 11, 2018 革新者们从特曼创立的硅谷而来

  • 史蒂文森将创业能力定义为“超越现有资源,追求机会”。

June 11, 2018 革新者们从特曼创立的硅谷而来

  • 史蒂文森等人提出的“能说服投资者的不是计划而是人”这个想法,培养出了一批有名的(少数)成功者,也培养出了大量的失败者。与此同时,他们迎来了21世纪。

June 11, 2018 圣吉与野中的“组织学习”

  • 系统理论认为,“部分互相作用可合为整体,整体无法完全还原成部分”。

June 11, 2018 圣吉与野中的“组织学习”

  • 世界是变化的。

June 11, 2018 巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势

  • 杰克·韦尔奇于1981年到2001年担任通用电气公司的CEO,他上任之后提出了“数一数二”的经营方针,将业务范围缩小到原来的三分之一,取得了很大成功。他解雇总部战略人员(经营分析、企划人员),并提出以扁平化的形式进行快速经营。 “(企业)战略很简单,难的是实行”。

June 11, 2018 巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势

  • 对于经营资源是否能成为“持续性竞争优势”,巴尼提出了以下四个判断条件: ● 经济价值(Value) ● 稀少性(Rarity) ● 模仿困难性(Imitability) ● 不可替代性(Nonsubstitutability) 将其中的第四条替换为组织(Organization),就变成了VRIO框架。

June 11, 2018 巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势

June 11, 2018 卡普兰与诺顿提出的管理方法:平衡计分卡理论

  • 平衡计分卡本身并没有预防安然事件和雷曼兄弟公司破产的能力,但它毕竟是将定位(客户视点)与能力(业务与学习视点)结合,并进一步将它们与财务指标连接起来的伟大尝试。

June 11, 2018 金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论

  • “优秀的战略应该是创造一个没有敌人的新市场。”

June 11, 2018 金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论

  • 蓝海是短暂的,探索是永恒的

June 11, 2018 贝佐斯以新的能力论实现新的定位论

  • 但贝佐斯毫不介意。因为他明白,巨大的物流中心能给亚马逊带来压倒性的“持续竞争力”。

June 11, 2018 专栏:恐龙为何会“大灭绝”?

  • 当自然环境发生急剧变化时,小型生物的个体靠较少的资源就能生存,从而易于保存种群。

June 11, 2018 企业行将消失:世界环境的不安定化与不确定性

  • 1977年,在石油危机带来的世界性经济低迷期间,他与BBC合作制作了13集的系列节目《不确定的时代》(The Age of Uncertainty)。

June 11, 2018 打破分界线!产业、企业、机能的融合与重组

  • 特别是在媒体业界中,播放与通信界线被打破,电子公司收购传播公司,使产业与业界这种概念逐渐失去意义。这是一个业界衔接(融合)的时代。

June 11, 2018 打破分界线!产业、企业、机能的融合与重组

  • 非常不确定的、凹凸不平的、自由的时代到来了。

June 11, 2018 世界聚焦的经营主题:“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”

  • 世界顶级经营思想家揭示的“现在的经营主题” Thinkers 50是以普通投票的方式,隔年选出世界级的经营思想家前50名。它反映了全世界的商务人士所关注的主题,以及其中包含的观念的改变。 最新的版本是2011年版(注:本书成书于2013年),2007年、2009年、2011年连续三次被选为前50名的有22个团队25人。这被选中的25人所发表的主题在其后数年中具有“普遍性”的意义。 首先是人气一直很高,连续三次进入前十名的金伟灿和莫博涅,他们的作品是《蓝海战略》(3次平均位置第1);定位学派的佼佼者波特(第2);核心竞争力的哈默尔(第3);提出高瞻远瞩公司的柯林斯(第4);追求卓越的彼得斯(第7);提出平衡计分卡理论的卡普兰与诺顿(第10);提出组织结构论的明茨伯格(第13);提出扁平化世界[…]

June 11, 2018 世界聚焦的经营主题:“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”

