五谷为养，五果为助，五畜为益，五菜为充，气味合而服之，以补精益气。
——《皇帝内经》
关于本书
因为《指数型组织实施手册》了解到这本书，花了4个小时看完。
而在最近的三年里，我们已对指数型组织模式进行了细致的研究。为此，我们做了以下工作。回顾了60部经典的创新管理著作;依照我们的调查和框架采访了《财富》200强企业中数十家的首席执行官;采访或研究了90位顶尖企业家和梦想家;调查了世界范围内100家增长速度最快且最成功的创业公司的特点，其中包括独角兽俱乐部（Unicorn Club）的成员。。。
重要的概念是MTP，还有SCALE、IDEAS。实际上，这本书一般般，还是《指数型组织实施手册》这本好。本书推荐加速看，我看到50%之后，开始跳读。
本书重点参考：读书笔记摘抄，句句经典，慢慢回味（指数型组织）书评
推荐查看《精益创业》，本书引用了不少精益创业的概念。
读书摘要
NOTES FROM 指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性 萨利姆·伊斯梅尔
中文版序 October 19, 2021
被誉为“天使投资教父”的戴维·罗斯（David Rose）是这样说的： 为了在20世纪取得成功而设计的公司注定将在21世界遭遇失败。 因此，发达国家里的大部分公司都将遇到严重的结构性困境，而且这种迹象已经初露端倪。2012年，耶鲁大学的理查德·福斯特（Richard Foster）教授说：“S&P 500强公司的平均寿命已经从20世纪20年代的67年降到了如今的15年。”不过，这个数据到今天也已经过期了，因为在2015年它们的平均寿命已经降到了12年。
中文版序 October 19, 2021
数千年来，多数企业的惯用做法就是围绕某项资产或劳动力设立一定的法律限制，并出售这些资产或劳动力的稀缺性
中文版序 October 19, 2021
大型公司在自身的管理中几乎清一色地采用矩阵组织结构的方法。大部分MBA课程也以教授这种范式而自吹自擂，在如何借助和提升效率方面提供建议的咨询公司也都混得如鱼得水
中文版序 October 19, 2021
然而，在信息范式、互联网和计算能力的不断加速推动下，我们也正在经历着这个时代自我组织方式的一个根本性转折点：新的现实并不是销售稀缺性，而是专注于挖掘富足性
中文版序 October 19, 2021
X大奖赛基金会的彼得·戴曼迪斯最爱说的一句话就是“技术就是将某种稀缺的东西变得富足”。
中文版序 October 19, 2021
这些公司最近得到了一个称呼——“独角兽”，这是由风投资本家艾琳·李（Aileen Lee）提出的。我们将这一类型的组织称为指数型组织（ExO）。
中文版序 October 19, 2021
这些公司大都来自优越的工作环境并遵循世界上最活跃的创业公司社区的优胜劣汰法则。不过，在那些泡沫的背后，大部分组织却还在以非常传统的方式运作着。如今，在古老的思维方式（销售稀缺性）和新的运营方法（挖掘富足性）之间存在一股极其强大的张力
中文版序 October 19, 2021
像中国这样的发展中和新兴市场拥有着超乎想象的机遇，甚至可以一举超越世界上其他发达市场
中文版序 October 19, 2021
中国的另一个关键优势在于其规章制度并没有西方那么详尽或具体，这一点将会促进组织模式的创新。中国还有一个自给自足的市场，这也让指数型组织能够扩展规模，在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。
中文版序 October 19, 2021
另一项ExO属性，即社交，与中国更偏向集体、偏向儒家思想的历史和文化传统更能进行完美的匹配。
中文版序 October 19, 2021
我们期望在中国看见更多的ExO，无锡和深圳等地区的公司已经接受了ExO的思维方式。还有许多中国公司已经在一些指数式技术上走在了世界前列，例如，百度已经在积极地运用深度学习技术，并宣布他们将会在2015年年底推出自动驾驶汽车。
中文版序 October 19, 2021
本书有一半的篇幅都在讲解ExO的11项属性，并对其一一进行详述。另一半篇幅则是指导如何建立指数型组织，以及更重要的——如果一家企业已经是指数型组织，那么它接下来应该怎么做
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
你要如何才能掌控这一切的创造力？你要如何吸引人才，构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢？你要如何在这个加速的新世界里竞争？你要如何管理企业的发展？ 答案就是指数型组织。
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
欢迎来到指数时代，这是一个前所未有的激动人心的世界。
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
在当今的商业世界，一种被称为指数型组织的新型机构已迅速蔓延开来，如果你没能理解它、应对它，并最终变成它的话，那么你就会被颠覆。
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
指数型组织的概念最早出现于奇点大学（Singularity University），它是我在2008年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）共同创立的
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
佩奇站在100多位与会者面前，用一场激情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全世界最困难的问题上：“我现在有一个非常简单的评判标准：你做的事情能否改变世界？能还是不能？99.99999%的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变世界。
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
马隆不仅是世界级的技术报导者，而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型，即虚拟公司（Virtual Corporation）和无形组织（Protean Organization）的发明者。
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
在接下来的6年里，全球经济将会迎来多达30亿新人，这会带来两方面的影响：首先，这30亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的全新消费者群体
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
这个名为崛起中的10亿人的群体是一个新的创业阶层，他们手握由互联网带来的最新一代技术，即从谷歌到人工智能，再到3D打印和合成生物学的一切
前言 制胜未来的指数型组织 October 19, 2021
如今，唯一不变的是变化，而且变化的速度正不断加快。现在，你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司，而成了在位于硅谷或孟买的某间车库，用最新的在线工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
尤其是当21世纪的人类所面临的挑战都需要竭尽我们所有的想象力和创造力的时候。一定有一种方法能更好地管理我们自己。既然我们已学会如何规划技术发展，那么现在我们就该学会如何规划组织的发展。这个新时代急需一种新的方法来建立新企业、提高成功的概率，以及应对眼前的挑战。 这个方法就是指数型组织。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
指数型组织 指数型组织是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
MTP 指数型组织都有一个“崇高而热切的目标”，这个目标就是“宏大变革目标”（Massive Transformative Purpose, MTP）。Quirky的MTP是“让发明触手可及”，奇点大学的MTP是“为10亿人带来积极的影响”。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 20, 2021
独角兽公司 “独角兽公司”是艾琳·李2013年11月在TechCrunch国际创新峰会上提出的一个概念，代指那些估值超过10亿美元的创业公司。一家公司一旦成长为“独角兽公司”，我们就说它加入了“独角兽俱乐部”。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
在铱星的失败背后，有好几个原因。就在该公司发射这些卫星的过程中，手机信号塔的建设成本在逐步降低，而网络速度也发生了数量级上的提升，手持设备更是变得越来越小、越来越便宜。公正地讲，铱星绝非错估形势的唯一一方，其竞争对手Odyssey和Globalstar也都犯下了相同的根本性错误。实际上，由于一着不慎，错误地认为技术的创新无法跟上市场需求的快速变化，投资人的100多亿美元到头来都打了水漂。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
欢迎来到指数型组织的新世界。在这里，历史也好，规模也好，名气也好，甚至是目前的销售额也好，全都无法保证你能看到明天的太阳，柯达就是一个典型的例子
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
而正如谷歌的崛起所预示的那样，这些新型公司的创始者将会在可预见的未来成为世界经济的领导者。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
当资本主义市场开始成形，工业时代的黎明到来时，产出完成了一次巨大的跳跃。现在，单个个体就能操作拥有10匹马或100个劳工的劳动力的机器。运输乃至分配的速度在增长了一倍之后，发生了人类历史上第一次三倍的跃升。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
尽管这样做也是可行的，但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限制在了跨年代的项目中，而且往往在遭遇失败之前，没人知道这些项目有多大的成功可能
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
这种数字的转变发生在你目所能及的一切角落：在2012年，全美93%的交易都已经是数字的了；像尼康这样的实体设备公司的照相机正在迅速地被智能手机上的摄像头取代；地图制造商被麦哲伦GPS系统替代，而后者又由智能手机中的传感器接班；书籍和音乐收藏已转变成了手机和电子书上的应用。类似地，中国的零售商店正被崛起的电子商务科技巨头阿里巴巴取代，大学则受到了像edX和Coursera这样的MOOC的围攻，而特斯拉S已经跳出了汽车的圈子，成为了一台有轮子的计算机。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
而在最近的三年里，我们已对指数型组织模式进行了细致的研究。为此，我们做了以下工作。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
