不光是狮子，有经验的捕猎者都是如此。在漫长的物竞天择中，动物世界认识到“重选择、轻逃避”的重要性，那就是下手前一定要仔细选择好对象，一旦进入捕猎程序，则一定要盯住一个猎物，致命一击，捕捉到手。英语里有句谚语，说要measure twice，cut once（量两下，剪一下），而不是measure once，cut twice（量一下，剪两下）——本书引用
关于本书
本书是2023年春节前一周，在公司书架上看到的，春节回家的路上看了一半，剩下的在02.04在静安嘉里中心星巴克看完。
未来，整合供应链的优劣是胜败的关键。SHEIN就是一个典型的供应链整合驱动的品牌。
读书摘要
NOTES FROM 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 刘宝红
推荐序 January 18, 2023
单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提
推荐序 January 18, 2023
而本书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，这是一个意思
推荐序 January 18, 2023
本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰
推荐序 January 18, 2023
如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用
前言 January 18, 2023
经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大
前言 January 18, 2023
创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴
前言 January 18, 2023
没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧
前言 January 18, 2023
不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了
前言 January 18, 2023
作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择
作者简介 January 18, 2023
从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理
作者简介 January 18, 2023
自2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链管理水平
作者简介 January 18, 2023
刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱
作者简介 January 18, 2023
刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学商学院就读，获供应链管理的MBA
引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 January 18, 2023
有个大型建筑设备制造企业，由于前几年4万亿的刺激方案，国内基础设施建设火热，需求旺盛。该企业就大幅度投资，奔着数千亿的规模建基础设施，尽管实际营收只有几百亿元。等到4万亿经济刺激方案结束了，需求放缓，营业额没冲上去，但大幅投入的固定资产开始折旧，企业的成本变高。为了降低成本，企业就大幅度裁员，处理闲置资产。直到2015年，他们的采购副总来参加我的培训，我问他在忙什么，答曰处理闲置资产。以前是忙着从供应商处购买，现在是忙着折价处理给供应商
引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 January 18, 2023
发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战，这就是本土企业面临的第二个陷阱——“增长陷阱”
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
其次，控制成本也不能等同于不花钱
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
说起来你可能不信，我到过一些生产型企业，发现它们连基本的企业资源计划系统（ERP）都没有。有个制造企业都成百亿的规模了，年采购额40多亿元，却没有ERP，所有的采购订单都是手工操作，光采购员就有七八十个，平均工龄只有两年左右
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展。2014年3月下旬，我去一个中欧合资的企业培训供应链管理，跟他们开玩笑说，不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，或者员工1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多好
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，相对更容易；而成熟经济体呢，基本上是低成本下的低增长，相对更困难
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环所掩盖；低成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这半年就算白做了
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
“高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这几年的苹果，但除了苹果，还真找不出几个公司在这个象限；次理想出路是“低增长、低成本”，比如欧美和日本的那些知名大型跨国企业，凡是你能叫上名字的，大多属于此列；最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”，就如三一重工、振华重工、中兴等大型本土企业这几年所经历的
小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 January 18, 2023
增长陷阱”之普遍，恐怕远超一般人的想象。像2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，七八年过去了，还是不见好转
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” January 18, 2023
振华重工曾经是个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美元，发展到营业额276亿元（2009年），成了港口机械的全球龙头老大，全球市场份额据说一度达到80%。但是一路的高速发展总会迎来拐点。这一切都在2008年到来了。金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同锐减，相比2009年，2010年营收大幅下跌38%，固定资产折旧等巨额成本如同石头露出水面，振华亏本了
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” January 18, 2023
这次亏本是由成本刚性太大，没法随营收成比例降低造成的，也是高成本、高增长转变为高成本、低增长时的必然结果
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” January 18, 2023
2005年，振华的营收首次超过100亿元大关。让我们以2005年为基准，看一下振华重工的营收和成本变化历史。2005~2007年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利润率也维持在10%左右，这是一个相当健康的水平。2008年的金融危机是个分水岭，当年营收是2005年的227%，但成本则是2005年的237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到2010年以来的连续亏损（2011年虽有短暂盈利，但来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利）
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” January 18, 2023
增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反映了在重资产运作下，投资回报率递减。例如在2004年，振华重工的营业额是71亿元，到2008年增长到274亿元，增加了286%。而在同一期间，固定资产却从25亿元激增到115亿元，增加了360%，增速是营收的1.26倍。人工和物料属变动成本，能够随营业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折旧，这就增加了成本的刚性
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” January 18, 2023
在2010年，振华重工的设备折旧约10亿元，几乎是3年前的2倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右，是该年及后续逐年亏损的重头戏
案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” January 18, 2023
作为一个企业，不管“是卖茶叶蛋还是造原子弹”，其核心职能可以归纳为三点（见图0-5）：开发个好产品（研发以及更广义的产品管理），卖个好价钱（营销以及更广义的需求管理），以合适的成本和速度生产出来（生产以及更广义的供应链管理）
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
提到供应链管理，国内很多人都会与物流管理混淆。在这里，供应链的概念要更加广泛。简单地讲，供应链管理就是采购把东西买进来，生产运营来加工增值，物流配送给客户
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
也就是说，供应链贯穿了企业增值的整个过程。它有两个主要的内部客户：产品管理（设计）和需求管理（营销）。一方面，供应链支持产品管理，开发出好产品；另一方面，供应链支持需求管理，卖个好价钱
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
企业要脱离“增长陷阱”，就得从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，在设计上取得产品差异化优势；要么把营销做得更好，以取得更大的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得成本差异化优势。三条路貌似都走得通，其实未必
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
就拿手机来说，手机从模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成为手机行业的霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；数字信号向智能手机过渡时，从来没生产过手机的苹果横空出世，不仅让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
一旦杀手级产品变成大众商品，这些企业就注定成了历史
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
平庸
小贴士 供应链包括计划和三大执行职能 January 18, 2023
公司在“增长陷阱”中陷得更深，就如十多年前的摩托罗拉
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
你能想象批量该有多小，规模效益有多低了
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理上找答案
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
谈到成本，供应链自然就上了雷达。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本，解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地竖向集成
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理的局面
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
复杂度是成本的驱动器。产品大众化，市场饱和，面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
没有供应商就没有供应链，供应商管理是供应链管理的重点之一
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是个端对端的流程，而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域
