Time is the scarcest resource, and unless it is managed nothing else can be managed.
时间是最珍贵的资源，不能管理时间，便什么也无法管理。
—— Peter F. Drucker
Classic Drucker, 中文名《经典德鲁克》。
我的思考： “很庆幸，偶然的机会我拿起了这本书。Classic Drucker 给我带来很多新的思考。我们人生是我们一辈子的事业，若想有所成就，我们每个人都应该马上开始管理自己的人生。了解分析自己，观察时代形势，正确定位自己，找到自己真正想要的东西，明确人生目标与使命，付出努力，合理分配时间与资源，保持学习，不断创新，阶段分析调整与再决策。与此同时，我们要保持自我忠诚、自我信任、荣誉感和成就动力。平淡，我想那绝不是我们想要的人生。那么，我们就应从此刻开始！”
第一部分 经理的责任
第一章 人生的管理
我们生活的时代提供了前所未有的机遇，只要有抱负、有智慧，不论起点如何，你都可以攀登到本行业的顶峰。
你必须对自己有充分的了解，不仅要知道自己的优势和缺陷，还要知道你是怎样学习、如何与他人共事、你的价值观和在哪方面可以做出做大贡献，只有发挥所长才能实现最大的成就。
历史上的伟人－－拿破仑、达•芬奇、莫扎特－－都是人生管理大师，个人生涯的管理在很大程度上是他们成功的原因。
我们的优势是什么？
进行反馈分析。
专注于你的优势。将自己的经历投放到最能产生结果的方面。其次，努力提高你的优势。第三，找出正在导致盲点的知识偏见。
同样重要的是，补救你的坏习惯。所有的可能损害你的效能和成就的所做和所未做。
注重、发现和改进礼仪方面的问题。
我们的工作特点是什么？
绝大多数人甚至不知道人们在完成工作的方法差别很大。有太多的人采用的方法并不适合自己的特点，因此很难取得成效。对于知识工作者来说，了解自己的工作特点比了解自己的优势还要重要。
我是阅读者还是倾听者？
第一步，可以根据工作特点将人分为阅读者 和 倾听者。
我是怎样学习的？
第二步，弄清自己的学习方式。 丘吉尔在学校的成绩很差，原因就在于作家不能通过倾听和阅读来学习，他们的学习是写作。因此拿不到高分。
有些人善于做下属。例如，巴顿。
我的价值观是什么？
为了管理好自己的人生，你需要严肃地问自己，你的价值观是什么？
有时，我们不得不在价值观和擅长的工作之间作出选择。
我属于哪类人？
有少数一些人，他们很小的时候就知道自己属于哪类人。例如，数学家、音乐家等。
但是，绝大多数人，特别是一些非常有才能的人往往要到 20 多岁之后才能确定自己属于哪类人。
回答三个问题：我的优势是什么？ 我的工作特点是什么？我的价值观是什么？ 有了这些答案，他就可以判断出自己属于哪类人。
至少，他们可以判断出自己不属于哪类人。例如：巴顿将军不应当凯觎独立司令官的职位。
成功的职业不是规划的产物。只有当人们认识到自己的优势、工作方式和价值观之后，他们才能把握机会。否则，不论怎么努力和有才干，结果也只能是平淡的人生。
我要成就什么？
从历史上上看，绝大多数人从来没有考虑回答这个问题。他们要么被工作支配，要么被其他人支配。
年轻人问自己要干什么，单单回答：“做自己想做的事情”这个说法是不正确的。那些相信只要做自己的事情就可以带来成就、自我实现和成功 的人恐怕连一样也做不到。
因此，知识工作者要问清自己：我要成就什么？
为此，他们必须弄清三个相互独立的问题：
- 形势的要求是什么？
- 根据我们的优势、我的工作特点和价值观，我应当响应哪些工作要求来作出最大的贡献？
- 为了做到与众不同需要给出哪些结果？
工作关系中的责任
很少人独自工作或只靠自己就能有所成就－－只有极少数的伟大的艺术家、科学家和运动员。绝大多数人和他人共同工作，也只有这样才能有所成就。
第一个方面，别人和你一样是独立的个体，他们也会顽强地坚持拥有人的生活。也就是说，他们有自己的优势，有适合自己的完成工作的方法；他们同样拥有自己的价值观。为了有效地工作，你必须了解同事的优势、工作特点和价值观。
这些话看上去仿佛老生常谈，但人们对此总是不够注意。
老板既不是组织结构图上的一个职位，也不是一种抽象的“职能”。他们是一些被提拔起来做他们最擅长的工作的个人。
工作关系取决于人，而不是工作本身。
第二个方面，沟通。工作关系责任中，我们听到的第一个问题总是个性冲突。绝大多数冲突源于人们不了解他人在做什么、他们是如何做的，或者他们关注的是什么以及他们的期望的结果是什么。而之所以不知道只是因为他们没有问，因此不知道答案。