回顾了60部经典的创新管理著作
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
●依照我们的调查和框架采访了《财富》200强企业中数十家的首席执行官。
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
采访或研究了90位顶尖企业家和梦想家
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 19, 2021
调查了世界范围内100家增长速度最快且最成功的创业公司的特点，其中包括独角兽俱乐部（Unicorn Club）的成员
引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆 October 20, 2021
我们不敢吹嘘已找出了所有答案，但根据我们并不成熟的经验，在创新与竞争瞬息万变的时代，我们相信我们可以为管理团队带来重要见解，帮你剖析这个新世界给我们带来的新机遇和责任。即便我们无法保证你获得成功，也至少能让你走上正轨，掌握新的游戏规则。这两项优势，再配合你自身的主动性，就会让你有更大的机会在指数型组织的新世界里成为赢家。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
2009年，另一家大型市场研究公司高德纳（Gartner Group）预言，塞班（Symbian）将在2012年成为移动设备的第一大操作系统，享有39%的市场份额和2.03亿的出货量。高德纳还预测，该公司的领先地位将会持续到2014年。在同一份报告中，高德纳指出，安卓（Android）的市场份额将仅为14.5%。 事实如何呢？塞班在2012年年底关门大吉，在那年的第四季度出货量仅为220万；而在另一方面，安卓甚至赶超了苹果iPhone的操作系统，成为如今的移动世界霸主，仅2014年一年，安卓操作系统的出货量就超过了10亿
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
如果你经历过的话，请回忆一下胶卷摄影那个时代。在那时，每一张照片都要耗费大量额外成本。胶卷的成本、邮寄或交付胶卷的成本、处理胶卷的成本——到最后，一张照片的成本就累积到了1美元左右。摄影就是这样一个奇货可居的商业模式，我们都小心翼翼地保存和管理着自己的照片和胶卷，保证不会浪费每一次按下快门的机会。 在朝着数码摄影转变的过程中，发生了一个重要的事件，事实上，这更是一个革命性的事件。多拍一张照片的边际成本不仅降低了（这是技术的线性改进所带来的必然结果），而且几乎降到了零。你拍5张照片还是拍500张照片已经没什么区别了，成本是一样的。到最后，就连照片本身的存储也完全免费了。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，鉴于此，大名鼎鼎的咨询公司麦肯锡（McKinsey&Company）建议美国电话电报公司（AT&T）不要进入移动电话行业，并预测在2000年之前，使用中的手机数量不会超过100万部。而实际上，到了2000年，手机数量达到了1亿部。麦肯锡不仅在预测数字上出现了99%的差错，而且其建议还导致美国电话电报公司错失了现代商业领域最大的一个机会。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
霍斯拉的研究表明，2002年，专家们预计移动电话行业的年增长率平均为16%；而实际上，到了2004年，这一行业实现了100%的增长。到了2004年，他们根据过往表现所给出的预计增长率变成了14%；但在2006年，实际增长率再次攀上100%的高峰
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
分析师们的失败给我们带来的启示是：过去10年里，在移动电话行业的每一个指数级增长点上，全球顶尖的预言家们所给出的预测大都是线性变化。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
每年完成的测序量一直都在成倍增长。1%翻倍7次的话，就是100%了。库兹韦尔算得没错，而且实际上，该计划在2001年就提前完成了，经费也绰绰有余。那些所谓的专家这次整整算错了696年。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
在全球经济中，类似的颠覆数以千计，只不过这种意义深远的转变正从实体的基础转向信息的基础。也就是说，在每一个这样的颠覆中（革命性的跳跃），信息都带来了根本性的变化：半导体芯片影响了图像捕捉、显示、存储和控制；互联网改变了供应、分销和零售的渠道；社交网络和群件[2]改组了机构。所有的迹象都表明，我们正在朝着一个以信息为基础的范式（information-based paradigm）转化。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
在著作《奇点临近》（The Singularity Is Near：When Humans Transcend Biol-ogy）中，库兹韦尔发现了技术一个极其重要而又根本的属性：当你朝一个以信息为基础的环境转移时，发展速度就会跳跃到一条指数级增长曲线上，性价比将会每1～2年翻一番。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
首个人类基因组是在2000年测序的，耗资27亿美元。由于计算机、传感器和新的测量技术加速发展，DNA测序的成本变化速度已达到了摩尔定律的5倍。2011年，摩尔博士花了10万美元完成了自己的基因组测序。到今天，同样的测序只需花费1000美元左右。预计到2015年，这个数字可以降到100美元，到2020年，甚至只需要一枚硬币而已。到时候，用雷蒙德·麦考利（Raymond McCauley）的话来说，“过不了多久，给你的基因组测序就会变得比刷自家马桶还要便宜了”。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
我们也目睹了机器人领域所发生的类似变革。看看孩子们现在在玩的那些20美元的玩具直升机吧。就在5年前，它们要价700美元。而在8年前，这些东西甚至还不存在呢。前宇航员丹·巴里（Dan Barry）在评价亚马逊上一款售价17美元的玩具无人直升机时说：“在30年前，这架玩具飞机使用的陀螺仪，太空飞船的工程师们得花1亿美元才造得出来。”
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
借助于社交网络，我们的关系也越来越数字化，而非模拟化，交流方式更是几乎完全数字化了。我们正在快速改变接触这个世界的渠道，从一个以实体和物质为基础的视角转变成以信息和知识为基础的视角。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
而且，这还仅仅是个开始。10年前，我们拥有5亿部连接到互联网的设备。如今这个数字达到了80亿左右。再过10年，它又会变为500亿，等到20年后，我们就会拥有一万亿连接到互联网的设备
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
互联网已成了当今世界的神经系统，移动设备则是在这个网络上的终端和节点。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
想象一下：我们会从如今的80亿互联网连接设备一跃来到2025年的500亿，而到2035年，又会达到一万亿。在谈论信息革命（Information Revolution）的发展时，我们往往会使用30年或50年这样的时间尺度来衡量。但从上面的数量尺度上看，我们才刚刚走了1%的路。我们所迎来的不仅是这场革命的重头戏，更是这场革命本身。而在这一过程中，一切都将被颠覆。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
在消费世界中，这种颠覆的强度，如今才刚刚显现。它从某些产品和行业开始崭露头角，例如图书（亚马逊）和旅游（Booking.com）。接着，分类广告（Craigslist）和购物网站（eBay）大肆消灭了报业，而报业在近些年来更是在Twitter、《赫芬顿邮报》（Huffington Post）、Vice和Medium面前遭到了进一步的冲击。就在不久前，许多产业都整个被颠覆了（例如音乐业，开先河者是苹果的iTunes）。
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
到2014年，我们都很难找到任何一个尚未遭到根本性颠覆的行业了。不仅公司如此，职业也是一样
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
一切都将被颠覆
01 颠覆一切的信息技术 October 20, 2021
当这种新的以信息为基础的范式加速了整个世界的新陈代谢时，我们也越发感受到其对宏观经济的影响力。例如，如今最便宜的3D打印机售价仅为100美元，这也就意味着，在5年左右的时间内，大多数人都能买得起3D打印机，用其制造玩具、餐具、工具和零件，几乎我们所能想象得到的几乎任何东西。这场“打印革命”的影响堪称难以估量。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
一旦在管理或保护所拥有的资产需要的人手达到某个关键节点，我们就会创造出阶级。在每一个部落或村庄里，权力结构都存在隐性或显性的阶级规则。部落越大，阶级架构就越大。时光荏苒，这种始于中世纪，并在工业革命中发展成熟，伴随现代公司而崛起的本地的、阶级的思维方式就印刻进公司和政府的结构中，从那以后再未发生过多大变动。 现在，我们依然按照这种线性的尺度来管理和衡量自身。也就是说：如果x份工作需要y份资源，那么2x份工作就需要2y份资源，按照算数方式以此类推。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
在商业中，我们制造大部分产品和服务的方式也反映出这种线性的、递增的、连续的思维方式。因此，制造一个产品（无论是大型客机还是指甲盖大小的微处理器）的经典方法就是通过一种叫作新产品开发（New Product Development，简称NPD）的模板，其中包括以下8个步骤：（1）想法的构思，（2）想法的审查，（3）概念开发和测试，（4）商业分析，（5）公开测试和市场测试，（6）技术实现，（7）商业化，（8）新产品定价。 这种流程已深深地烙在现代商业的DNA中，甚至还出现了一个专门的行业协会，叫作产品开发与管理协会（Product Development and Management Association, PDMA）
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
伊斯梅尔从2007年的雅虎身上就率先发现了这一点。尽管雅虎是一家主流的网络公司，但其运营模式却遵循着经典的线性矩阵式组织结构。每当发布新产品或改进旧产品时，其背后的团队就必须越过好几道关卡，例如品牌、法律、隐私和公共关系等，而每一关都要耗费几天甚至几周的时间。 这就意味着，等到产品最终降临到消费者的互联网空间时，往往已经太晚了，总是有这家或那家创业公司已占得先机。伊斯梅尔得出结论，雅虎的一个病症根源就是，其组织结构与这个产业是对立的。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