案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 January 18, 2023
这里想补充的是，“增长陷阱”与其说是病，不如说是失调。对病要治，对失调则需将息调理
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 January 18, 2023
复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂。要做简单不容易。 ——理查德·布兰森，维珍航空创始人
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 January 18, 2023
复杂度是成本的驱动器
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 January 18, 2023
相对于产品的复杂，苹果当时的供应链只能说是有过之而无不及。当时苹果的设计在硅谷，工厂在爱尔兰，零部件主要从亚洲采购，主要的销售市场在日本、中国台湾等亚洲新兴经济体。一到年头节下的销售旺季，你就会发现一个有趣的现象：需求旺盛，爱尔兰的工厂短料连连，从亚洲催料空运到欧洲；零部件到了，工厂赶工加急，组装成品，又加急空运到亚洲销售。你就知道苹果为什么不赚钱了：钱都给了航空公司
第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 January 18, 2023
在产品领域，乔布斯砍掉了70%以上的硬件和软件产品，相应地解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品
案例 从汉王和苹果说产品的复杂度 January 18, 2023
简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。
案例 从汉王和苹果说产品的复杂度 January 18, 2023
身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad和智能手机的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度，而不能自拔。汉王于是陷入了“增长陷阱”，连年亏本，股价也从高峰期的165多元一度下跌到10元不到
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
复杂度跟企业里的任何事物一样，都有其产生的理性原因
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
对于本土企业来说，市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张，进入小众市场。这不但使得产品线越来越长，型号越来越多，产品配置越来越复杂，而且让供应链日趋复杂，SKU[1]的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
但跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖本土企业过于多元化的问题
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
或者说，在经济快速发展阶段，跨界经营或许有一定的道理，因为市场尚未成熟和饱和，不同行业在资产投资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
就如在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水，那是可口可乐和百事可乐的生意。你说麦当劳是没有资金吗？不是。从烤汉堡到灌装糖水，看上去连跨界都不算。但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，其后的根本原因就是市场经济的基本原则：专业分工
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
没有约束的创新，如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难，就如前文说到的摩托罗拉，当年为了急于夺回失去的市场，一股脑整出60多种手机
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 January 18, 2023
复杂的需求，加上复杂的供应，规模效益就丧失殆尽，注定成本做不下来。其根本原因还是能力不足
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
产品的复杂度有三个层次：产品线、产品型号和零部件
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
产品型号是针对特定产品的细分，比如同一手机有不同的机壳颜色，同一服饰有大号（L）、中号（M）、小号（S），以及进一步延伸的特大号（XL）、特特大号（XXL）等
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
零部件是特定产品、特定型号的组成，比如是用标准件还是定制件，用老的零部件还是设计新的零部件等
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
不同复杂度的责任人也有所不同。比如，产品线决策主要来自公司的高层管理，产品型号更多地由产品管理决定，而零部件主要归产品设计负责
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
人们在整出那么多产品和型号的时候，很少想到产品型号泛滥的危害。不过设计心存侥幸：倘若有一种产品一炮打响，就可一俊遮百丑
小贴士 产品复杂度的三个层次 January 18, 2023
对于销售来说，产品线长，就如“孩子多了好打架”，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
产品开发不能指望“多子多福”
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
指望众多的产品中有一个走红，与以前人们“多子多福”的想法别无二致。“多子多福”历来就是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉：一家有三个儿子，父母老了，老大（或者老大媳妇）的逻辑是“天下的老人都偏袒小的”，既然爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，爸妈也该跟着最小的；老三两口子当然也有理，老大老二不养，凭啥该我们养？又不光是我们的爹娘！结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是一些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
为什么多子不多福？道理很简单
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
如果你没有能力把一个孩子养好、教育好，你把三个孩子养好、教育好的概率有多高？产品开发也是同理
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，在2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机市场利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
在网上看到一篇文章，说某电信公司的董事长批评一些手机厂家：整出那么多种手机，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整更多的型号。这其实大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制；这些低端机，其实是用不着整出那么多型号来的。不管如何，企业做傻事也就罢了；主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，为产品的复杂度辩护
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
产品开发上的“多子多福”，根本原因是产品开发能力不足，以及产品管理粗放，没法确保开发一个就成功一个，于是只能靠数量来弥补，希望众多的产品中总有一个能够成功。结果你是知道的
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
产品开发也是如此。在企业里，组织行为最终都会回归理性。也就是说，企业做什么，不做什么，怎么做，都有其深刻的、理性的原因，与其能力密切相关
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟
小贴士 产品开发不能指望“多子多福” January 18, 2023
比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 January 18, 2023
复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 January 18, 2023
一款手机面世，没几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 January 18, 2023
因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以“山寨”出一个简单的产品，但很难“山寨”出一个复杂的供应链来
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 January 18, 2023
高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理这样的复杂度，所以复杂度成为它们的竞争优势
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 January 18, 2023
美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集。它们的优势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势
小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 January 18, 2023
复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题
价格由市场决定，成本由复杂度决定 January 18, 2023
批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高
小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久 January 18, 2023
熟悉硅谷的人都知道，硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆，鲜有例外，都很便宜，菜量又大。便宜没好货，物美价廉从来就是个笑话，在美国尤其如此
小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久 January 18, 2023
成本由复杂度决定，价格由市场决定
小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久 January 18, 2023
产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度。产品越复杂，就得越复杂的组织和流程来支持；组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 January 18, 2023
深圳有个百亿级的家电生产商，这些年的人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一大麻烦是什么吗？螺丝钉！这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机械手能够对付那么多种的螺丝钉
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 January 18, 2023
有个公司的产品是户外灯具，有一盏灯上竟然有54个螺丝钉，11种规格。你能想象整体设计水平是什么样的
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 January 18, 2023
这里我想强调的是，如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核的影子
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 January 18, 2023
如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决
