Robin。

Cover

夫唯不争,故天下莫能与之争。

—— 老子

豆瓣:《蓝海战略:超越产业竞争 开创全新市场》 - W Chang Kim & Renee Mauborgne

Amazon: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant - Hardcover – February 3, 2005

蓝海战略 给出了一套系统性的 分析框架工具,帮助企业在过度拥挤的产业市场中展开“竞争”!本书从量化分析 108 家公司推出的新业务开始,来研究开创蓝海是如何影响一个公司的收入和利润。同时,本书对于我们而言,也教会了我们在以后的人生中,如何成为这种扩张的推动者。

Strategy Canvas

Bule Ocean is ALWAYS THERE!

SUMMARY:

Strategy Canvas

第一部分:蓝海战略

Chapter 1 开创蓝海

产业战略分析中中,要同时考虑供方砍价能力(ssupplier power) 及 买方砍价能力(buyer power)。

人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的了解,无论是分析已有产业的基础经济结构,还是选择 低成本(low cost)、差异化(differentiation)或者目标聚集(focus)。

随着国家和地区间的贸易壁垒被拆除,以及有关产品和价格的信息在瞬息间就可传遍全球,利基市场(niche market)和垄断地盘在不断消失。这样的结果是,产品和服务加速货品化(commoditization),价格战愈演愈烈,利润率不断下降。人们不再像过去一样坚持用汰渍洗衣粉,当奥妙降价的时候他们就会选择后者。

蓝海战略以价值创新(value innovation)为战略逻辑,在这种战略逻辑下,你不是把精力放在大白竞争对手上,而是放在全力为 买方企业自身 创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争抢的市场空间,且滴摆脱竞争。

Strategy Canvas

创新需要根植于价值之中。

太阳马戏团打破了马戏业的最佳时间规则,跨越产业边界重组各种元素,经过一系列的剔除、减少、增加、创造的之后,从而同时实现了差异化和低成本两个项目目标。

蓝海战略的六项原则:

战略制定原则

  • 重建市场边界 -> 降低找寻的风险
  • 注重全局而非数字 -> 降低规划的风险
  • 超越现有需求 -> 降低规模的风险
  • 遵循合理的战略顺序 -> 降低商业模式的风险

战略执行原则

  • 克服关键组织障碍 -> 降低组织的风险
  • 将战略执行建成战略的一部分 -> 降低管理的风险

Chapter 2 分析工具和框架

红海中的战略分析工具:五力分析(five forces analysis) & 三种一般战略(three generic strategies).

战略布局图(Strategy Canvas):

绘制战略布局图(Strategy Canvas)能够以视觉形式表现一家企业在现有的战略定位。

绘制战略布局图可以成就三件事:

  • 第一,它清楚地标绘出影响产业竞争的元素(以及未来可能出现的元素),从而将产业的战略轮廓展现出来。
  • 第二,它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓,指出他们对哪些元素予以战略性投资。
  • 第三,它展示了企业自身的战略轮廓,或价值曲线,描绘出企业对竞争元素如何投资,以及未来将怎样投资。

Strategy Canvas

20 世纪 90 年代末美国葡萄酒业战略布局图

战略布局图也是价值曲线(value curve)

四步动作框架:

为了打破差异化、低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要:

  • 剔除: 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?
  • 减少: 哪些元素的含量应该减少到产业标准以下?
  • 增加: 哪些元素的含量应该增加到产业标准之上?
  • 创造: 哪些产业从未有过的元素需要创造?

四步动作框架

四步动作框架(The Four Actions Framework)

由此四个问题的答案来构成——新的价值曲线

解决前两个问题(剔除、减少)让你明白如何把成本降到竞争对手之下。后两个问题教会我们如何提升买方价值

这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业,重构买方价值元素,向买方提供全新体验,同时降低企业自身的成本。

同样的,黄尾袋鼠(yellow tail)的案例打破了传统,打造了一种新的个性。

黄尾袋鼠战略布局图

黄尾袋鼠战略布局图(Strategic Canvas of Yellow Tail)

黄尾袋鼠 剔除-减少-增加-创造坐标格

黄尾袋鼠 剔除-减少-增加-创造坐标格

黄尾袋鼠 剔除-减少-增加-创造坐标格

价值创新

Value Innovation

Value Innovation

良好战略的三个特点(也即标准):

  • 价值曲线重点突出
  • 价值曲线形状另辟蹊径
  • 战略轮廓主题清晰(令人信服的主题句)

事实上,检验一项战略是否有效和强有力的一个好方法,就是看它是否包含一个有力且真实的主题句

西南航空公司的战略布局图

西南航空公司的战略布局图(The Strategy of Southwest Airlines)