一些指数型组织业绩至少提高10倍的表现 我们
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
让Waze大获成功的关键性因素有二，而这两个因素也同样适用于所有新一代的指数型公司： ●借用非你所有的资源。在Waze的案例中，公司利用了本就安装在用户智能手机上的GPS。 ●信息是你最重要的资产。信息比其他任何资产都更为可靠，并且有持续成倍增长的潜力。成功的关键并不是单纯地聚集资产，而是从现有信息中获取有价值的精华。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
苹果发布会两个月后，芬兰的手机巨头诺基亚豪情斥资81亿美元，收购了Navteq。Navteq是一家导航和地图公司。诺基亚之所以吞并Navtaq，是因为其是道路交通传感器行业的主导者。诺基亚认为，只要控制了这些传感器，就能统治地图，控制移动及在线本地信息，而这些资产能够成为自己对抗谷歌和苹果日益增长的市场占有率的防御壁垒。
旧世界的人还在用旧的思维思考旧的事。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
与大量投资道路交通传感器硬件不同，Waze的创始人选择了将位置信息众包出去的策略，利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息（这就是乔布斯宣布的智能手机新世界）。在短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq的道路传感器数量，而在四年之后，Waze的数量更是达到了对手的10倍之多。而且，Waze增加每个新设备所需的成本基本为零，更不用说Waze的用户会经常更新他们的手机，这就相当于升级了Waze的信息基础。与此相反，Navteq的系统则要花费重金进行升级
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
2013年6月，谷歌以11亿美元买下了Waze。当时，Waze既无基础设施，亦无硬件，员工也不足100人。但是，它却拥有5000万用户
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
前者是线性思考的经典范例，后者则是指数型思考的典型代表。诺基亚的线性战略是根据实体硬件的安装速度决定的，而Waze则利用了可供访问和共享的信息，实现了指数型加速。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
当你的思维是线性的，行为是线性的，而且衡量世界和成功的方法也是线性的时候，你就会不由自主地走向线性组织的结局，用线性的镜头来观察这个世界
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
鉴于上述这些特性，线性组织很少会颠覆自身的产品或服务。它们没有这么做所需的工具、态度或观念。它们所做的，和它们认为应当做的，就是不断扩张，以充分利用大规模经济的优势。规模，而且是线性规模，就是线性组织存在的意义。约翰·西利·布朗（John Seely Brown）称之为规模效能（scalable effi ciency），他指出，这就是驱动着大多数公司战略和公司架构的范式。克莱顿·克里斯坦森在其名作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fall）中就宣扬了这种思维方式。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
大多数大型组织都采用矩阵结构（matrix structure）。产品管理、宣传和销售往往组成了垂直阵型，而法律、人力资源、金融和信息技术等支持型部门通常则是水平的。因此，管理某个产品法律问题的人就要向两方向汇报：一个是产品部门的领导，其对利润负责；另一个是法律部门的领导，其工作是确保林林总总的产品之间的一致性
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
伊斯梅尔在矩阵式结构中发现的另一个主要问题是：时间一长，权力就会朝水平方向转移。通常情况下，人力资源或法律部门都不会主动亮绿灯，它们的默认对策就是亮红灯（这也是为何人力资源常常被戏谑为“人逆资源”[3]的原因）。这并不是因为做人力资源的人都是恶人，而是当他们做的时间长了，动机就会变得与产品经理南辕北辙
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
在对指数型颠覆的分析中，哈格尔指出：“指数型世界中存在的一个关键性问题就是，你今天所持有的任何观念都会很快过时，所以你不得不持续刷新对技术和组织能力的认知。这是非常具有挑战性的。”高速或颠覆性的变化是大型矩阵式组织最大的一块心病
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
彼得·蒂尔（Peter Thiel）说得好：“全球化就是从1到N，复制现有产品的过程，但那是20世纪的事情了。在如今的21世纪，我们进入到从0到1的世界，由于各式各样的指数型技术崛起，创造性产品会愈发成为公司的头等大事。”
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
大型公司或许有很多问题，但绝不愚蠢。它们对这种结构上的弱点心知肚明，也有不少正在想尽办法加以弥补。例如，拉里·佩奇在2011年4月成为谷歌首席执行官后最先采取的一个行动就是收紧管理层级，将组织平面化。类似的重组也发生在中国的海尔公司和其他大型组织上。尽管其中一些措施确实产生了效果，但从长远的角度来看，这种扁平化策略充其量就是权宜之计，因为它们的员工总数，相当于经济的权重和改变的抗力，根本就没有减少。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
指数型组织是最有希望的组织
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
雅虎绝非个案，就连神通广大的谷歌也曾陷入这一泥潭。Google+在最终发布前耗费了两年的时间和无数的精力。尽管这一产品的制作水准上乘，但等到其发布的时候，即2011年夏季，Facebook早已成为几乎不可撼动的霸主了。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
正如我们在第1章中所看到的那样，这种变化的步伐在短时间内根本没有放缓的趋势。实际上，根据摩尔定律，至少在之后的几十年里，它都只可能继续加速，而且是以指数形式加速
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
历史和常识让我们清楚地认识到，若不从根本上改变组织的本质，那就不可能彻底地转变组织的每一个部分，这其中也包括将企业内在的时钟调节到超高速运转
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
为了坐拥这样的增长率，像Waze这样的新型指数型组织正在彻底颠覆传统组织。指数型组织并不拥有资产或劳动力，也不会依赖于这些资产寻求利润的增长，而是利用外部资源来实现自己的目标。例如，它们只需维护规模很小的核心员工和设备，当业务急剧变化时就能以极大的灵活性做出应对。它们招揽大量的顾客，在从产品设计到应用开发的方方面面都积极地利用离线和在线的资源。它们附着在现有的和新生的基础设施之上，而非想方设法去拥有这些设施。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
当你获取资源，并将信息活用其中时，最重要的收获就是让自己的边际成本降到了零。谷歌可以算得上是运用信息的指数型组织鼻祖了，因为它所扫描的网页都不是属于自己的
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
Linked In和Facebook加起来的价值超过了2000亿美元，而这其实只是将我们的人际关系数字化所带来的结果，也就是说，把人际关系变成信息。
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
在移动时，谷歌汽车每秒会收集将近1GB的数据，并构建出分辨率高于1厘米的周边3D地图
02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze October 20, 2021
实际上，指数型组织就是对这个指数型新世界的合理商业解答
第二部分 指数型组织的11个最强属性 October 20, 2021
矩阵式结构无法适应指数型的、以信息为基础的世界
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
MTP，指数型组织的最重要属性 指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。Quirky的理想是“让发明触手可及”，奇点大学的理想是“为10亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”（MTP, Massive Transformative Purpose）。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
我们来看看Quirky，这是一家同属于快速消费品行业的指数型组织先锋。像上面这样的周期，它只需29天就能完成。就在这29天内，一个刚刚萌生的想法就会变成你家门口的沃尔玛里销售的商品了。 传统的汽车公司约需30亿美元才能将一款新车型推向市场，而本地汽车公司这个指数型组织却能用区区300万美元做到相同的事情。尽管二者的生产规模不能同日而语，但本地汽车公司在这方面确实实现了1000倍的突破。
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如果这几百亿美元的估值在你眼里已司空见惯，那么不妨再回头仔细看看，不过这一次请提醒自己，这些指数型组织成立时间全都不满6年。 和我们在第2章中看到的Waze一样，指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得益于两个关键性的驱动因素。第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。 第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织的外部（我们稍后会再次探讨这些内容）。
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
这就是当我们在研究现有的指数型组织的定位宣言时，为什么会看到许多放到几年前会被贴上“狂妄自大”标签的口号的原因： ●TED：值得传播的思想。 ●谷歌：管理全世界的信息。 ●X大奖基金会：为人类的福祉带来本质性的突破。 ●Quirky：让发明触手可及。 ●奇点大学：为10亿人带来积极的影响。
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这些愿望也都不是具体的，更不涉及技术细节；相反，它们的目的是吸引组织内部和外部的人（重点），抓住他们的心灵和思想，甚至想象力和志向。 接着，这就成了MTP，即一个组织崇高而热切的目标。我们所知的每一个指数型组织都有这样的目标。有的立志要改变地球，有的只想改变某个产业。根本性的转变是主旋律的转变。老一辈的公司可能在做出此类宣言时会有所顾忌，但如今的指数型组织却能真诚而自信地宣布自己的志向，致力于将奇迹化为现实