小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的 January 18, 2023
在戴尔计算机的直销模式下，消费者通过网上选定配置，戴尔按照选定的配置组装好，发送给消费者。一台计算机有那么多零部件，理论上可以有200多万种的配置。那么，戴尔是不是在生产200万种配置？当然没有。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱
小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的 January 18, 2023
客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。所以说，销售做到细处是个技术活。这就是为什么有些公司有技术销售这个职位
小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的 January 18, 2023
商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很难完成从订单管理向需求管理过渡的重任
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 January 18, 2023
相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有14.2万种产品，[1]而好市多平均只有4000种（见图1-8）
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 January 18, 2023
好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层的呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 January 18, 2023
很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 January 18, 2023
但对于本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填，“胡子眉毛一把抓”是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑地买，买来了就搁在车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份儿。这背后反映了有产品设计，但没有产品管理的现状
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 January 18, 2023
等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 January 18, 2023
产品线就像棵大树，枝枝丫丫要经常修剪
案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线 January 18, 2023
乐柏美是《财富》500强纽维尔的一部分，是美国家用产品领域的大品牌。办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等，都是乐柏美的产品。 在办公桌附属品上，乐柏美跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相匹配的附属品
案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线 January 18, 2023
乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下1个，库存周转率翻倍。
案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线 January 18, 2023
有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。比如，预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高。再比如，标准化零件或重用零件的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。可以看出，这都是从供应链运营的角度出发，来判断产品的采购、生产、库存和配送成本：复杂度越高，这些成本就越高
案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线 January 18, 2023
需要注意的是，不管是什么方法论，都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可比性，为决策提供了决策基础
案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU January 18, 2023
高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量，把库存单元分为好库存与坏库存：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除。简单地说，库存单元要么能冲量，要么能盈利，为股东回报率服务
案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU January 18, 2023
对大品牌，如果在一个门店的年销量少于15万箱，而且盈利低于30万美元，该产品在该门店就是坏库存，要么采取措施提高绩效，要么从该门店下架。对小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美元
案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU January 18, 2023
这样，对每个产品，就可以计算出其好库存与坏库存的比例，并作为一个绩效指标来管理
案例 银行的U盾 January 18, 2023
2014年5月，我去给一家百亿级的房地产公司做培训，主要是控制复杂度和改善供应链运营。客户坚持要我分享万科在复杂度控制上的最佳实践，因为万科是他们行业的标杆。我给他们一再解释，说建筑房地产作为一个行业，在标准化设计、复杂度控制上都乏善可陈，要学，还是要找制造业的一些标杆企业，因为供应链最佳实践的传播有两个规律：从制造业到非制造业，比如麦当劳（服务业）的流水线最早发源于福特汽车（制造业）；从大批量行业到小批量行业，比如过去十来年，飞机制造业（小批量行业）在推行精益六西格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等（大批量行业）
案例 银行的U盾 January 18, 2023
流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” January 18, 2023
流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。比如我在硅谷的头3年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁
小贴士 名义上是小组，其实是委员会 January 18, 2023
在小组形式下，小组有主导职能，主导职能以自我约束为主。比如，我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等
小贴士 名义上是小组，其实是委员会 January 18, 2023
委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗号
小贴士 名义上是小组，其实是委员会 January 18, 2023
大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督。适当的互相监督是闭环管理的一部分，但过多的监督则导致组织和流程的复杂度大增。公司越大，机制越僵化，组织的监督职能就越突出，“一个人干、三个人看（监督）”就是形象的比喻。监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。
小贴士 组织的服务功能和监督功能 January 18, 2023
有些企业，特别是大企业，如果组织结构处理不当，监督职能就抬头，制造的麻烦就更多
案例 联合技术降低复杂度来降低成本 January 18, 2023
第一步是降低产品的复杂度。说是精简产品或产品线，其实是精简客户，因为客户的定制化需求导致了独特的料号，从而增加了产品的复杂度
小贴士 公司大了，唯闲人难养 January 18, 2023
公司越大，闲人就越多，制造的麻烦也就越多
小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 January 18, 2023
先说谈判降价，即通过谈判来降低采购价格
小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 January 18, 2023
再说流程优化，即通过精益生产来降低生产成本，通过电子商务来降低交易成本
结语：复杂度控制得“全民皆兵” January 18, 2023
如摩托罗拉的前副总裁特蕾莎·梅提所说，成熟产品，谁能控制复杂度，谁就更可能在竞争中胜出
结语：复杂度控制得“全民皆兵” January 18, 2023
复杂度是企业的大敌，尤其是成熟行业，营收增速放缓，企业不得不从差异化战略转为成本战略。复杂度是成本的驱动器。只有控制了复杂度，才能降低成本
结语：复杂度控制得“全民皆兵” January 18, 2023
复杂度控制需要跨职能协作。这主要表现在设计与营销协作，促进产品的标准化；设计与供应链协作，促进产品的设计优化；供应链与营销协作，更准确地评估需求的复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 January 18, 2023
能人全都死在能耐上。 ——冯骥才，短篇小说集《俗世奇人》
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 January 18, 2023
前端防杂就是在需求端要做好复杂度控制，促进产品的标准化和设计优化，给供应链清楚、干净、标准的输入，以便控制成本，增加可制造性，缩短交期
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 January 18, 2023
这一篇说的“后端减重”，是指前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现：要么自建厂房，自己生产，即重资产运作；要么外包，让专业的供应商生产，即轻资产经营
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 January 18, 2023
这是企业获取资源的两种方式：重资产运作是竖向集成，自己做；轻资产经营是依赖市场，靠供应商
第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 January 18, 2023
前端防杂，就是通过控制复杂度来控制成本；后端减重，就是通过轻资产来降低供应链成本。从能力上讲，后端减重需要提高供应商的选择和管理能力，以推动轻资产化，提高资产的周转率，改善企业盈利水平
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
《哈佛商业评论》的网站上有篇文章，名叫《六张图里的中国经济》（China’s Economy，in Six Charts），[1]说在过去30年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
比如2003~2012年，中国GDP年增长率为9.7%，其中3/4来自资本投入，比1990~2002年的比例更高
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
随着国内人工成本的上升，经济增长的放缓，未来的增长主要依靠生产效率的提高，即技术和管理创新
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。业务在增长，过度投资带来的固定资产成本也水涨船高，而且增长得更快。相应地，企业的盈利水平下降。比如2014年中国企业500强的收入利润率仅为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。很多大型企业，尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，而是卖掉一块地，剥离一些子公司等的结果
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，本土企业的盈利压力就更大，面临“增长陷阱”的威胁，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业的普遍问题
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