  • 如果说有一个词能作为特别主题附加到现在的经营主题上,那么一定是“全球化”。 目前多数日本企业还是以国内为中心。以零售业来说,国内最大的永旺集团2011年的海外销售比例只有几个百分点,营业利润的海外比例也不过9%而已。

June 11, 2018 世界聚焦的经营主题:“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”

  • 另外,德国麦德龙的海外业务比例为六七成,法国的家乐福也达到了五六成,就连进入海外市场动作缓慢的沃尔玛也占了二三成。追求成长机会与竞争力的全球化趋势是日本大企业不可避免的。

June 11, 2018 克里斯坦森主张的催生“颠覆性创新”的“领导力”

  • 他提出,仅仅用现有的经营方式应对现有的客户,绝对无法产生“颠覆性的创新”。所以,创造新的小组织,另外树立管理指标(就是说不急于追求结果),不向现有客户推销,而是开发新的客户群。

June 11, 2018 BOP、新中间层和戈文达拉扬的“逆向创新”

  • 合利华与400家当地的非营利组织联手,致力于推广卫生习惯(如厕、洗涤等),将(高价的)洗涤剂和沐浴露分装在只够使用一次的小包装中,这就是成功的BOP经营案例。

June 11, 2018 BOP、新中间层和戈文达拉扬的“逆向创新”

  • 为推广这种逆向创新,必须在当地(新兴国家和发展中国家)投入经营资源,并给予适当权限。在当地创新逆流回发达国家时,也必须接受它们与自己公司高端产品的竞争。

June 11, 2018 专栏:“测量”的力量改变经营

  • 时代已经变化成这样:单独一个人的声音,可以在瞬间传播给成千上万人,并对世界产生影响。

June 11, 2018 专栏:“测量”的力量改变经营

  • 实验结果又揭示了一项惊人的事实:超级影响力并不存在。准确地说,真正给全世界带来大影响的并不是所谓的超级因素,而是普通的影响力。如果只有超级影响力一个因素,情报不会大范围地扩散。

June 11, 2018 专栏:“测量”的力量改变经营

  • 新的“测定技术”让世界变得可以分析、测量

June 12, 2018 组织学习的新动向:未来中心、知识产权战略及工作转变

  • “即使身处发达国家,如果10年间不闻不问,也会落魄到‘新兴底层’中去。” 在她的新书《转变:未来社会工作岗位需求变化及应对策略》(The Shift:The Future of Work,2011)中,她预测道:“若没有一技之长,就会陷入拿着低工资,与全世界的劳动者竞争的窘境。”“单纯的通才型中层管理锐减”。她认为“未来在过去的延长线上”,如果不改变过去的做法,就会被时间追上,最终度过孤独而贫困的人生。为了不至于落入这个境地,她认为应该从现在开始,做出自身的“三个转变”: 转变①:尽量在感兴趣的事物当中,获取几个专业技能。 转变②:建立与他人协作,包括稳定的人际关系。 转变③:摆脱满足于所得与消费的现状。如果不能持续发展,发达国家也有尽头。

June 12, 2018 “巨匠们的午后”8从竞争到协调的格拉顿与不竞争的蓝海战略者莫博涅

  • 咨询公司史上最年轻的员工,工资变成了原来的八分之一

June 12, 2018 “社会”吸引了当世伟才

  • 社会学者邓肯·沃茨在《偶然的科学》(Everything Is Obvious)一书封面上写了这样一句英文:Everything Is Obvious * * Once You Know the Answer。

June 12, 2018 “社会”吸引了当世伟才

  • 直译过来就是“一切是显而易见的,如果你知道答案”,稍微转译一下就变成了“人们总是认为一切都是必然/当然的”。

June 12, 2018 施密特和佩奇领导的谷歌超级试错型经营

  • 施密特和佩奇领导的谷歌超级试错型经营

June 12, 2018 哈福德在《适应性创新》中指出的理想组织的陷阱

  • 用空袭打击敌人,用情报战压倒敌人,用特殊部队切断敌人后方通信线路,一举击溃敌人部队,这本应是一种颇有效率的方式。

June 12, 2018 IDEO布朗的设计思维:快速、轻松、实际体验

  • IDEO制定了设计思维的五个基本循环步骤(EDIPT): ①Empathy:理解、共鸣 ②Define:问题定义 ③Ideate:形成概念 ④Prototype:试作 ⑤Test:测试