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在一个不错的MTP中，起决定性作用的是其中的P（目标）。参照西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的开创性研究成果，目标必须解答下面两个关键性的“为什么”： ●为什么这是可行的？ ●为什么这个组织可以存在？
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现在的公司总是自诩能比以前的公司更快地在市场中推出产品和服务。它们的年度报告、广告和路演无不大肆吹嘘自己如何万能、如何加速了供应链、如何缩短了认可周期以及如何改进了销售渠道。
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最后我们看到的是，时下一般的快速消费品行业（Consumer Packaged Goods，简称CPG）的公司平均需要耗费253天时间，才能完成一个新产品从发明到摆上零售商货架的周期。而无论事实如何，这已经可以算是“突飞猛进”了。
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MTP就是其中之一，此外还有10个属性，均反映出了这些公司得以实现指数级增长的内部属性和外部属性。我们将5个外部属性按首字母缩写为SCALE[4]，5个内部属性则缩写为IDEAS[5]。虽然并不是每一个指数型组织都具备全部10个属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。我们的研究表明，只有在上述属性中达到了至少4个，才有被称为指数型组织的资格
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
指数型组织全都野心勃勃，这几乎是个必然规律。其背后也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
因此，指数型组织必须高瞻远瞩
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
乍看起来，这些声明似乎都有赶时髦之嫌，因为近些年来，把公司的口号改得更加简短、明了和广义已成为一种趋势。但细细品味后，你会发现，上面的每一句话同时也透露着壮志豪情
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适当的MTP所带来的最重要效果就是它能产生一种文化运动，即约翰·哈格尔和约翰·西利·布朗所说的“拉动力”（Power of Pull）。也就是说，足够鼓舞人心的MTP会围绕着指数型组织建立起一个社群，这个社群会自我发展，最终创造出自身的组织、群体和文化
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
在这个时刻发生巨变的世界里，这将是一个生死攸关的观念。现代企业必须始终将目光朝向外部，而且不能仅仅盯着高速发展的技术或竞争威胁
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
强有力的MTP还能成为吸引人才的绝妙广告，更是留住尖端人才的磁石。在如今超高竞争强度的人才市场中，这两者已成为越发困难的课题。除此之外，MTP在随机成长阶段中可以成为一股维持稳定的力量，减少组织在扩张过程中出现的混乱
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
MTP并不是在孤军作战；相反，它们就像影子一样，影响着组织的每一个部分。红牛（Red Bull）就是先例，其MTP是“你的能量，超乎你想象”
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
这个世界正面临着许多重大挑战，正如彼得·戴曼迪斯所说：“这个世界最大的问题就是这个世界最大的商机。
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
企业社会责任对于大部分公司来说，是核心业务的附加品；但对于社会企业来说，企业社会责任本身就是其核心业务。
03 MTP，指数型组织的最重要属性 October 20, 2021
研究表明，千禧年一代，即出生于1984至2002年间的人，表现出寻求生活意义和目标的主流倾向。在全球范围内，这些人正变得更加激情洋溢，因此他们会被吸引而成为同样激情洋溢的组织的顾客、员工和投资者
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
指数型组织的5大外部属性（SCALE） 指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点，它应该具备以下5个属性：员工随需随聘，取代传统的岗位聘任制；把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群，并吸引更多的大众；获取海量数据并确立自己独特的算法；用杠杆资产取代实体资产；采取巧妙方法让用户参与进来。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
在阿斯彭研究所（Aspen Institute）2012年的白皮书中，麦肯锡合伙人迈克尔·崔（Michael Chui）是这样描述20世纪的雇佣理论的： 掌控人才的最佳方法就是通过全职、独家的雇佣关系，根据人们在公共办公区域工作的时间支付报酬。他们应该接受稳定的层级管理，主要根据上司的判断对其进行评价，并且事先规定好他们的工作内容和方法。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
依赖于50万智能手机用户的Gigwalk是一个很好的例子，它展现了这种新的雇佣模式的运作模式。当宝洁想知道自己的商品被摆放在全世界沃尔玛超市货架的哪一个角落时，就可以使用Gigwalk平台，立即雇用数千人，以每人几美元的佣金让他们到沃尔玛去一探究竟。不出一个小时，宝洁就能得到想要的答案。 像Gigwalk这样拥有员工按需聘用策略的初创公司正如雨后春笋般在世界各地崛起：oDesk、Roamler、Elance、TaskRabbit和堪称老前辈的亚马逊土耳其机器人（Mechanical Turk）都提供了这样的平台，在这些平台上，你可以把包括高端技能劳动力在内的各种层次的工作外包出去。这些平台虽然还只是代表了这种全新商业模式的第一波浪潮，但它们却已改变了“花钱提高性能来降低流失顾客风险”的概念
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
2011年，麾下收有40名顶尖职业精算师和数据科学家的保险业巨头Allstate想看看自己的资产算法是否有改进的空间，就在Kaggle上举办了一场竞赛。 结果，在不到3天时间内，Allstate在过去的60年里细心推敲的算法被107支参赛队伍击败了。当这场竞赛在3个月后结束时，Allstate的原始算法已得到了271%的改善。 尽管竞赛奖金耗去了该公司1万美元，但据估算，优化算法所带来的成本节约将高达每年几千万美元。这样的投资回报率耐人寻味！ 实际上，在Kaggle迄今为止举行的150场竞赛中，外部的数据科学家每次都能击败公司的内部算法，而且其差距往往很大。特别是在大多数情况下，外来者（非专业人士）都能击败某一特定领域的专家，这表现出紧跟时代的思维方式和多样化视角的力量。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
。《连线》杂志前主编克里斯·安德森曾说： 现实情况是，世界上大部分聪明绝顶的人都没有恰当的文凭。他们不会说恰当的语言。他们没能成长于恰当的国家。他们没有上恰当的大学。他们不认识你，你也不认识他们。你找不到他们，而且他们已经有工作了。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
随需随聘的员工 为何重要？ ——让学习变为可能（最新的观念） ——变得更加敏捷 ——让核心团队之间形成更强烈的联系 依赖关系或前提条件 ——随需随聘的员工的用户界面 ——明确的任务规范
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
社群与大众 为何重要？ ——提高指数型组织的忠诚度 ——驱动指数型增长 ——验证新的想法，学习新的内容 ——具备敏捷的特点和快速实现的能力 ——放大思维能力 依赖关系或前提条件 ——MTP ——参与 ——可靠而透明的领导者 ——参与的门槛低 ——P2P的价值创造
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
算法 为何重要？ ——实现规模完全可控的产品和服务 ——利用联网的设备和传感器 ——降低出错率，提高增长稳定性 ——更新简便 依赖关系或前提条件 ——机器或深度学习技术 ——文化认同
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协作消费 协作消费指的是并不拥有物品的所有权，而以分享、交换、交易和租赁等方式共同使用某一物品的商业模式。
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杠杆资产 为何重要？ ——让产品规模可控 ——降低原料的边际成本 ——省去了管理资产的麻烦 ——提高了敏捷性 依赖关系或前提条件 ——充足或易获取的资产 ——用户界面
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
圣塔克拉拉大学管理学教授尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）在他的《社群时代创造价值的11个准则》（11 Rules for Creating Value in the Social Era）中是这样描述参与的： 参与是让协作式人类行为（即社交行为）发生的一种方法。现在的情况是：连接起来的个体现在能够做到曾经只有大型中央集权式组织才能做到的事情。在每一个指数型组织案例中，都能看到这种情况的效应。但正是这一管理上的真相，值得我们进行更深入的思考。人们为什么会连接起来？基于什么样的目的？人们为了共同利益而非个人利益采取行动的动机是什么？是什么让他们如此信任你，可以将自己的某些东西贡献出来，实现某个共同的目标？领导者要解决的问题是，你要如何激活、培养、管理、刺激和应对人类这种与他人一起奉献和工作的基本能力。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
参与 为何重要？ ——提高忠诚度 ——增强思维能力 ——将大众转变成社群 ——借助市场宣传力量 ——实现边玩边学 ——提供与用户之间的数字反馈回路 依赖关系或前提条件 ——MTP ——没有利益冲突的清晰、公正和不变的规则
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
关键要点 ●指数型组织有MTP。 ●品牌将开始转化成MTP。 ●指数型组织可以突破组织本身的界限向外扩张。 ●指数型组织利用5大外部属性（SCALE）来实现性能的改进： 随需随聘的员工 社群与大众 算法 杠杆资产 参与