从本质上讲，并购是供应链管理能力不足的替代品：当没有能力借助市场来有效获取资源的时候，企业就会走竖向集成的路，通过并购把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
除了简单的扩大再生产，重资产运作的另一种方式是公司并购，走竖向集成的路。比如这几年，为打造“全产业链”，中粮集团不断出击，收购了不少国内外企业
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
企业对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
不仅是中粮，放眼全球，在竖向集成的巨无霸企业中，业绩好的屈指可数，也是同样的原因
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
法国巨头圣戈班是年营收400多亿欧元的大公司，它的一个子公司曾经是我的供应商。2000年前后半导体行业火热，圣戈班在硅谷买了好几个中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难，可以说是在圣戈班身上得到了“完美”体现。入行时，没有选在行业低迷期，而是在行业到达顶点时进入，所以在这些公司市值最高时买进它们（像不像一般老百姓买股票？）；2001年网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班迎头一棒，并购的这些企业大都亏本；小一点的竞争对手都在纷纷裁员，降低成本，圣戈班迟迟不动，一亏再亏（再次体现了巨无霸的迟缓）；等到行业开始复苏，走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前并购的公司一个个出手，低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
这与中粮集团有什么关系？它们虽说行业不同，但初衷都一样：走重资产之路，打造行业的供应链，给客户一站式服务
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
没有竞争优势，注定没法长久
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
这也就是说，在后工业时代，你很难通过重资产运作来弥补供应链管理上的不足。如果你没法通过软实力，即供应链管理能力，来整合外在资源取得业务成功，竖向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
即使波音、空客这些传统上的重资产公司也在走外包之路
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
作为供应链管理能力不足的应对方案，后工业时代的重资产并购只能使企业更臃肿，投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿港元一路飙升到2014年的785亿港元，营业额也翻了不止一番，但年度净利润却从19.5亿港元一路下降，直到2014年亏损7亿多港元，净资产回报率也由两位数一路跌到负数
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。这不仅是中粮集团的问题，国有企业普遍面临投资回报率太低的问题
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
供应链管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应商资源是另一个主因，这是我们在这里要谈的重点
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
这位副总说，这些钣金供应商绩效不可靠，所以他们就自己开发了这项能力（竖向集成）。我当时管的就是钣金件，一年直接或间接地采购几千万美元的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上，绩效都没问题，一听就知道是这个公司的供应商管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到，他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做，啥都做不好，供应链管理和整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也就不惊奇了
重资产运作到了穷途末路 January 18, 2023
在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果，自己没有生产设施（轻资产），都是依赖合同制造商（重资产）。它们也没有物流、仓储设施，同样依赖第三方
小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行 February 4, 2023
营收先是停滞，然后降低，产能过剩，意味着部分资产闲置。积压库存和闲置资产让振华两面受敌：一方面是资产折旧、库存贬值带来公司账面亏损，另一方面是积压了大量的资金，让公司的现金流捉襟见肘
小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行 February 4, 2023
连年亏本，外行看热闹，人人都看得到，公司也有各种各样的方法做账；真正麻烦的是现金流，却是内行看门道，每个季度的报表出来，流动资金增加还是减少，是骡子是马，很难蒙混过关。这也是为什么投资界对公司的现金流那么重视
小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行 February 4, 2023
把现金变为库存容易，把库存变成现金难。现金流紧张，就得贷款，截至2012年第三季度，振华的短期贷款就达到178亿元，每年的利息和不断到期的还款，注定是未来几年的头痛病
轻资产，专业化经营，换种活法 February 4, 2023
在供应链上，研发和营销是获利高位，生产制造是获利低位，就如宏碁集团创办人施振荣的“微笑曲线”所示（见图2-6）。这是最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走轻资产经营之路的原因
轻资产，专业化经营，换种活法 February 4, 2023
再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本优势，最后做成了“世界工厂”。20世纪90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM借助雄厚的资本、客户资源和管理能力，做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一重工做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但它们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势，最终把这些不擅长做成了擅长
轻资产，专业化经营，换种活法 February 4, 2023
只有放弃曾经的“擅长”，才能把精力和资源集中在新的增长点上
轻资产，专业化经营，换种活法 February 4, 2023
在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商
轻资产，专业化经营，换种活法 February 4, 2023
别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 February 4, 2023
硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备，卖给英特尔、台积电、中芯国际、三星等芯片制造商。熟悉“牛鞭效应”的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过层层放大，到设备制造商就变得很大。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在三个月内翻一番；高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在2008年的金融危机中，产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候扩厂雇人都来不及；等买好了设备，雇了几百、几千人，产能扩张好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人、关厂的时候
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 February 4, 2023
一级供应商的能力要加强，不但是设计和生产能力，而且是对下级供应商和供应链的管理能力。这个公司先采用美国境内的合同制造商作为一级供应商，这些一级供应商后来转入低成本区，例如中国。直接和低成本地区的供应商合作，往往风险较大，因为它们经验欠缺，对外包任务的复杂性认识不足，质量和交货没法保证
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 February 4, 2023
再比如质量管理，外包需要建立从客户到供应商的端对端质量体系，准确制定质量基准，评判和管理外包后的质量，原来的系统往往无能为力
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 February 4, 2023
在外包时也要注意，让供应商不要过度依赖一个公司或行业。比如，这一两年有些供应商破产，就是因为对苹果的依赖过度。一旦苹果的新产品没拿到，老产品下市后，供应商的业务就大减，没法应对
案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 February 4, 2023
还有些民企，则是战略性的重资产，但问题是重资产回报太低，面临同样的问题。比如比亚迪采取的垂直整合战略，从整车到零部件，不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达，除了钢板、玻璃和轮胎外，都是自己制造
供应商管理能力是轻资产的必要条件 February 4, 2023
没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果
有章可循的供应商管理 February 4, 2023
在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。作为应对措施，我建议企业导入“供应商管理五步流程”
供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 February 4, 2023
比如有个房地产公司，每年100亿元左右的销售额，明文规定最低价中标。这样虽然保证了最低价，但基本上每个项目都是一堆新供应商，或者劣质供应商
小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现 February 4, 2023
最低价中标是便宜没好货，稍有实践经验的人都明白，更不用说那些工作了几十年的高管
供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 February 4, 2023
短期效益至上，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急，不是不知道供应商选择的重要性，而是时间总是不够用
小贴士 公司越大，就越经不起折腾 February 4, 2023
看动物世界，你会发现动物越是小，越是好动：老虎、狮子懒洋洋地趴着，猴子上蹿下跳，仓鼠则在跑轮上一刻不得闲。如果你看那显微镜下的微生物，更是无时无刻不处于运动状态
小贴士 公司越大，就越经不起折腾 February 4, 2023
相对于中小企业，轻选择对大企业来说试错成本更高：公司越大，风险的影响越大，对风险的承受能力其实越弱，轻率的供应商选择导致的问题会更加放大
小贴士 公司越大，就越经不起折腾 February 4, 2023
比如街边的小摊采购了过期的鸡肉，卖给客人，有人吃坏了肚子，不过是自认倒霉，即使捅出去，也不会有多少人关注。但如果这事发生在麦当劳或者肯德基，那就成了新闻头条，世人皆知。福喜的过期肉就是例子，肉类的质量问题曝光后，麦当劳当季的全球营业额同比下降3.3%，百胜第三季度中国同店营业额同比下滑13%（百胜是肯德基、必胜客、小肥羊等的母公司）。福喜事件几乎成了美国餐饮业在中国的滑铁卢
小贴士 公司越大，就越经不起折腾 February 4, 2023
再说重淘汰。对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实是“逃避”的代名词
小贴士 公司越大，就越经不起折腾 February 4, 2023
规模小时，企业就像流寇，不得不做机会主义的信徒；规模大了，企业就成了大军团，得改变做法，设立根据地，通过解决根本问题的方法进一步发展。淘汰主义说白了，还是短期利益在作祟，即不愿意在供应商选择、管理和改进上投入资源，单纯依靠本能来管理供应商，是种机会主义的做法
小贴士 公司越大，就越经不起折腾 February 4, 2023
对这个公司来说，解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地更换或增加供应商了事
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