即使那些知道承担责任重要性的人往往也不能做到和同事进行充分的沟通。他们担心这样做会被别人看做是专横的、好打听的或愚蠢的。这是完全错误的看法。 要鼓起勇气对同事说：我擅长的做的事是这样的。我工作方式是这样的。我的价值观是这样的。我打算专注于什么工作以及我期望的成就是什么。
早说。早问。都是好的。不要等问题出现了才说。
下半生的生活
管理者中年危机。绝大多数人是因为厌倦。45 岁的时候，绝大多数经理已经爬到事业的顶峰，而且他们自己也清楚这一点。
三种方式发展自己的第二职业生涯：
- 真正从事一种新的工作。
- 从事一份业余的工作。
- 社会企业家。他们喜欢自己的工作，同时开启一项新的业务。
管理好第二职业生涯还有个前提是：必须提前做好准备。
今早开始第二职业生涯。再今天这样一个高度强调成功的社会中个，多一条出路是极为重要的。
绝大多数的人只能“安于现状”，接受命运的安排。唯一的流动方向是向下流动。
在知识社会中，我们要求每个人都取得成功。这显然不可能。对于绝大多数人来说，只要不失败就算是好的了。有成功的地方就会有失败。
自我管理所面临的挑战即使不是根本性的，至少也是无所回避的。
第二章 《事业理论》
上述危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做错事造成的。事实上，在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。
为什么那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式失去了往日的光彩？ 因为，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。
在事业理论过时的情况下，几乎每一家组织的第一反应都是保护性的。最常见的做法是像鸵鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么也没发生。
每隔三年就要对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售渠道进行一次彻底的论证。
早期诊断： 清晰的信号一个是 意料之外的成功 和 莫名其妙的失败。
第三章 有效的决策
- 决策追求的是 影响 而不是 技术，是可靠而不是精明。
- 除非一项决策已经付诸实施，否则不能称之为决策，至多职能算是一项意向。
- 处理程序：1⃣️问题的分类。2⃣️问题的意义。3⃣️答案的范围。4⃣️为了满足边界条件，哪些做法是“正确”的，而不仅仅是“可接受的”。5⃣️在决策中安排好行动的方针。6⃣️在实际执行的过程中检验决策的效益和效果。
- 决策从一开始就面临一个问题，“怎样才能让别人接受？”而在回答这一问题的过程中，他的注意力往往会脱离真正重要的事情，从而彻底丧失了获得一个有效的－－更不必说是正确的－－答案的可能。
- 行动：“决策应该传达到哪些人？”。
- 反馈：任何报告都是高度抽象的，要到实际场景中视察。
第四章 不是雇员，而是活生生的人
- 越来越多的组织成员已经不再是传统的员工了。越来越对的企业将员工关系外包出去。
- 专业雇员组织(PEO) 开始出现，并向多个领域发展。
- 这些变化必定与绝大多数组织中人力资源职能的设置方式产生矛盾。
- 临时雇员不是传统员工的话，可能会为企业减少一些开支。如: 健康保险等。
- 处理员工关系耗费时间: 政府的报告要求、文牍工作、大量的投诉、诉讼和争议。因此，雇主们(尤其是小企业)没有时间来关注产品和服务、关注客户和市场、关注品质和分销，也就是没有时间来作出成效
- 分散的组织: 医院堪称最为复杂的人类组织。但在任何一个医院中，每个专业领域中人都只占其中的一小部分。在美国，大型医院解决这个问题恶毒方式：分散外包
- 对于 PEO 公司，最大的挑战来自如何平衡自己的双重责任－－对公司雇主 和 对雇员的责任。
- 知识工作者的关键特征在于他们不是劳动力，而是资本。决定资本绩效的随关键因素不是资本的成本和投入量，而是资本的生产力。
- 一所大学之所以伟大是因为她能吸引和培养最杰出的教师和学者，为他们创造富于成果的教学和研究环境。歌剧院也是。交响乐团一般有30名不同专业的器乐家组成演奏同一首歌。伟大的交响乐团不是由最伟大的演奏家组成的，而是要让合格的演奏家发挥更好。所以，指挥的人际关系能力决定了结果。
- 基于知识的企业的领导者必须在有才能的专业人身上花时间：结识他们，也让他们了解自己；教导他们，倾听他们；提出挑战，给予鼓励。