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
这个理论已无一字能适应现在的世界了。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
对任何指数型组织而言，随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功能和灵活性的必要特性。利用组织根基之外的人员是创造和运营一家成功的指数型组织的关键之处。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人都很有可能迅速过时，并失去竞争力。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
在最近出版的《至关重要的关系》（The Startup of You）一书中，LinkedIn创始人里德·霍夫曼指出，个人将会更多地学会按照公司的模式来管理自己，而品牌管理（这不就是MTP吗！）、市场宣传和销售职能全都会被压缩到个人身上
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
正如约翰·西利·布朗所发现的那样，过去你学一项技能，其半衰期大概是30年。而如今这个周期已降到了5年左右
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对时下的任何公司来说，拥有永久性的全职员工团队正充斥着越来越多的风险，因为员工可能无法及时更新自己的技能，这就导致人员管理的难度变得更大
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但在任何一家应用信息的公司里，庞大的内部员工团队似乎正变得越来越没有必要、反生产力且成本高昂
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在过去的年代，拥有庞大的劳动力可以让你的企业独占鳌头，实现更多的可能性。但如今，同样庞大的劳动力却可能成为一柄沉重的锚，阻碍你的灵活性，降低你的速度
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
德勤咨询公司（Deloitte）牵头的一项研究表明，在近期毕业的数据科学专业的学生当中，有98%效力于谷歌、Facebook、LinkedIn或各种各样的创业公司，其他公司能寻觅的剩余人才本就不多了。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
在我们为本书做相关研究工作时，我们很快发现，把任何一件事情外包出去实在是太简单了。实际上，畅销书《每周工作4小时》（4-Hour Workweek）的作者蒂莫西·费里斯（Timothy Ferris）就围绕着这一主题提出了许多有价值的洞见
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值得注意的是，指数型组织与其社群之间的互动方式并不仅仅是交易层面上的。真正的社群产生于人与人之间的交流。不过，社群越开放，其领导模式就必然会变得越发传统，越发以经验为主导。安德森曾说：“在这些社群的每一个人之上，都有一个仁慈的独裁者。”你要依靠强有力的领导力才能管理好社群，因为尽管社群里没有员工，但人们依然有责任和需求，你需要为他们的行为负责。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
诚如硅谷梦想家比尔·乔伊（Bill Joy）的名言：“世界上最聪明的人都在为别人工作。”对于指数型组织而言，其外部关注点就是成千上万人组成的社群和数百万、乃至数十亿人组成的大众，他们将最终成为公司本身的扩展和延伸。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
2002年，谷歌的收益还不足5亿美元。10年过去了，其收益跃升了125倍，该公司每三天就能产生5亿美元的价值。这一令人难以置信的增长背后，最大的功臣是用于评价网页流行程度的PageRank算法
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
麦肯锡估算，在700种端对端的银行流程中（例如开户或者申请购车贷款），约有一半都是能完全自动化的。计算机正在月益多地完成日益复杂的任务。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
迈克尔·崔指出，如今的许多成功公司都把大数据融入到了骨子里。我们认为，这还只是个开始。在未来几年内，还会出现更多专注于算法的指数型组织，尤里·范吉斯特总结了大数据的5P优势：生产（productivity）、防御（prevention）、参与（participation）、个性化（personalization）和预测（prediction）。未来，将会有更多的指数型组织将这5P优势发挥出来。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
TechShop既不是小打小闹，也不是昙花一现。例如，颇为流行的Square支付设备就是用TechShop进行原型开发的。Square的发明者无须购买昂贵的机器来制作原型产品，他只是加入了TechShop，利用了这些可租用和共享的资产而已。Square目前每年处理的交易额高达300亿美元，公司估值更是超过了50亿美元。而像通用电气和福特这样的老牌公司也同样在使用TechShop。
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
游戏化的另一用途就改善公司的内部文化。卡尔·卡普（Karl M.Kapp）在其著作《游戏，让学习成瘾》（The Gamification of Learning and Instruction Fieldbook：Ideas Into Practice）中对此有所研究
04 指数型组织的5大外部属性（SCALE） October 20, 2021
指数型组织的时间可没这么充裕，它们也不太可能都拥有如史蒂夫·乔布斯这样的天之骄子。相反，它们必须迅捷且有条不紊地行动，并采用有保障的方法和工具来完成这一任务。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
指数型组织的5大内部属性（IDEAS） 指数型组织应该具备良好的控制机制。为此，它应该具备以下5大内部属性：良好的用户界面，是组织实现扩张的重要条件；适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；通过实验实现快速迭代；在遵循公司MTP的前提下，实现员工高度自治；利用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
如果一个组织想要实现无缝扩张，尤其是在全球范围内扩张，那么，在以指数级速度成长的同时，用户界面是极其重要的。 对于其他依靠通过整合数据实现监控的公司而言，也是同样道理。Kaggle拥有自己独特的机制，对旗下20万名数据科学家进行管理。X大奖赛基金会为每一场比赛都设立了专门的机制和团队。TED有严格的方针，在全球各地举行的许多“特许加盟”TEDx活动中一以贯之。Uber也有一套自己管控司机大军的方法。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
苹果的App Store也许是目前最生动的一个用户界面案例了，其上现有超过120万个应用程序，总计下载次数已达750亿次。在苹果这一生态系统中，900万左右开发者的总收入超过150亿美元。 为了管理这一独一无二的环境，苹果的用户界面含有一个内部编辑部，负责审核新的应用程序和更改意见，此外还有来自其他员工的建议，从而形成了一个非正式的网络。当新的产品与政策在苹果全球开发者上公布后，苹果会借助于一种复杂的算法，找出每个类别里排名靠前的应用程序和适合在首页上展示的内容。你可能已经猜到了，和指数型组织的大部分用户界面一样，这是苹果的独家方法。没有哪一所商学院会教你这招，也没有哪位学者会谈论其中的构建方法。然而，它们却是指数型组织借以开拓疆域的核心杠杆
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
用户界面 为何重要？ ——过滤外部冗余，变成内部价值 ——在外部增长的驱动力和内部稳定 的因素之间搭建桥梁 ——通过自动化实现规模可控 ——规模可控的外部因素 依赖关系或前提条件 ——可实现自动化的标准化流程 ——算法（在大多数情况下）
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OKR OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年英特尔公司发明了这种方法，后来被推广到Oracle, Google, LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等公司。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
鉴于此，许多指数型组织采取了OKR（Objectives and Key Results，简称OKR）。这一方法由英特尔首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）于1999年发明，并被风投资本家约翰·多尔（John Doerr）带入谷歌。OKR以一种开放透明的方式跟踪个人、团队和公司的目标结果。在其著作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）中，格鲁夫指出，OKR回答了下面两个简单的问题： 1.我想要去哪里？（目标） 2.我如何知道正在往那儿去？（关键结果，确保正在取得进步）除了英特尔和谷歌之外，其他采用该系统的快速成长的公司还包括、Linkedin甲骨文（Oracle）、Zynga、Twitter和Facebook。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
OKR有这样几个特性。 ●KPI是自上而下决定的，而OKR是自下而上决定的。 ●目标就是梦想；关键成果就是成功的标准（这是一种衡量朝着目标前进了多少的方法）。 ●目标是定性的，关键成果是定量的。OKR与员工评价并不相同。OKR关注的是公司目标和每个员工为这些目标做出的贡献。工作表现评价（完全关注员工在一定时间内的表现）和OKR是相互独立的。 ●目标是有野心的，应给人以震撼。 一般说来，一个项目有最多5个目标和4个关键成果是最理想的，而且关键成果应该放在达成率在60%到70%的位置；否则，标准就定得太低了。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
仪表盘 为何重要？ ——实时跟踪关键性的增长驱动因素 ——OKR创造出控制框架，用以管理高速的增长 ——通过缩短反馈回路，尽可能减少出错的机会 ——实现OKR 依赖关系或前提条件 ——实时度量数据跟踪、收集和分析
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
精益创业 精益创业是由埃里克·莱斯提出的观点，其核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