作为行业最大的几个企业，你对供方市场的产能占用率很高，季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车，单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
2008年金融危机来的前几年，国际铁矿石市场就面临这样的问题。因为中国的需求大增，全球铁矿石供不应求，中国钢厂付出了惨重的代价。在愤青看来，这是人家在欺负我们，或者归罪于一些政府官员的腐败
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
这就是说，当你成为一个行业的几个老大时，就不能仅靠市场机制来管供应商——你不能光靠市场机制来分配现有的资源，你得确保创造足够的产能和资源
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
在供应链中，链主企业处于主导地位，就跟狮子一样，要勇于承担自己应该承担的风险，有所作为
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
如果说轻选择、重淘汰是宽进严出，不足取的话，重选择、轻淘汰就是严进宽出。对大企业来说，重选择、轻淘汰是遵循严格的供应商选择流程，选到最合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，企业会迎难而上，与供应商一道解决问题
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
不光是狮子，有经验的捕猎者都是如此。在漫长的物竞天择中，动物世界认识到“重选择、轻逃避”的重要性，那就是下手前一定要仔细选择好对象，一旦进入捕猎程序，则一定要盯住一个猎物，致命一击，捕捉到手。英语里有句谚语，说要measure twice，cut once（量两下，剪一下），而不是measure once，cut twice（量一下，剪两下）
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
供应商选择重要，并不是说要忽视供应商开发，而是要在选择的基础上开发，即选择最好、最合适的，如果供应商还达不到要求，就启动供应商开发流程，督促、帮助供应商改进。在这里，大公司一定要认识到：作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供应商达不到要求的情况下，如果要保持领先地位，或者获得先发优势，大公司就得考虑供应商开发，提高供应商的水平
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
长期以来，本土企业习惯于做跟随者，困难问题大都是由那些跨国大企业来解决，我们模仿跟进，“坐享其成”，然后通过成本优势胜出。但现在做大了，自己成了领头羊，就不得不承担更多的领袖角色，这包括做那些看上去很“笨”的事，比如培育供应商群，解决行业的一些根本问题，逃避政策显然行不通
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
供应商开发的风险是给跟随者“空手套白狼”的机会，但如果措施得当，这种风险是可以规避的，或者至少是可以控制的。比如当年丰田汽车刚到北美时，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求，丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势，供应商获得更多的生意，竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后实际上是花竞争对手的钱来为丰田节支
小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案 February 4, 2023
苹果投资一些供应商，买断其产能一段时间，其后如果供应商要给竞争对手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是同样的做法。不管是丰田还是苹果，作为各自领域的“狮子”，知难而进，积极主导供应商关系，获得先发优势是它们的共同特点。这也正是今天我们的一些大型本土企业所欠缺的
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
20世纪八九十年代，IBM决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，也反映了当时的供应商总体水平。但是，当时供应商还是有很多比IBM做得好的，它们更具成本优势。它们所需要的其实是机会和时间
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
21世纪之交，美国飞机制造、国防行业、设备制造也经历了同样的历程。例如霍尼韦尔（以前的联合信号，Allied Signal）开始外包时，也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在，尤其是那些率先实行战略转变的领头雁企业。克服的办法其实很简单：投入精力，开发供应商
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
这也是为什么在最近二三十年，供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司的选择有两个：一是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，结果没法在全球竞争中立足；另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久的成本优势
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
再如全球采购。一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好，但质量、技术、管理等问题重重，需要采购方花大量精力来帮助提高
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
这些日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝充当“牧人”角色，积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业，打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏
小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发 February 4, 2023
这不，现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型制造企业面临20世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头雁企业想把生产外包给供应商，完成从制造业向服务业的过渡，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队（Tier 1）供应商，这类供应商能够独当一面，负责一个模块或系统的设计、制造，并管理第二、第三梯队的供应商
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商 February 4, 2023
在供应商管理上，很多本土企业的误区是过分依赖市场竞争。依赖市场竞争没错，但过犹不及，当它成为工具箱里的唯一一把锤子的时候，问题就来了。 采购价格降不下来了，好啊，那就再导入一个供应商，增加竞争，做1+1，甚至2+1。在有些公司，2+1甚至成为公司的政策，即一个料号，两个供应商在做，第三个也已经资格化了，一旦公司没法从那两个供应商得到想要的，第三个供应商就入场了。有的公司甚至走到3+1、4+1。这都是些大公司，动辄百亿级的营收，几十亿、成百亿的采购额，在行业或者地区举足轻重
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商 February 4, 2023
不过仔细想想，在存在适当竞争的情况下，比如已经有两三家供应商在供货，我们拿不到更多的降价往往是由于三个原因：①议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低；②供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益；③我们的采购量足够大，供应商有的降，但我们管理能力不够，拿不到应该得到的降价。 就前两个原因来说，导入更多的供应商只能让我们占供应商的业务比例更低，导致议价能力更低。除非量非常大，已经超过供应商的规模效益临界点，导入的供应商越多，规模效益越低，供应链的单位成本不降反升
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商 February 4, 2023
这些公司的逻辑如下：我们拿不到更多降价是因为议价能力不强，议价能力不强是因为供方市场竞争不充分，供方市场竞争不充分是因为供应商太少
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商 February 4, 2023
管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇用更优秀的员工。如果导入更多的供应商，借助市场竞争来解决问题，注定是个更昂贵的解决方案
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
人们总觉得供方市场的竞争不够充分，希望尽量增加竞争。其实，供方市场得保持适当的竞争，但如果竞争过于充分，带来的坏处往往多于好处
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
先看一个充分竞争的案例。市场很不景气，为了降低采购价格，有个公司就频繁导入电子竞标。电子竞标也叫逆向竞标，即把标的放在网上，让多家供应商同时竞价，而且把报价的排名实时反馈给供应商，通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力，把价格压下来
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
竞争过于充分往往导致“劣币驱逐良币”。除非是非常标准的产品，产品跟产品是不同的，尽管看上去设计一样、加工过程相同
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
再比如在半导体设备行业，有些关键零部件是同一个供应商生产，图纸设计、设备型号、加工工序都一样，即便是在同一供应商的不同生产设施，生产出来的零部件组装到设备里，设备的性能也可能不一样。所以，产品天生都是不一样的
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
在竞争异常充分的市场，供应商无利可图，最终客户也深受其害。比如在硅谷，就如前文案例中说的，中餐是个竞争异常充分的环境。大家都在价格上做文章，菜是越来越便宜，在有些餐馆，18美元就可以点3个菜（那可是大份儿的菜，一份足够一个人一顿吃），质量就可想而知了。恶性竞争的结果就是，如果你想多花点钱吃点好的，还真找不到一个像样的中餐馆，饭都一样难吃，服务都一样差，里面都一样吵，洗手间都一样脏
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
这就如东莞一带的小供应商们，市场竞争异常充分，价格至上，最后就变成了接电话的是老板，送货的是老板，处理质量问题的是老板，收账的也是老板。盈利不足，老板没法养着工程师、客服、质量等支持人员，就变成了小老板加一帮民工的血汗工厂
小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币 February 4, 2023
我说这些，并不是说不要竞争，适当的竞争得保持；但一旦竞争过于充分，刻意制造异常充分竞争的供方市场，往往是弊大于利
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
谈到竞争，就会有人问，究竟多充分才算充分，或者说，多少个供应商才算充分的竞争？ 答案是当势均力敌时，两个供应商带来的竞争就相当充分
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
拿波音和空客为例。就商用大飞机来说，在过去十来年，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡头垄断方式。貌似垄断，其实竞争很充分，否则至少有一家会获取超额利润。细看它们十来年的盈利历史，你会发现根本不是那么回事。如图2-10所示。波音的平均净利润率为4.6%，空客只有区区2%
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
波音和空客都算不上超额利润。这说明大型商用飞机行业的竞争还是相当充分的
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
值得注意的是，这里说的竞争是实质性的竞争，意味着即使不是势均力敌，也得接近势均力敌，比如波音和空客。就2014年市场份额来说，波音和空客的营业额比例是57%对43%，而订单量则是49.5%对50.5%