June 12, 2018 专栏:从不预判流行的时装品牌ZARA

  • 从不预判流行的时装品牌ZARA

June 12, 2018 专栏:从不预判流行的时装品牌ZARA

  • ZARA认为“预判流行的能力”是靠不住的。他们也从不宣传“今年流行什么”以“创造流行”。

June 12, 2018 专栏:从不预判流行的时装品牌ZARA

  • 取而代之的是,ZARA不断推出新品,探索并迎合顾客的需求。投入市场一周后如果销售不佳,就从店里撤出这种商品,并取消追加订单。他们总是“追赶流行”。

June 12, 2018 专栏:从不预判流行的时装品牌ZARA

  • 另外,无论卖得多么好,同一种商品也不会在店里摆放超过4周。这是为了营造出一种“现在不买很快就会没有”的氛围,吸引顾客不断光顾。

June 12, 2018 总结:攀登经营战略这座大山

  • 明茨伯格的言辞更加激烈。他认为经营战略是艺术,是工艺品。战略不应是计划性的,只有创造性的战略才是有价值的战略。

June 12, 2018 总结:攀登经营战略这座大山

  • 给这100年的经营战略史做个总结,我来介绍这种“试错型”经营战略的两个例子:“精益创业”和“自适应战略”。

June 12, 2018 布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

  • 后来,他将这种奇迹的秘诀透露了出来。这个秘诀就是:由4个步骤17个阶段64个项目组成的“客户开发法”(Customer Development)模式。《四步创业法》(The Four Steps to the Epiphany,2005)中提到,4个步骤分别是: ①客户探索(分析咨询) ②客户验证(销售验证) ③客户培养(区域验证) ④企业建设(正式拓展)

June 12, 2018 布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

  • 所谓精益创业,是指: ● 在改变战略轴心的同时不断改进,直到战略成熟 ● 作业应追求的是将提供价值和想法验证联系起来 ● 使用改善、验证以及运用MVP的方法迅速推进

June 12, 2018 布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

  • 在史蒂夫·布兰克(Steve Gary Blank,1953— )的经历中,最吸引人的莫过于他曾参与过8次创业,并曾于其中4次发行股票的事迹。

June 12, 2018 布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

  • 布兰克说:“只要有两个团队就可以进行创业了。这两个团队分别负责商品开发和客户开发。市场、营业、业务开发暂时不需要。”他呼吁创业者和CEO应先将力量集中在这两个部分。

June 12, 2018 波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

  • 他首先将事业环境分为5种类型。 ● 如果环境过于严酷,则采取“生存战略”,否则应采取—— ● 环境可以预测但不可支配时采取“传统战略” ● 环境可以预测并可以支配时采取“远见战略” ● 环境预测困难但可以支配时采取“塑型战略” ● 环境预测困难并不可支配时采取“适应性(Adaptive)战略”

June 12, 2018 波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

  • IKEA[17]在俄罗斯充分发挥了新业务开发阶段的实验能力。他们不仅开设了家具店,而且还开设了购物中心。 IKEA负责人发现,每当他们开设分店的时候,周边商业用地的地价就会升高,为了取得这部分利益,他们决定在开设店铺的同时开发购物中心。这一决定取得了巨大的成功,并支持了IKEA的成长。

June 12, 2018 波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

  • 接下来要讲的是为这部经营战略史画上句号的,是由波士顿咨询公司创立的“适应性战略”(《哈佛商业评论》,2011)。

June 12, 2018 波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

  • 根据里维斯等人的分析,专门零售业界,比如时装行业的环境就是既难以预测又不可控制的行业,所以只有采取适应性战略。ZARA和H&M就是这样的例子

June 12, 2018 波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

  • 实行适应性战略需要的能力有几种,其中一种是“实验的能力”(The Ability to Experiment)。

June 12, 2018 波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

  • 里维斯在适应性战略的“实验能力”项目中,最后提到的就是“应对失败”。既然是试错,就必然伴随着失败。如果不能接受失败并从失败中学习,就称不上是试错型经营,只能说是错误经营。