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MVP 指最小可靠产品（Minimal Viable Product，简称MVP），它的功用就是让你拿来接触客户，从很早就根据客户的回馈来改进你的产品。
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在硬件公司看来，实验与迭代的难度就高多了。苹果公司只有在达到完美之后才会发布硬件产品。而在制造核反应堆时，迭代和快速失败可不是什么好主意。 正如内森·弗（Nathan Furr）和杰夫·戴尔（Jeff Dyer）在新书《创新者的方法》（The Innovator’s Method：Bringing the Lean Start-up into Your Organization）中所说的那样：“在站稳阵脚之前，别尝试扩张。”
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实验 为何重要？ ——让流程与快速变化的外部因素保持同步 ——将价值利用率最大化 ——提高市场化速度（MVP） ——敢于冒险可以带来更新更快的学习效果 依赖关系或前提条件 ——实验的衡量和跟踪 ——文化接受（失败=经验）
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自治 为何重要？ ——提高敏捷性 ——在顾客看来更具责任心 ——更快的反应速度和更短的学习时间 ——更高的士气 依赖关系或前提条件 ——MTP ——自发行动的员工 ——仪表盘
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社交技术 为何重要？ ——更快的对话 ——更短的决策周期 ——更快的学习速度 ——在高速增长时稳定团队 依赖关系或前提条件 ——MTP ——云社交工具 ——合作文化
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表5-3 线性组织与指数型组织的比较 现在，我们来一起回顾指数型组织的定义：“指数型组织是在运用了高速发展技术等新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同僚发生不成比例的大幅增长（至少10倍）的组织。”
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
关键要点 ●指数型组织利用5大内部属性（IDEAS）来管理其SCALE外部属性： 用户界面 仪表盘 实验 自治 社交技术 ●你拥有的资产和劳动力越多，改变战略和商业模式就越困难。你的信息化程度越高，策略灵活度就越大。 ●一份测试题可以帮助你衡量组织的“指数商”（Exponential Quotient）。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
由于获得了大量来自顾客和员工的数据，指数型组织需要一种新的方法来衡量和管理组织：一种适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解所有关键的公司和员工的量化指标。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
沃尔玛打破了这一模式，并掀起了一场零售业的革命。它发射了自己的同步卫星，实时地跟踪库存和供应链的变动。沃尔玛在该行业的竞争中一举称霸，因为它总能比其他公司的供应链好上15%，而这个数字在竞争激烈的零售业当中实属罕见。西尔斯和凯马特至今都未能恢复往日雄风。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
指数型组织不仅将这一方法铭记于心，而且有不少现在正在采用高频OKR，即为公司内部的每一个人或每一支团队设定每周、每月或者每季度的目标
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与此同时，与OKR并驾齐驱的真实值量化仪表盘正成为衡量指数型组织的实质性标准。例如，在谷歌内部，OKR是完全透明开放的
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
Zappos首席执行官谢家华认为：“一个伟大的品牌或公司就是一个永远都讲不完的故事。”言下之意就是，一定要不断地进化，一直专注于实验。比尔·盖茨将谢家华的观念又推进了一步：“成功是一位糟糕的老师。它引诱聪明人相信他们不可能失败。”
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马克·扎克伯格对此表示赞同，它认为“最大的风险就是不承担任何风险”
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持续不断的实验是如今唯一可行的降低风险的方法
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史蒂夫·布兰克专注于客户发展的著作《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）也为精益创业的概念起到了推波助澜的作用。精益创业运动所发出的一个最重要的信号就是，快速失败、频繁失败，同时消除浪费
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埃里克·莱斯解释说：“现代的竞争规则就是，谁学得最快谁就能赢。
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5周后，每支团队要展示自己的成果，成果要求包含根据最小可靠产品（Minimal Viable Product，简称MVP）得出的概念、竞争力分析、商业模式草图和经过验证的经验教训
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
在30年前，硅谷的市场营销先锋里吉斯·麦肯纳（Regis McKenna）首先发现，无论人们如何夸耀硅谷的成功，硅谷实际上是建立在失败之上的，或者更准确地说，硅谷是建立在接受甚至奖励“好的”失败的勇气之上的。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
不幸的是，在传统的公司环境中，由于漫长的耗时和高昂的投资，失败往往会带来丢掉饭碗的后果。这自然会降低人们的挑战欲
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
一则著名的硅谷信条认为，分辨“好的”失败和“坏的”失败，并给以不同的回应是极其重要的。前者是合理的，且能带来有益结果的；而后者若要催生出成功，则更多地要看运气。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
精益创业的方法也存在一些局限性，例如缺乏竞争者分析或缺少关于设计思维的考量。而且，我们还应该知道，在软件和以信息为基础的环境中，接受失败的能力会明显偏高，因为实验对它们而言只是家常便饭。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
游戏公司Valve是一家独树一帜的企业，它虽然拥有330名员工，但却没有经典的管理结构、报告体系、职位描述或例行会议。相反，该公司会招募那些有天赋和创新能力的热血青年，让他们自行决定想要加入的项目。公司还鼓励他们开创新的项目，唯一的要求就是遵循公司的MTP。员工自我管理是无许可创新（permissionless innovation）的前提条件。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
极度的员工自我管理（依赖于小型、独立、多元化的团队）很适合Valve
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
皮克斯动画工作室联合创始人、皮克斯动画和华特迪士尼动画总裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在其《纽约时报》畅销书《创新公司》（Creativity, Inc.：Overcoming the Unseen Forces That Sound in the Way of True Inspiration）中延展了这一概念：“我们一开始就坚定地认为，手下的人都是有才干的，愿意付出的。尽管并非本意，但我们任由公司通过无数无形的方法扼杀了这些才干。最后，我们又试图找到这些绊脚石，想办法弥补过失。”
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
麦肯锡的一项调查发现，在经历过某家公司糟糕的客户体验之后，有89%的顾客都会转而选择其竞争对手。而另一方面，86%的人表示愿意为更好的客户体验支付更多的金钱
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
据称，全息主义可以提高组织中的敏捷性、效率、透明性、创新力和责任心
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
Zappos成立于1999，有4000名员工。它是鞋类和服饰类的在线零售市场。Zappos极其关注公司文化和核心价值，会向不适合公司文化的人支付“分手费”。Zappos鼓励员工突破传统的客户服务，鼓励公司代表自行做出决策，其没有任何现行的职位标准。公司从2006年开始实现盈利。2008年的总销售额超过了10亿美元（较上一年提高了20%）且75%的顾客都是老客户。在2009年11月，Zappos被亚马逊收购，收购完成时的价格为12亿美元。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
哈佛大学教授罗莎贝斯·莫丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）有一句绝妙的总结：“在应对高速变化的环境和界限范围捉摸不定的商业元素时，交叉合作项目的团队会担负起更多工作，也会产生更多自下而上的自我管理。”
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
正如马克·安德森所言：“交流是文明的基石，也是许多行业在未来实现更多创新的催化剂和平台。”我们之所以肯定社交技术的重要性，是由于社交商业专家西奥·普里斯特利（Theo Priestley）在下面这段话中所描绘的图景，“透明性是新的货币。信赖是我们要其支付的账单”。普里斯特利的社交商业等式是：联通+参与=信赖+透明。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
社交技术的最后一种关键因素情感感应，它在一个团队或群组当中利用各种传感器，创造出“量化的员工”和“量化的生产力”。员工可以对自己的方方面面指标进行测量，避免感染疾病、过度劳累和情绪失控，增强团队活力、协作力和提高成绩。我们过去对工作的主要关注点是放在智商上的，而情商和灵商（Spiritual Quotient，简称SQ）等指标现在正变得日益重要。
05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS） October 20, 2021