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
如果放在计算机CPU市场，英特尔的市场份额超过80%，则不能算是实质性的竞争。这从英特尔的超额盈利上也可以看出：12年来，除了金融危机那两年，英特尔净利润稳定地维持在20%上下，有时甚至接近30%，而AMD则平均亏损11%以上。[4]作为比照，半导体行业的平均净利润为13.7%。[5]很明显，英特尔显著高于平均水平，表明CPU市场的竞争不够充分
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
在势均力敌的情况下，只要有两个竞争对手，就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
再看看人类社会。没确定关系前，小伙子追求女孩子，是充分竞争；订婚后就变成了有限竞争；结婚后就进入垄断状态。整个过程中，竞争的充分度越来越低，最后以垄断，即最不充分的竞争收场
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
动物世界也是如此。越是低级的动物，在择偶上竞争越是充分，关系越是短暂，后代连父亲是谁也不知道；越是高等的动物，比如狮子、猴子，关系越是长久，体现在择偶上，刚开始是充分竞争，一旦竞争结束，狮王、猴王产生了，就变成了垄断经营，这样就制造了相对稳定的环境，有利于后代的繁衍、成长。到了人类，关系就更长久，由充分竞争进入垄断，然后就以法律的形式确定下来，终身垄断。相应地，人类的后代得到最完善的养护，人类也成为万物之灵
小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争 February 4, 2023
即使在市场经济的发源地，人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 February 4, 2023
。 “供应商五步管理流程”在很多行业得到验证。它以供应商层次的优化为目标，通过选择合适的供应商，管理供应商整体绩效来保证料号、订单层面的绩效。这对很多企业来说是个观念转变，特别是快速成长起来的大企业。这个流程确保与合适的供应商合作，是避免轻选择、重淘汰做法的有效手段，也是取代过分依赖市场竞争管理供应商的有效方法。这些都是以长期合作、深度合作为目标，是长期成本最低的做法，对企业的轻资产转型至关重要
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 February 4, 2023
我们知道，流程是经验教训的结晶，积淀了一个组织多年的智慧，是交了很多学费的结果，也是一个组织成熟与否的重要标志
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 February 4, 2023
总结起来，跟任何能力一样，采购和供应商管理的能力建设都离不开组织、系统和流程三个方面
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 February 4, 2023
这也难怪。我们的企业要么是营销驱动，要么是设计驱动。表现在资源投入上，就是企业的资源主要向研发与销售倾斜
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 February 4, 2023
上业务发展，比如大多事业部连ERP都没有，采购主要是靠Excel和内部开发的小软件，管理每年高达40多亿元的开支，仅订单处理就让整个采购部门筋疲力尽。采购员工非常年轻，平均工龄两年左右，却要跟ABB、西门子、中车这样的战略供应商打交道，结果你猜也猜得到：本来能拿到的降本拿不到，能催到的货催不到，质量问题也得不到供应商及时解决
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 February 4, 2023
复杂度是成本的驱动器。成本控制要从复杂度入手，更具体地说，要从产品的复杂度开始，因为产品的复杂度导致系统、流程的复杂度
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 February 4, 2023
重资产是成本高企的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。“后端减重”减少了固定资产，让固定成本变动化，使得企业能够更有效地随着业务量的变化而控制成本
第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 February 4, 2023
高库存是另一种形式的高成本。库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足
库存：企业运营的焦点问题 February 4, 2023
增速放缓，行业不景气，库存就成了让人谈虎色变的话题。搜索互联网，到处都是触目惊心的库存话题，比如90%的电商店铺死于库存，10个女装9个死于库存。更有句夸张的话，说服装行业3年不生产库存都卖不完
库存：企业运营的焦点问题 February 4, 2023
凡是制造业，鲜有能与库存问题脱开干系的。就连非传统行业，比如图书业也是库存问题严峻，实体图书“死书累累”
库存：企业运营的焦点问题 February 4, 2023
用业界人士的话说，就是供应链易断，最后死在库存上
库存：企业运营的焦点问题 February 4, 2023
除了人工费，企业的钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。库存和固定资产是企业资产的两大组成，是投资回报率的基数
库存：企业运营的焦点问题 February 4, 2023
重资产、高库存是投资回报率的杀手
深层次理解库存的根源 February 4, 2023
库存反弹，老总就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，库存降低大都会反弹，最终以失败告终。于是，库存问题就成了打不死的妖怪。
深层次理解库存的根源 February 4, 2023
第一类库存是维持正常运转所必需的，叫周转库存——从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，那注定就有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期。只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存
深层次理解库存的根源 February 4, 2023
安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，其根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存
深层次理解库存的根源 February 4, 2023
第二类库存是应对不确定因素的，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫安全库存
深层次理解库存的根源 February 4, 2023
剩下的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存
深层次理解库存的根源 February 4, 2023
多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 February 4, 2023
顾名思义，周转库存就是为维持正常运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如补货周期是4周，那么供应商的在制和在途库存就有4周的货
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 February 4, 2023
第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 February 4, 2023
该公司启动“6周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到6周以内
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 February 4, 2023
第二，全面缩短生产、调试、安装周期。该公司全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 February 4, 2023
该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如，推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统都由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 February 4, 2023
第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期
小贴士 为什么要审批 February 4, 2023
走流程可以说是必要之恶，大家都恨它，但不走又不行。而流程中最慢的就是审批，审批者多为管理层或关键技术、财务人员，这些人平时要么开会，要么出差，迟迟找不到人签字，流程的速度就这样降下来了
小贴士 为什么要审批 February 4, 2023
那为什么要审批？从企业角度来讲，审批可不是管理层证明其存在价值之所在。审批是因为审批者可以做更好的决策，要么是他们经验丰富，知道一些员工不知道的信息；要么是他们层次高，接触一些员工不知道的信息。可以说，审批是由经验去弥补系统知识的不足。越是管理粗放的公司，各种审批越多，就是因为更多的信息储存在人的脑袋里，而不是固化在系统里。所以说，解决方案之一就是信息化
小贴士 为什么要审批 February 4, 2023
在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也被制度化了、理性化了
小贴士 为什么要审批 February 4, 2023
那么怎么办？案例中的公司成立了流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此该公司提出一个口号，“缩短我们所做的任何事情的周期”（reduce the cycle time of everything we do）
小贴士 为什么要审批 February 4, 2023
在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，不是根源。根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周转周期缩短，库存会降下来，成本也是
小贴士 为什么要审批 February 4, 2023
20世纪90年代，波士顿咨询集团的两个顾问写了本书，书名叫《基于时间的竞争》（Competing against Time：How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是竞争基于时间，而不是成本
控制不确定因素，降低安全库存 February 4, 2023
先说信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿共享信息，或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息，这些都造成信息不对称问题，导致安全库存上升
控制不确定因素，降低安全库存 February 4, 2023
应对执行不力的方案，其实与缩短周转周期的措施一致：周转周期越短，不确定因素就越少；能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定因素
控制不确定因素，降低安全库存 February 4, 2023
比如就供应商来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，它们也就越能有效地降低供应端的不确定性。比如前面的案例里，硅谷的一个制造商导入“6周计划”来缩短采购前置期的同时，全面改善供应商的按时交货率，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题
改善计划，降低多余库存 February 4, 2023
多余库存是组织行为的结果，必须从改变组织行为着手控制，比如强化计划职能，提高预测的准确度，更好地管理需求，提高决策的质量和及时性
改善计划，降低多余库存 February 4, 2023
我们知道，库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。库存和计划紧密相连，很大程度上是计划的产物
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
其一是需求计划。需求计划是供应链的原始推动力，也是所有计划中最为根本的
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
这就是说，计划是需求与供应的桥梁，它驱动两者之间的产品流、信息流和资金流。需求计划代表营销，供应计划代表供应链，两者集成起来，在实现完美订单的同时兼顾合理成本。这也是企业的根本目的：通过完美订单让客户满意，以拿到更多的生意；通过合理成本赚钱让股东满意。只有两者都满意了，企业才能持续发展