第五章 怎样做人事决定
基本原则：
- 不要将不称职的人任命到那个职位。
- 禁令：不要认命新人担任新的重要职位。
尽量不要跨部门职位调度。
用什么标准衡量候选人？
－弱点意味着局限性，而有效的经理不会在一开始就盯着缺点不放。明确职位的任务。核心问题不是“这个候选人会做什么和不会做什么？”，而是“他们所具有的才能是不是完成这一任务所需要的？”。
保证选中的人理解自己的工作要求。3～4 个月内应将工作的重点由从前的任务转到新职位所要求的任务上来。
“寡妇船现象”,如出现寡妇船现象，就应该考虑取消这个职位。
第六章 “小观念”，作用大
新观念一开始总是弱小的。
并不是每家公司都有绝对的必要去追寻塑造未来的观念并致力于实现它。然而未来早晚会成为现实。它必定会同今天不一样。
第七章 创新的原则
企业或产业内存在着4种可能的机会：
* 出乎意料的事件
* 无法协调的矛盾
* 流程中的难点
* 产业和市场的变迁
公司之外的社会和组织环境：
* 人口变迁
* 观念的变化
* 新知识
- 创新活动既是一种观念上的变革，也是一种感觉上的变革，有心的创新者还应该走出去观察、询问和倾听。
- 为了达到效果，创新必须是简单的并且重点明确的
- 行之有效的创新在一开始可能并不起眼。
- 创新来自艰苦的工作，它不是天才的产物。创新者必须掌握充分的知识。聪明才智是必要的，而目标专一则是不可缺少的。
第八章 有效的商业管理(分析•分配•决策)
分清“有效” 和 “有效率”的差别。如分不清，经理们也无法分清“做正确的事” 和 “正确地做事”。
少数的业务(10%～20%)创造了90%的业绩。二八定律。
我们无需对企业在其产品失去“卖方市场”后的糟糕表现感到奇怪，真正令人奇怪的是他们居然没有表现得更糟
一条原则必须遵守：“在分配资源，特别是高潜力的人力资源时，要确保首先尽可能满足最有希望的领域的需要。即使这样做意味着在其他许多方面将不能投入真正具有生产力的资源也在所不惜－－这样选择益处甚大。千万不要将高潜力的资源分散到低潜力的项目中。这样做在决策时可能会很痛苦，风险也比较高。但是，这正是我们之所以向经理付酬的原因。”
第二部分 经理的世界
第九章 怎样做有效能的管理者
能坚持8项原则：
- 他们问：“需要做什么？”
- 他们问：“什么对企业是正确的？”
- 他们制定行动计划。
- 他们为决策承担责任。
- 他们对沟通承担责任。
- 他们更在意机会而不是问题
- 他们开会的效率高。
- 他们思考和讨论的是“我们”而不是“我”。
前两项让他们活的应当掌握的知识。 后四项帮助他们将知识转化为有效的行动。 最后两项可以保证组织的敏感性和责任心。
据说拿破仑说过：没有一场胜利的战役是根据计划来打的。但是拿破仑本人总是很仔细规划自己的战役。
没有计划，管理者会成为各种事件的俘虏。
系统化的决策评估可以称为自我发展的一项有力工具。将决策的结果同最初的预期进行对照可以帮助管理者分析自己的优势，哪些地方需要改进，他们还缺乏那些知识或信息。
好的管理者专注于机会，而不是被问题所困扰。
有效能的管理者将变革视为机会而不是威胁。
有效能的管理者将最能干的人员安排到机会中，而不是让他们去解决问题。
有效能的管理者能够判断哪些会议是有效率的，而哪些会议则纯粹是浪费时间。
第十章 经理真正需要的信息
新的工具令我们有可能用不同的眼光看待我们的工作。
以业务活动为基础的成本计算告诉我们传统的成本核算不适用于服务性企业。
新的企业不仅了解自己的成本，同样也了解整个经济链条的成本，并且对此进行有效的管理。例如：丰田公司管理的供货商和分销商的成本。
经济链成本法。
有才干的成员是在任何一个组织里都感到稀缺的资源。
想要创造财富，经理们必须像调度资本一样精心安排人事任免。
传统思想总是把经营想象成为贱买贵卖的活动。而新的方法则将企业定义为创造附加值和财富的组织。
第十一章 新型组织的到来
建立以信息为基础的组织。其中，完全没有任何中间的管理层次。
各个部门使用“简报”信息进行沟通交流。
从部门和分厂所构成的命令－控制式的组织转变为以信息为基础的组织，由知识专家组成的组织。
第十二章 组织化的新社会
在这个社会里，知识是个人所拥有的最基本的资源，也是整个经济活动中最基本的资源。
在组织化的社会中，可以有把握地讲，任何人的知识每隔 4～5 年都必须更新，否则就会落伍。
同样重要的是，作为规律，对某一知识主体影响最大的变化，往往并非出自本领域内。
首先，任何组织都必须准备好抛弃它今天所做的一切。