任何一个组织要回答的一个关键问题并不是你“看起来”像不像一个指数型组织，而是“你的指数程度有多大？”也就是说，你将成为指数型组织的理念内化到了什么样的程度：你在员工自我管理和社交技术等方面给你的日常运营带来了多少启示。你在使用从仪表盘到用户界面的各种正确工具时，效率有多高。你对于冒险、实验，乃至失败的开放程度有多高。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
指数型组织形成的9大驱动因素 指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天，“5年计划”太久了；“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性；最重要是的，“信赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
现在，好莱坞的运作方式与指数型组织生态系统那种宽松拼接的网络化环境如出一辙。从编剧到演员再到导演和摄影师，每个参与者都管理着他自己的职业。与此同时，在每个层面上，都有代理商张罗着寻找和联系各式各样的剧本、人才、制作公司及设备。如今，在创作一部电影时，会有一大波独立的实体聚集起来，在影片制作期内马不停蹄地紧密合作。等到电影完工了，布景会被拆除，能用的部分就留着下次再用，设备会被重新分配到其他地方，而所有的演员、摄像和制作人员都会解散，各奔东西参与下一个项目，而这一切往往会在一夜之间完成。 好莱坞并非有意做出这样的转变的；相反，它之所以演变成了类似指数型组织生态系统的模样，是因为电影天生就是一系列离散项目的组合。电影制作过程本身是一种将高密度、高亲密度和关系松散的各种要素融为一体之物。这些因素让好莱坞成[…]
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
NPS 净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）是由弗雷德·雷奇汉提出的的概念，用以衡量供应商和消费者之间的忠诚度。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
因此，在不远的将来，5年计划将会被下面的元素所替代。对于指数型组织而言，这已是板上钉钉的事情了。 ●总体方针和有情感调动作用的MTP。 ●公司进展的实时信息仪表盘。 ●利用“冲击时刻”，进行清晰明了、富有成效的决策。 ●与仪表盘紧密结合的一年（最多）运营计划。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
关键要点 ●信息加速一切。 ●供应的边际成本首次以指数速度降低。 ●一切正被颠覆。 ●在颠覆性的世界里，越小越好。 ●“专家”告诉你什么事情是做不到的。 ●租赁，而非拥有资产。 ●一切正被转化成信息，并因此变得可度量和可知晓。 ●指数型组织测试题可以帮助你为自己的组织打分并加以分析。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存于商业世界的某些角落里了，而最令人注目的当属好莱坞
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
LinkedIn创始人里德·霍夫曼有句话说得很好：“如果你的产品在发布时不会令你感到难堪，那么说明你发布的时机太晚了。”
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
在2003年《哈佛商业评论》一篇题为《你需要增长的一个数字》（One Number You Need to Grow）的文章中，弗雷德·雷奇汉（Fred Reichheld）介绍了净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）的概念，用以衡量供应商与消费者之间的忠诚度。净推荐值最低为-100（每个人都是批评者），最高为+100（每个人都是推荐者）。正的净推荐值（即高于零）就算好了，而+50的净推荐值已经非常棒了。净推荐值主要关注这样一个简单而直接的问题：你有多大的可能性，将我们的公司/产品/服务推荐给朋友或同事。如果你的净推荐值很高，那么就无须在销售职能上耗费资源了。如果你采用的是对等模式，那么你的服务成本也基本上可以变成零。利用众包和社群思维（如Quirky或Gustin），你的研发和产品开发成本也能接近于零。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在《富足》中指出，随着技术的发展，我们将走进一个富足的世界，在那里，使用权将胜过所有权
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
在影响深远的畅销书《创新者的窘境》中，克莱顿·克里斯坦森指出，颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说，原有的行业从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施。报纸产业就是一个完美的案例：在Craigslist彻底颠覆分类广告模式的10年间，分类广告只能束手就擒而已。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
诚如史蒂夫·福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
如今，产品的创新成了市场营销，即好的产品能实现自我推销
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
有一种由来已久的说法：专家就是“告诉你某件事情不可能实现的人”。这句话放到现在，已经成了绝对的真理
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
奇点大学生物技术与生物信息学主席雷蒙德·麦考利发现：“当人们想在硅谷谋得一个生物技术职位时，都会隐去自己的博士学历，以免被当成一个眼光狭隘的专业人士。”
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5年计划。这些以年为单位度量的战略是用来概括公司的长远期望和目标的
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
但实际情况是，5年计划本身就是一种过时的工具。与其说它能带来竞争优势，不如说它其实是公司运营的绊脚石。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
著作《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies）中的话来说，这是个BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、艰难、大胆的目标）。说句题外话，我们可以将MTP当作一个有决心的BHAG。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
简而言之，5年计划对于指数型组织来说就是自杀之举
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
在克里斯·埃特尔（Chris Ertel）和丽莎·凯·所罗门（Lisa Kay Solomon）非常精彩的新书《冲击时刻：如何设计能加速变化的战略会话》（Moments of Impact：How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change）中，他们研究了组织内部各种计划和战略会议，提出了一个共性的问题：大部分计划和战略会议都是失败的
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
这一切正在发生变化。在《至关重要的关系》中，里德·霍夫曼告诉我们，交易成本已不再是一种优势，任何个人都能（也应该）像管理公司一样管理自己
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
从MIT媒体实验室主管伊藤穰一的研究中能清楚地看到这一点（见图6-1）：创业公司的上升潜力很高，下降潜力很低；而大型组织恰恰与之相反。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
我们经常听到这样一个基本问题：指数型组织能发展到多大。我们认为，更重要的问题应该是：指数型组织在扩大之后会发生什么。尽管这种新的范式依然处于萌芽阶段，但已有初步的迹象表明，成功的指数型组织会借助其外部因素所形成平台。但是，这个答案又带来了一系列新问题，其中与现状关系最为密切的是：指数型组织该如何利用如众包、社群管理、游戏化、有奖竞赛、数据科学、杠杆资产和随需随聘的员工这样的SCALE属性的优势来成为平台。我们得出的答案是：它们会让自己融入到基础设施中，让其他指数型组织能够从这些平台中形成并发展。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
重要的是，平台必须是共生的，要让供应方也能获利
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
只专注于你真正有优势的领域。这不仅是为了将效益最大化，而且在这个信誉系统普遍数字化的世界里，还能最大限度地提升你的形象。正如作家泰勒·科文（Tyler Cowen）的书名：《中庸已死》（Average is Over）。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
不管是设施、装备、计算能力还是人员，租赁而非拥有的哲学都是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
传统组织采用控制框架是因为，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
指数型组织正逐步掌握这些能力，它们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
不过，Facebook的开发团队得到了管理层的充分信任。任何团队成员都能在未经审查的情况下将新的代码发布到在线平台上。虽然从管理风格的角度来看，这似乎不合常理，但由于赌上了个人的声望，而且不会有别人来给代码挑毛病，Facebook的团队会更努力地工作，确保不出差错。其结果就是，Facebook能以硅谷史上无人能及的速度，发布复杂程度难以想象的代码。在这一过程中，它将行业标准提高了好几个档次。
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
在量化自我运动中涌现出许多新的设备
06 指数型组织形成的9大驱动因素 October 20, 2021
指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
创建指数型组织的关键步骤 通过社区、大奖赛和众包的方式，本地汽车公司仅用1年半的时间就生产出了Rally Fighter汽车，堪称汽车业的奇迹。有了成功典范本地汽车公司的指引，人们就可以按照12个关键步骤实实在在地创建一家指数型组织了。在构思了巧妙的MTP并实现了合适的属性后，BlaBlaCar就成了一家运转良好的指数型组织。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下3类主要的风险领域。 ●技术风险：是否可行？ ●市场风险：人们会买这个产品吗？ ●执行风险：这支队伍能合格地运作吗？