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
管理=计划+控制
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，以及相应的执行上，比如加班加点和催货。于是企业就陷入执行模式。问题看上去是执行不到位，其实是计划上的缺失。或者说，表面上是没做到，其实是没想到，都是从需求计划的缺失开始
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
在有些本土企业，需求计划并不正式存在。一个原因就是计划赶不上变化，市场需求变化如此之快，不计划就成了“以不变应万变”
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。
小贴士 “计划”是个多义词 February 4, 2023
人总是要死的，但我们并不能放弃作为，坐以待毙；或者说虽然将军不离阵前亡，那也不能赤膊上阵，不加防护地去寻死啊。风险越是高，就越需要控制风险
小贴士 订单驱动并不能取代需求计划 February 4, 2023
在有些行业，特别是小批量、多品种行业，产品的配置随客户的具体需求而不同。为了规避库存风险，企业就采取订单驱动的业务模式。这种情况下，需求计划似乎就可有可无。其实未必
小贴士 订单驱动并不能取代需求计划 February 4, 2023
其一，订单驱动并不意味着一定有客户的订单。供应周期长，为了尽早驱动供应，销售往往等不及客户下订单，就开始给供应链指令，开始准备原材料和生产
小贴士 订单驱动并不能取代需求计划 February 4, 2023
其二，对于长周期物料，如果等到客户订单下达，供应链就没有充分的响应时间。作为应对措施，有些企业会对长周期物料进行单独预测，提前驱动供应商
小贴士 订单驱动并不能取代需求计划 February 4, 2023
所以说，表面上看是订单驱动，其实还是离不开预测，也就离不开需求计划
需求计划：从数据出发，由判断结束 February 4, 2023
需求计划：从数据出发，由判断结束
需求计划：从数据出发，由判断结束 February 4, 2023
可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求
需求计划：从数据出发，由判断结束 February 4, 2023
这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束”
需求计划：从数据出发，由判断结束 February 4, 2023
供应链按需求计划生产出来的产品，销售要保证能卖掉。这也是为什么需求计划的最终责任人是主管销售的副总。这其实也是销售与运营计划的整个过程
小贴士 为什么销售不对库存负责 February 4, 2023
在需求计划流程开口的情况下，需求计划对于供应链有约束作用，但对销售则否，表现为销售就对库存不负责任，也让供应链习惯性地成为销售业绩不达标的替罪羊
小贴士 相关需求的计划 February 4, 2023
对需求计划来说，需求分两类，一类是独立需求，一类是非独立需求，或称相关需求。这里稍作解释，供非计划职业的人了解
为什么销售做不好需求预测 February 4, 2023
先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个渠道、客户和门店：如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测的话，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样
为什么销售做不好需求预测 February 4, 2023
从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地说就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策。因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力
为什么销售做不好需求预测 February 4, 2023
用一句话来总结，好的预测是“由数据开始，由判断结束”
为什么销售做不好需求预测 February 4, 2023
这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物
为什么采购不得调整需求预测 February 4, 2023
有的学员说，他们做调整。原因挺多，比如预测的准确度太低，供应商的良率太低，或者纯粹是为了安全。说是每周要100个，万一要得多呢？那供应商就按120个准备吧。这些理由，看上去很正当，其实未必
小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 February 4, 2023
在公司里，计划是劳心者，采购、生产和物流是劳力者。劳心者治人，劳力者治于人。这就是说，计划是动脑子的，采购、生产和物流是动手的，三大执行职能得按照计划的指令来干活
小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 February 4, 2023
劳心者一旦开始劳力，就没有足够的精力做计划。计划不到位，执行就得花更多的时间补救。比如前面提到的一个公司，虽然有几个需求计划员，但干的是催货、跟单的活儿，你就知道这个公司为什么挣扎了。而劳力者一旦开始劳心，大家都对需求预测动手动脚，就增加了职能之间的博弈，给系统注入更多的不确定性。人类一思考，上帝就发笑
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 February 4, 2023
当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿元营收的电子企业，采购和计划团队有100多人，我给他们系统地培训供应商和供应链管理。课间闲聊，计划团队诉苦连连：活多人少价值低。问他们平常都干什么，一个计划经理说，他的团队50%的时间用来催货；另一个经理说更多，60%的时间在跟缺料做斗争
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 February 4, 2023
在我自己的职业生涯里，有8年负责全球计划和预测，深刻体会到你不能寄希望于完美的计划和预测，因为各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划。就如人生来都是要死的，但你不能因此就躺着等死
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 February 4, 2023
在计划上，有所作为远胜无所作为
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 February 4, 2023
计划其实是西方管理的精髓。所谓管理，其实就是计划加控制，即先计划，再围绕计划执行，根据执行完善计划
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 February 4, 2023
英语中有句谚语，A fool with a plan can beat a genius without a plan（计划在手，傻子也能打败没有计划的天才）
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
就战略层来说，我们的企业家虽然大多出身草莽，但充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险。一句话，就是富于创业家精神
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
在执行层面，我们的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。就拿我个人的经历为例，我在硅谷工业界时，管理全球团队，同样一件事，交给中国大陆、我国台湾地区、新加坡、韩国、日本等亚洲员工，3天后回复来了，说哪些已经做完了，哪些还在继续，哪些需要支持；交给欧洲、北美的员工，3天后回复的往往是一堆理由，每一条都是为什么这事儿没法做
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
经常听人开玩笑，说欧洲人一年1/4的时间在度假，1/4的时间在准备度假，1/4的时间在从度假中恢复过来
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
职业经理人做管理，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善计划（控制）
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
如果企业家是统帅，制定战略与方向，那么职业经理人就如军师，运筹帷幄，而运筹帷幄就是计划，把战略细化成计划方案
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
计划是本土企业的短板
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
计划也是确定需求，细化目标的过程
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
英语中有句谚语，说要么是measure once，cut twice（量一下，剪两下），要么是measure twice，cut once（量两下，剪一下）
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
我为什么要花大量的篇幅讲计划呢，不仅是计划部门的计划，而且是企业管理中广义的计划？根本原因是良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
“摸着石头过河”貌似实干精神，对于初创的企业或许适用，但对成熟企业来说，试错成本很高，是缺乏计划和管理能力低下的体现，是个大误区。
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
本土企业的问题，表面上看是执行效果不好，比如成本太高、库存太多、投资回报率太低，其实本质上是计划不到位
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
我们的执行能力是一流的，但再强的执行，面对先天不足的计划，能弥补的也有限。这在企业进入成熟期，规模大了就更明显
小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 February 4, 2023
而计划上的先天不足，最后都会或多或少体现在库存上。就像人到中年，各种问题最后都会反映到腰身上的脂肪一样。而要判断一个公司的计划能力，没有比库存更好的指标了：相同行业，库存周转率低的企业，几乎毫无例外都是计划能力薄弱的企业
小贴士 计划不到位是个职业经理人问题 February 4, 2023
本土的名企很多都是归因于一个人。摸爬滚打几十年，这些人大都已六七十岁，雄心不减，但总感来日不多，要做的事太多，希望毕其功于一役，于是就不停地给整个组织施加压力。这些“老佛爷”大都是典型的领袖型人物，特点是新点子多，想起一个是一个。但强的是创意，弱的是计划，计划是职业经理人的强项
小贴士 计划不到位是个职业经理人问题 February 4, 2023
计划的多变导致很多不确定性因素，成了操作层的噩梦
小贴士 计划不到位是个职业经理人问题 February 4, 2023
自上而下缺乏计划性，导致计划先天不足，就只有加班加点来弥补。在有些公司，周六、周日加班几成定例。员工们做得很辛苦，但产出不高，因为很多时候都在来回折腾，做无用功
小贴士 计划不到位是个职业经理人问题 February 4, 2023
中国缺少的是一流的职业经理人，或者说计划型的职业经理人
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 February 4, 2023
虽说计划是供应链的引擎，驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能，但在很多企业，计划由执行部门兼职，并没有独立的计划职能
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 February 4, 2023
这就是为什么在很多的成熟企业，计划职能归属于供应链运营
小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 February 4, 2023
有七八年时间，我一直在硅谷的一个高科技制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须由最优秀的员工来做
小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 February 4, 2023
与北美合作伙伴一起，我们做了详尽的现场调研，发现一大问题就是计划团队资质太低：计划经理只有三五年工作经验，连我以前的计划员都不如；好多计划员刚毕业，专业能力有限，只能胜任追料；好不容易培养出来一个计划员，没几天就被挖走，拔高一级，到管理更粗放的公司成了计划经理。这个城市虽然人口超过600万，但人才奇缺，尤其是计划类专才