太阳马戏团的战略布局图

太阳马戏团的战略布局图(Cirque de Soleil’s Strategic Canvas)


第二部分:制定蓝海战略

Chapter 3 重建市场边界

重新建构市场边界的六个基本法则,即六条路径框架

路径一:跨越他择产业

替代品:形式不同但功能或核心效用相同的产品和服务。

他择品(alternatives):包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。

产业 之间 的空间 往往为价值创新提供了契机。

NetJets 通过提供商业航空和私人飞机的各自优势,从中开创了一片价值十亿美元的 专机部分所有权 蓝海。一方面,商务旅行避免了购买一架飞机高昂的固定投资,另一方面企业每年可以按需购买机票降低可变成本。

NetJets 的战略布局图

NetJets 的战略布局图

路径二:跨越战略集团

所谓战略集团,指的是产业中的一组战略相似的企业。

曲线美(Curves)”女性健身俱乐部从一个被认为是过度饱和的健身市场中,跨越了 传统健康俱乐部家庭健身计划 两个战略集团,吸收了这两大战略集团各自的优势,创建了一片新的蓝海。

曲线美健身俱乐部的战略布局图

曲线美健身俱乐部的战略布局图

同样,拉夫•劳伦公司(Ralph Lauren)抓住了顾客对高级时装的所看重的地方,同时它更新改良了传统造型及价位又锁定在出啊痛款式服装商家如布鲁克斯兄弟公司(Brooks Brothers)和巴宝莉公司(Burberry)的优势点,开创了“无时尚时装”的蓝海。

所以,可以问自己:你所在的产业中都有哪些战略集团?顾客为何往上选择高端集团,或往下屈就低端集团呢?

路径三:跨越买方链

在很多产业中,竞争者对目标买方的定义趋同。而现实中,买方是由不同环节组成的一条链,每个环节都直接或间接地影响 购买决定。也就是说,购买者为产品或者服务买账,却不一定是实际的使用者。有时候,买方链中还包括了 施加影响者,如医生在治疗中会对病人使用药施加一定的影响。

以诺德公司(Novo Nordisk)为例,当胰岛素行业的注意力都在医生(施加影响者)身上时,诺德通过把对医生的关注转移到使用者(病人)身上,开发了一次性胰岛素注射笔,从而摆脱竞争、开创蓝海。在 1999 年,诺德又推出了 Innovo 胰岛素计量器。诺德也从蓝海战略中改变了产业框架,使企业自身由胰岛素生产商变为糖尿病治疗公司

路径四:跨越互补性产品和服务项目

北美客车工业公司(NABI)发现,对于市政府来说,成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格,而是购买客车以后的话费,即客车在 12 年运营期内的保养维护。北客通过关注那些补充性活动,找出整体解决方案,从而创造了产业前所未见的一种客车。

美国城市公交车业的战略布局图(2001 年左右) 美国城市公交车业的战略布局图(2001 年左右)

博得(Borders)和巴诺(Barnes & Noble)超级连锁书店重新定义了他们所提供的服务范围。他们把所售产品从书籍转换为阅读的乐趣、知识的探索,通过增加阅读室、咖啡吧等,创造了一种适宜阅读学习的环境。由此,开创了了蓝海。

路径五:跨越针对卖方的功能与情感导向

一些产业主要在价格和功能上竞争,这种吸引力大致来源于计算效用,是理性的;而另外一些产业中的竞争则主要针对感觉,它们的吸引力时感性的。当企业愿意挑战产业现有的功能与情感导向时,他们为往往能发现新的市场空间。

快美发屋(QB House)的战略是,把核心是男性理发业从情感型产业转换为高度功能型产业。

世界第三大水泥生产商——墨西哥水泥公司(Cemex),通过结合墨西哥当地传统的“坦达”信用制(Tandas),完成了一次从功能型向情感型的转变,开创了新的产业蓝海。

路径六:跨越时间

随着时间推移,很多产业都要受到外部潮流的影响。例如互联网、全球的环保运动。

从正确角度看待这些潮流能让你明白该如何创造蓝海机会。然而,启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身,而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值,如何影响企业的商业模式

跨越时间看市场(技术改变、新的生活方式、政策管理、社会环境等),就能主动塑造未来。

对于潮流的评估有三项原则:

  • 必须有决定性意义的
  • 必须是不可逆转的
  • 必须有一道清晰的轨迹的

例如,20 世纪 90 年代盛行的非法共享音乐文件这一个潮流。2003 年,苹果公司推出了 iTunes 网上音乐商店。具体就不加赘述,这个例子大家耳熟能详。

构想新市场空间

  硬碰硬的竞争 开创蓝海
产业 专注于产业内的对手 跨跃他择性产业看市场
战略集团 专注于战略集团内部的竞争 跨越产业内不同的战略集团
买方群体 专注于更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体
产品或服务 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 跨越互补性产品和服务看市场
功能——情感导向 专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善 重设产业的功能与情感导向
时间 专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流