June 12, 2018 为撼动“巨象”而生的B3C框架

  • 1996年,笔者创造了一套包含事业环境、优势/弱势议论的框架。本来打算用于商业学校的课本中,但后来也应用于实际的战略咨询项目,这大大地提高了它的作用和实际性。那以后的十多年间,有许多商业学校的学生学习这套框架,并以此改变自己公司的战略构筑。 它的名字是“B3C框架”。它是一个3×2的表格,基本上可以分为以下三个要素: ● 战场(Battle Circle):表述市场的魅力程度与事业特征 ● 对手(Competitor):表述对手对事业的态度、优势/弱势 ● 公司(Company):表述自己对事业的态度、优势/弱势

June 12, 2018 为撼动“巨象”而生的B3C框架

  • 波特的五力分析是理解业界构造、预测业界未来收益性的分析框架,波士顿咨询公司的经验曲线是理解并预测其中成本的工具;价值链的作用是理解公司优势,资源基础理论(RBV)中的VRIO分析则是分析这种优势的框架。

June 12, 2018 为撼动“巨象”而生的B3C框架

  • “3C分析”。它从客户(Customer)、对手(Competitor)、公司(Company)这三个视点出发考虑经营战略,将它们作为互相影响的因素对待。大前研一在其著作《策略家的智慧》(The Mind of Strategist,1982)中提出:“任何经营战略的建立,都必须全面考虑到这三个要素”,并将这 3C[2]称为“战略三角”。

June 12, 2018 用B3C框架定义战场

  • 战场的上层是用来测量“市场魅力度”的,其中有三个基准: ● 规模(Size):与自己公司比 ● 成长性(Growth):使用“产品生命周期” ● 收益性(Profitability):使用“五力分析” 如果这三个基准过低,那么市场就没有魅力度可言。 在实际的分析中,还应注意以下几点: ● 规模:市场的大小是否符合公司的经营目的。比如,对丰田来说,只有1亿日元的市场规模就太小了。 ● 成长性:即使有了大量的投资,成长期也不一定优秀。要好好考虑公司是否有投资的余力。 ● 收益性:不是指公司现在的收益性,而是用五力分析法找出业界今后会有怎样的收益性。要以中长期视野为考虑中心。

June 12, 2018 用战场战略大步前进

  • 微软的盈利先锋并非Windows操作系统,而是MS Office办公软件系列。这一系列的软件原本在各自市场只占有第二或第三名的地位。 1980年代,MS Word不敌Word Perfect,Excel也与Lotus 123差距很大,甚至没有文档演说软件。为了对抗Persuasion(PowerPoint的主要竞争对手),他们刚刚收购了PowerPoint。在规模(市场份额)因素占有压倒性地位的套装软件市场,微软的形势不容乐观。 微软的对策是将分散的战场整合成一个。他们将所有的办公类软件集合成“MS Office”后呈现给客户(个人用户或PC生产商)。当时是1993年。

June 12, 2018 用战场战略大步前进

  • 小企业选择战场,创业公司创造战场 大企业可以用大量的投资改变自己所在的战场。

June 12, 2018 用战场战略大步前进

  • 竞争对手们并未试图联合,而是分别开发出了Lotus Office等同类软件。由于对手的这个失误,微软的“战场战略”取得了较大的成功。

June 12, 2018 结束语

  • 本书中涉及的登场人物132位,书籍72本,公司110家。纵览20世纪初期开始的100年,介绍了90余个经营战略的概念,包括其背景及发展变化。

Robin on June 12th 2018 at Shanghai, China

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written by 陈烨彬 Robin Chen , and published under (CC) BY-NC-SA.