小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 February 4, 2023
后来我们到浙江的一个城市，几百万人的城市，说小也不小，也遇到类似的问题。有些计划人员连中专都没上过，专业能力很欠缺。2015年，我到广东沿海，一个三四百万人的城市，工业基础挺不错，在一个200多亿元的企业，计划员过半的时间在催货，一有机会就跳槽到采购部门，计划部是地地道道的“一个人在公司的最后一站”
小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 February 4, 2023
表面上看，这是因为二线、三线城市缺乏计划类人才；实质上是计划部门在公司引不起重视。比如在浙江的这个公司，设计人才也同样奇缺，但公司从一线城市挖来设计专家，而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作，所以公司的产品设计很新颖、创意十足
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 February 4, 2023
在工作中，计划的基本任务包括制定预测，设定安全库存，管理物料短缺等。对制造业来说，一般的企业有13周、26周滚动计划（预测），这是在驱动供应链未来13周、26周甚至更长时间的库存与产能安排。有些产品会设安全库存，大致是几天到几周的用量
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 February 4, 2023
当然，做过计划的人都知道，不管在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书出版后，我围绕该书推出系列培训，截至2015年，已经做了70多次，培训了几百个公司成千上万的职业人
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
对预测，我有三个简单规则，希望对大家有帮助
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
规则1：所有的预测都是错的，但有预测要比没有强
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是计划和供应链运营
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责
小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问 February 4, 2023
规则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近
案例 计划：从供应导向到需求导向 February 4, 2023
计划：从供应导向到需求导向
你不能寄希望于预测的准确度 February 4, 2023
这就是说，要预测，是因为供应链需要响应时间，即产品的生产、运输和配送需要时间。而且响应时间越长，对预测的依赖越高，需要更早地做出预测；但做得越早，预测的准确度就越低。这就陷入了怪圈，得另谋出路解决。这“另谋出路”就是想办法缩短响应周期，包括生产、运输、配送的时间。如果缩短不了，就想法降低库存风险，从而可以把库存建到接近消费的地方。这都是供应链运营的范畴。这就是说，供应链执行是预测准确度解决方案的一部分
你不能寄希望于预测的准确度 February 4, 2023
先说缩短响应周期，即缩短产品的生产、运输、配送和等待时间。缩短周期其实是加快速度，包括产品流和信息流的速度
你不能寄希望于预测的准确度 February 4, 2023
但库存有风险，时间长了可能贬值，需求没了就得注销。那么，如何降低库存风险呢？这就得从设计的标准化着手
你不能寄希望于预测的准确度 February 4, 2023
提高预测准确度的最好办法是不需要预测，或者尽量降低对预测准确度的依赖
供应链计划需要指标体系来配套 February 4, 2023
对于供应链来说，指标体系是对内外客户的承诺，主要由三部分组成：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）
小贴士 库存主要是一个计划指标 February 4, 2023
库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水
指标体系是供应链运营的“保护伞” February 4, 2023
再回到企业运营的铁三角：研发开发出好产品，销售卖个好价钱，供应链以合适的成本和速度生产出来
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” February 4, 2023
指标体系其实是承诺管理：其一是拿到一个好承诺，作为绩效统计的基准；其二是确保实现这个承诺，统计实际的绩效
小贴士 指标管理要避免“孔雀效应” February 4, 2023
曾经在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，说雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准：尾巴越大，表明雄孔雀越健康，越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，一代代传下去。刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，这种单向选择给优胜者也带来了问题：尾巴越来越大，需要营养和维护，而且“尾大不掉”，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。这就是“孔雀效应”
小贴士 指标管理要避免“孔雀效应” February 4, 2023
在公司里，孔雀效应同样随处可见。例如重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升也就顺理成章。但以KPI绩效作为单向选择，KPI就成了“孔雀的尾巴”，制造出越来越多的数字专家。这些人大部分时间不是在干活，而是在玩数字。玩熟了，知道怎么对付了，到处就是“手术很成功，病人却死了”的现象。例如美国的金融业，银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是炒账本，做假账，走上了不归路，安然、世通就是例子
小贴士 指标管理要避免“孔雀效应” February 4, 2023
大多美国公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久，就成了“孔雀尾巴”，除了扭曲了员工的行为，还得花很多时间维护，到最后就成了为KPI而KPI，有时候连KPI是什么都不知道了
小贴士 指标管理要避免“孔雀效应” February 4, 2023
一个富翁看到一个乞丐躺在沙滩上晒太阳，就建议乞丐干点活，挣点钱。乞丐问有钱干什么？富翁说，有钱可以买条船，出海打鱼；赚了更多的钱，买更多的船，打更多的鱼，赚更多的钱，就这样成了富翁。乞丐问，那成了富翁后干什么？富翁说，躺在沙滩上晒太阳呗。乞丐答曰：我这不就是已经在晒太阳了嘛。我想大家都为乞丐的智慧而击节叹息，但轮到自己头上，我想没几个人愿意像乞丐那样做吧。你知道，同样是晒太阳，却是两种不同的境界啊
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 February 4, 2023
相信很多“空降兵”有同感。在我看来，企业行为是理性的：它们做什么或者不做什么，怎么做，虽然看起来不一定合适，其实都是对现有能力的反照，或者说是基于现有能力的理性应对。这也就是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性基于现有的能力。不改变能力，就很难改变行为。有些“空降兵”和第三方咨询死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 February 4, 2023
比如在肯德基，对全球的每一个店面的每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天卖掉多少都一清二楚。系统里数据是如此完整、全面，甚至对气温如何影响销量，都可以建立模型来预测。这种情况下，由专业的计划团队做计划，自上而下地告诉每个门店，你应该进多少根鸡腿，卖多少个汉堡，准备多少个鸡翅，可行
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 February 4, 2023
数据不足，系统不完善，计划就只能依靠经验来应对。对于这个餐饮企业来说，经验在哪里？在门店。在一个门店里，谁的经验最丰富？店长和厨师长。这不，店长兼职做计划，预测后天、下周每道菜能卖多少；厨师长兼职MRP的工作，把每道菜的BOM打开，根据手头的库存状况，制定每种食材的需求计划，驱动中央厨房和供应链来执行
结语 供应链管理职能必须上台阶 February 4, 2023
到现在为止，我们逐个探讨了本土企业面临的成本高企、重资产和高库存问题。这三个问题错综复杂，一起造成了利润率低、投资回报率低的问题。而随着经济增速的放缓，这些问题会进一步凸显，企业将普遍面临高成本、低增长的“增长陷阱”
结语 供应链管理职能必须上台阶 February 4, 2023
解决方案就是三管齐下，把成本做下来：前端防杂，控制复杂度来降低复杂度驱动的成本；后端减重，加强供应商管理，加强企业从市场获取资源的能力，以推动轻资产，降低重资产运作带来的成本；中间治乱，加强供应链计划，以更好地匹配需求和供应，同时降低库存与成本
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 February 4, 2023
在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 February 4, 2023
在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 February 4, 2023
连接的目标是效率，即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜，这是解决能不能够有效协作的问题
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 February 4, 2023
加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 February 4, 2023
让我们以苹果供应链管理的故事来结束本书
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 February 4, 2023
当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度，轻资产，供应链上升到战略地位的过程
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 February 4, 2023
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详。乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 February 4, 2023
库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱——钱都给了航空公司。与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车，不会抬头看路，整天围绕订单转，在公司的地位可想而知
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 February 4, 2023
加盟苹果后，库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践，开始打造苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施，启用亚洲的合同制造商，建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后，供应链在公司的地位显著提升，并为iPod等顶级产品的成功导入和量产做出了巨大贡献
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 February 4, 2023
比如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6~36个月。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，这跟成功的供应链运作分不开
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宝红, 刘. “供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案.” 机械工业出版社, 2016-05-20T00:28:21.884000+00:00. Apple Books. This material may be protected by copyright.
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2023年02月05日，于上海圣约翰名邸