Chapter 4 注重全局而非数字

了解了蓝海开创的途径,接下来本书介绍了——你如何协调你的战略规划过程。

绘制战略布局图(Strategy Canvas)能够以视觉形式表现一家企业在现有的战略定位,前文中已经描述。

战略视觉化的四个步骤:

战略视觉化的四个步骤

战略视觉化的四个步骤(The Four Steps of Visualizing Strategy)

视觉唤醒:能够更加直观地看出企业的战略轮廓,由此来唤醒变革。

视觉探索:一家企业永远不应将眼睛外包给别人,眼见为实。好的画家不会按照别人的描述或照片作画,战略家也是一样,而伟大的战略洞察力来自观察。

视觉战略展览会:各组展示各自绘制的战略布局图,裁判进行选择、对比,从而为战略制定过程增加另一层反馈。

视觉沟通:未来战略制定后,新的战略是所有投资决定的参照点。最后一步就是用合适的方法表达它们,是任何雇员都能轻易地理解。

使用 PMS 方位图

PMS: 先驱者、迁移者、安于现状者

先驱者:指那些提供前所未有的价值的业务项目。

安于现状者:指价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目。

迁移者:介于前两者之间,这样的业务对价值曲线上各个元素进一步发挥,却不能改变价值曲线的基本形状。

高层经理们应该转而将价值和创新作为管理企业业务构成的重要参数。

检验一套业务组合的增长潜力

检验一套业务组合的增长潜力(The PMS Map)

在业务项目向先驱者的方向推进时,安于现状的业务项目增加潜力小,但通常却是今天的赚钱机器。而先驱者虽然具有最大的增长潜力,但是一开始需要耗费资金以支持其成长和扩张。


Chapter 5 超越现有需求

开创蓝海之时,不要驶入如同一片“小水洼”的蓝海,那么我们如何将其规模最大化?

通常的做法是:一种是关注现有顾客;一种是追求市场细分。然而,竞争越是激烈,产品和服务的个性程度就越高。而此时通过细分市场来展开竞争的市场有过小的危险。

不应只是把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客,开启新的大众顾客群。

卡罗韦高尔夫公司(Callaway Golf)为例,通过把体育爱好者及乡村俱乐部成员非顾客纳入高尔夫的顾客群体之中,推出了大百发球棒(Big Bertha),简化了高尔夫的难度,为顾客和非顾客的大众群体都提供了价值上的飞跃。

你的注意力放在何处?要超越现有需求,在考量之时,要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场(desegmentation)放在追求多层次戏份市场前面。

非顾客的三个层次:

非顾客的三个层次

非顾客的三个层次(The Three Tiers of Non Customers)

第一层次的非顾客:这种类型的顾客增加是,市场增长就处于停滞状态。Pret A Manger(法语意为即可使用)通过寻找第一层次的非顾客的共同点,重新构建了价值曲线,把他们纳入其中。问清自己:第一层次的非顾客换船离开你的产业,原因是什么?

第二层次的非顾客:以德高集团为例(JCDecaux)为例,把拒绝型非顾客拉入市场,在 1964 年创造了“街道家具(Street Furniture)”户外广告的新概念。德高用此为第二层次非顾客、市政府以及公司本身都创造了价值上的突破。

第三层次的非顾客:通常我们把第三层次的非顾客看作是潜在顾客,该层次的非顾客数量非常之大。以美国国防工业为例,联合打击战斗机(JSF)计划通过把海军、海军陆战队和空军三个细分市场顾客看成潜在的未知探索型顾客,对比各自的竞争要素,寻找他们的共同点,选择关键元素,从而划出最大的那一块市场(这个飞机就是 F-35 - Lockheed Martin)。


Chapter 6 遵循合理的战略顺序

通过正确的战略顺序,评估蓝海创意,减少商业模式的风险。

蓝海战略的顺序

蓝海战略的顺序(The Stratrgic Sequence)

前两步针对了企业商业模式的收入一侧,第三步则为了确保利润为企业自身创造价值飞跃,最后一步是解决接受上的障碍。

很多的企业都不能提供杰出的价值,因为它们执着于产品或服务的新潮,涉及到新技术时尤其如此——价值创新不等于技术创新

买方效用定位图则帮助企业从正确的角度看待这个问题。

买方效用定位图:

买方效用定位图

买方效用定位图(buyer utility map)(即买方体验周期的六个阶段,每个阶段都是我们所说的 效用杠杆(The Six Utility Levers))