其次，每一个组织都将不得不学会开发自己的知识，这就是说，从自己的成功中开发出下一代的应用项目。
最后，每一个组织都将不得不学会创新－－创新再今天已经可以是，也必定是一种有组织的活力－－视为一种系统化的过程。
然后，再回到起点，一切又从头开始。
现代组织拥有并且必须拥有社会权利。它需要人事权利：雇佣谁、解雇谁、提升谁的权力。
你可以告诉机器或工人做什么，怎么做，做多快。但是，知识工作者却很难简单地进行监督。
越来越多的采用“人力资源”而不是“劳动力”进行表述，这一变化提醒我们：个人，特别是掌握了技术和知识的雇员，在很大程度上决定他或她将向组织提供何种贡献，以及组织可以从他或她的知识中获取多大的收益。
使命和任务是一切活动的基础，如果人不相信自己的使命和任务这一点的话，那么他们的组织很快就会失去自我忠诚、自我信任、荣誉感和成就动力。
第十三章 企业应当向非营利机构学习什么？
（这篇还不错，挺有启发的。）
女童子军、红十字会、基督教会－－我们社会里的非盈利机构－－正在成为美国管理时间方面的领导者。
最好的非营利机构在定义自己组织的使命时总要进行大量和反复的思考。
对新人的要求：
第一，和最重要的追求就是组织的清除完整的使命，这一使命驱动组织完成目前所作的各项工作。
第二，甚至是不可缺少的东西是培训，培训，还有更多的培训。反过来，激励和挽留资深人员最有效的方法就是弄清他们的专长，请他们帮助训练新手。
第十四章 新生产力的挑战
发达国家经理所面临的最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。
定义工作内容，专注于工作的任务，再加上对业绩的所进行的定义。
培训只是学习的开始。培训最大的好处不是学习新东西，而是怎样把已经做得很好的工作做得更好。
第十五章 管理和世界工作
什么是管理？(请直接移步这里，进行阅读)
第十六章 后资本主义时代的经理:Peter F. Drucker 访谈
每个人都只能自己为自己负责，公司不在时可以依靠的对象了。即使你已经在这家公司干了五年，但你让然毫无把握，不知道 40 年后退休时你是不是还会在这同一家公司里。
15 或 20 年前，开设经理培训课程时，学院最常问的是“怎样谋取下一步的晋升”。 而今天，他们最感兴趣的问题却是“下一次跳槽去哪家？”
时代的变化不可抗拒。每个人要问清自己：“你自己擅长什么？ 你自己的局限性是什么？”
为什么大多数的人选择大公司作为自己职业生涯的开端呢？因为就在大多数毕业生还没想好自己该干什么的时候，这些公司已经先声夺人开始招聘了。
如果只看一纸文凭而不是考虑其工作表现，你会遭到各种麻烦。只是社会的最大隐患就在于演变为官僚体制。眼下，文凭正在到处泛滥。但由真才实学的人却并不好找，为什么？ 他们不是都有博士学位吗？误区在于，人们认为文凭是白字黑字，是硬指标，简便易行。而要衡量一个人的贡献，你必须根据综合情况作出判断，其难度要大得多。
怎样找到这样的人才呢？ －到小公司里去找，就像到青年队里去选棒球手的苗子一样。
每个人都要给自己定位。我们要逼他们，毫不通融地逼他们自己思考，在未来的一年半到两年的时间里他们能够做出的最大业绩。
早在 100 年前，我们就已经告别了那种大家知道彼此在做什么的生产模式。例如，农民知道农民在做什么。谁也无须向他人解释。现在情况则刚好相反，既是在同一个机构里，也没有谁知道别人在做什么。你应当让每一位同事了解你的价值。如果你不这样做，他们就会产生误解。
而仅仅学会自我分析还是远远不够的。你不仅要了解自己的竞争力，还要了解你的同事、老板和油腻分配工作的下属们的竞争力。经理们大都喜欢平均数的概念。他们一开口就是“我的工程师们”，而我则会打断他说：“老兄，你管理不是一群工程师，而是一个个生动的人，是玛丽、吉姆和鲍勃，他们每个人都是不一样的。”
一般性的劳动力概念于今已不适用，你所要管理的是由鲜明独特性格的人。
提高知识型员工的生产率的关键是扬长避短(用人所长)。
近 40 年来，我们形成了一种极其有害的错误倾向，那就是故作神秘。仿佛只有把自己的工作神秘化，才能获得聪明干练的外在形象。
知识性傲慢是绝对不能容忍的。我们将为这种傲慢付出代价。
知识生产具有两个向度：质量方面 和 数量方面。
If you want something new, you have to stop doing something old.—— Peter F. Drucker
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