Buyer Experience Cycle

Buyer Experience Cycle

买方效用杠杆要点

买方效用杠杆要点(Key Point of The Six Utility Levers)

Uncovering Blocks to Buyer Utility

Uncovering Blocks to Buyer Utility

从杰出效用到战略定价

定价需要考虑的点:是否是知识密集型的、是否是排他的(例如专利)、是否能够通过网络效应迅速传播的等。定价一开始就要让买方无法拒绝,而且要保持下去。

确定战略价格的主要挑战是,要观察那些会把产品或服务与众多外形各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品或服务相比的人,搞清他们对价格的敏感度如何。

杰出效用与战略定价结合之时,模仿就不容易了。

大众价格走廊(Price Corridor of The Mass)

关键是不要去比照产业内的竞争定价,而要跨越不同产业和非产业,比照替代品和他择品的定价。

大众价格走廊

大众价格走廊(Price Corridor of The Mass)

对于受到专利保护的产品可以采用上限定价,而对于专利和资产保护不确定的企业来说,应该把价格定在走廊中部。

从战略定价到目标成本规划

由价格推导出成本,而不是由成本推导出价格。

蓝海战略的利润模式

蓝海战略的利润模式(Profit Model of Blue Ocean Strategy)

从效用、价格和成本 到 接受

蓝海战略可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触——雇员、商业伙伴和公众。在教育你的雇员、商业伙伴以及广大公众时,关键的挑战就是与之开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的

蓝海创意指数表

蓝海创意指数表(Blue Ocean Idea(BOI) Index)


第三部分 执行蓝海战略

Chapter 7 克服关键组织障碍

企业经理们面临的四重障碍:

  • 认知障碍:认知上的障碍。
  • 资源障碍:有限的资源。
  • 动力障碍:动力上的障碍。
  • 政治障碍:组织政治上的障碍。

有时候,你还没站起来就已经被人撂倒了。

作者阐述了一种——引爆点领导法,找到执行蓝海的引爆点,抓住引起障碍的关键杠杆,从上至下或由下而上的策略开展。

也要记住一点:青春才智常常被被各种政治手段和阴谋诡计所吞噬,要让蓝海执行中的关键人物看到实际的蓝海背景(实际客户的心声、技术的变革等)。

蓝海战略也同其他的企业计划一下,执行过程中需要管理、反馈。

总之为一点,把重点放在具有超凡影响力的行为上。


Chapter 8 将战略执行建成战略的一部分

一家企业,不仅仅有高级管理层和中级管理层,它还包括了基层一线的每一个人。

企业最终需要求助于最根本的行动基础,即组织基层员工的态度和行为。必须创造出一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略,抓住战略的灵魂去执行它。人们的思想和心灵与新战略相统一,才会欣然接受,从被迫执行转向自愿合作。

人们被要求走出自己的习惯范围,改变以往的工作方式时,便会会感到更加恐慌。他们想弄清这背后的真正理由是什么?员工离高层越远,就越不了解战略,也就越踹踹不安。而你以为搞定了所有事情的时候,实际上事情可能已经在基层出岔子了。

因而,需要将战略执行建成战略的一部分。

公平过程如何影响人们的态度和行为:

公平过程如何影响人们的态度和行为

公平过程如何影响人们的态度和行为(How Fair Process affects People’s Attitudes & Behaviors)

公平过程的 3E 原则

  • 邀请参与(Engagement) - 邀请基层参与到战略决策中,表其认可和尊重,思想和情感的认可,可以激发很强的内在动力。
  • 解释原委(Explanation) - 让大家了解到最终战略决策为什么如此制定。
  • 明确期望(Clarity of Expectation) - 阐述游戏规则,让基层一开始就知道将用什么来评判他们表现的标准。

战略制定中:拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响

战略制定中:拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响


Chapter 9 结论:蓝海战略的可持续性及更新

企业的目标是如何统治蓝海,压过你的模仿者,将优势保持得越久越好。

模仿壁垒

蓝海战略的模仿壁垒

蓝海战略的模仿壁垒(Imitation Barriers to Blue Ocean Strategy)

蓝海战略的模仿壁垒2

何时再次启动价值创新

开创蓝海并不是静态不动的,而是一个动态过程。一片蓝海的成功都将被模仿,竞争加剧,成为红海。蓝海和红海是共存的,现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功,两种战略要平衡、把握。

拥有强大品牌和声誉的企业往往是那些曾经多次开创新市场而再造自身的企业,没有永远卓越的企业,唯有坚守卓越的战略实践,才有可能将卓越保持下去。

end


- - - - - -
written by 陈烨彬 Robin Chen , and published under (CC) BY-NC-SA.