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
1995年，在硅谷成立一家软件创业公司大概要花费1500万美元。这笔钱主要用于建立服务器堆栈、购买软件、雇用人才对这些技术进行配置和管理、编写新的代码。到了2005年，这一成本下降到400万美元左右。服务器更便宜了，已开源的软件也更容易开发和配置了。如今，大部分硬性成本都被放在了市场和销售上。 现在，凭借云计算和社交媒体这样业已成型的力量，你只需不到100万美元就能做到相同的事情。曾经高得吓人的技术风险（尤其是软件）已在过去20年里下降到仅为原来的1/150，剩下的大部分技术风险只是些有关规模控制的问题而已。这方面的一个例子是：标准化网络服务的兴起使创业公司只需点击一个按钮即可集成复杂的软件功能。其他例子还包括谷歌用于预测分析的Prediction API和深度学习软件用于模式识别的Alchemy API等。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
在2013年，艾琳·李在TechCrunch上发表了一份洋洋洒洒的文章，描述了过去10年内，所有市值超过10亿美元的美国软件创业公司，并称之为“独角兽”。由于每一家公司都正在越来越多地朝软件公司靠拢，所以她的发现也越来越与经典的垂直市场和领域有所关联。尽管我们建议读者将整篇文章通读一遍，但限于篇幅，在此我们只罗列与指数型组织相关的艾琳·李的几个重要发现。 ●在成功之前，平均需要经历7年时间。 ●20出头、经验有限的创业者都会出局。30多岁、有着良好教育背景且有合伙经历的联合创业者建立的公司更易取得最大的成功。 ●在创业之后发生思想上的“大转弯”而去做其他产品的人都会出局，大部分独角兽都坚持自己最初的理想（即他们创业时的MTP）。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
它们大都是遵循了以下12个步骤才达到了现有的高度（见图7-1）。 图7-1创建指数型组织的12个关键步骤
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
寻找MTP就相当于以一种新奇、乃至有趣的方式来问自己下面两个问题： ●我真正关心什么？ ●我应该做什么？ 再补上两个问题可以帮助你加快寻找激情的速度： ●如果肯定不会失败的话，我会做什么？ ●如果我今天赢了10亿美元，我会做什么？
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
若要让指数型组织的初创团队表现出多样化的背景、独立的思想和互补的技术，那么下面这几个角色是极其关键的。 ●空想家/梦想者：这是公司理念的基础角色。拥有最宏大的公司愿景的创业者负责构思MTP，并让组织走上正轨。 ●用户体验设计：这一角色专注于用户的需求，确保与用户之间的每一次接触都尽可能直观、简洁而清晰。 ●程序设计/工程：这一角色负责将制造产品或服务所需的各种技术组合起来。 ●财政/商业：商业职能决定了组织的生存能力和盈利能力，这一角色是与投资人交流的基石，管理着最重要的扭亏为盈点。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
记住，指数型组织创意的3大关键成功因素是： ●至少在现状的基础上提升10倍。 ●利用信息大幅削减边际成本（换言之，拓展商业中的供应环节的成本应尽可能缩小）。 ●创意应该能通过拉里·佩奇首创的“牙刷测试”：这个创意是否能解决一个真实的客户问题或常见用例？它是否极有帮助，能让用户每天都使用好几次？
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
人人都有创立新技术公司的想法。相反，成功的关键在于勇往直前的执行力，因此就需要有热情和MTP。表7-1展示了一些公司的创始人在成功之前寻求投资人的次数可以作为佐证。 表7-1 一些公司在成功获得投资前做pitch的次数 如果拉里·佩奇和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在尝试了340次后就放弃了呢？那么如今的世界将会大不相同。还有一个同样有趣的问题：有哪些神奇的技术和公司由于创始人过早放弃寻找投资者，而未能在今天成为现实呢？
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
我们认为，上面所列出的方法就是信息时代行之有效的一系列商业模式，而表7-2则展示了著名的指数型组织利用了其中哪些模式。 表7-2 著名的指数型组织运用的信息化商业模式 我们
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第8步：验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。渠道的作用是识别潜在客户，并将其转变为用户和付费客户。戴夫·迈克鲁尔（Dave McClure）的AARRR就是一个很好的初始选择，这一串缩写其实是创业公司指标的“海盗”模型。这个模型关注以下层次和关键指标： ●获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标） ●激活（Activiation）：用户的第一印象好吗？（价值指标） ●保留（Retention）：用户会回来吗？（价值指标） ●收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标） ●推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标） 在使用过AARRR模型之后，你一定会被它吸引住的。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
表7-3 创业公司指数型组织属性的实现方法
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
表7-4 知名指数型组织运用得最好的属性
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
这里要简单提一下：我们强烈建议将埃里克·莱斯的《精益创业》与本章放在一起阅读，因为我们会不时援引其中观点。实际上，我们所找到的有关创业公司的最佳定义就是出自莱斯之笔：“创业公司是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。”
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
在说到产品能否卖出去的时候，我们再次想起了史蒂夫·布兰克的那句名言：“在与顾客的第一次接触中，任何商业计划都是无用的。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
创建指数型组织的12个关键步骤
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第1步：选择一个MTP。这是创业公司最本质和最基础的方面。西蒙·斯涅克的两个“为什么”指出了一个关键点，那就是你必须对准备攻克的问题领域有强烈的激情和热情。所以，首先问问自己：我想要解决的最大问题是什么。找到问题领域，然后构思一个对应的MTP
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
不过，请别忘了，MTP并不是商业决策。寻找激情是你个人的旅程。正如Uber首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）在2013年LeWeb大会上所说：“你必须认识自己，然后寻找与你完美匹配的创业思想和目标，而这个你是作为个人的你，而不是作为商人的你。
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第2步：加入或创建与MTP相关的社群。社群的协作力量对任何指数型组织而言都是至关重要的。无论你有志于何方，你都会发现满腔豪情、为目标拼搏的人所组成的社群，他们为相同的事业而倾力投入
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第3步：建立一支团队。虽然在任何一家创业公司里，初创团队都是很重要的，但鉴于指数型组织凭借极小的资源就能实现高速扩张，因此初创团队的慎重构建更可以说是性命攸关之事。
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在《优势》（The Advantage：Why Orga-nizational Health Trumps Everything Else In Business）一书中，帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）认为，判断组织健康状况的唯一最佳方法就是“在开会时观察领导团队”。事实证明，领导层的交流是团队动力、透明度、决策力和认知偏差的一支准确的晴雨表
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
类似地，我们应该重温一下艾琳·李的独角兽研究中的一个要点：曾经是同事或同学、受过良好教育的30多岁的联合创业者所组成的公司取得成功的概率最高。她的研究表明，独角兽创业者的平均年龄为34岁，而联合创业者数量的平均值为3人。除此之外，大部分成功创业的首席执行官都有技术背景。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
我们来看看PayPal的故事。彼得·蒂尔对联合创始人（埃隆·马斯克、里德·霍夫曼、卢克·诺赛克、马克斯·莱夫奇思和查得·赫利）和员工说，他们都应像朋友一样共事，而不要像正式员工那样严肃
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
一个又一个创业公司，其中包括特斯拉、YouTube、SpaceX、LinkedIn、Yelp、Yammer和Palantir，而这些公司如今的总市值已超过600亿美元。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
为了满足指数型组织发展速度的需要，我们就花额外精力创建一支合作得天衣无缝的核心团队。阿里安娜·赫芬顿说得好：“我宁愿选择不怎么出色，但却有团队精神且直率的人，也不要才华横溢却对组织有害的人。”
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第4步：突破性创意。我想不用多说，你也知道下面这一步是一次跨越。你必须通过某种方式，利用技术或信息来改造现状。是的，我们说的是改造。指数型组织要做的并不是在市场中循序渐进地提升，而是要实现根本性的突破。用马克·安德森的话来说：“大部分企业家宁可用传统的方式失败，也不愿用非传统的方式成功。”
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
要记住，他们凭借的是热情创业，而非产品。到最后，只有原始的、放肆的热情才能解决重大问题，克服不断涌现的无数障碍
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
彼得·戴曼迪斯很喜欢说这句话：“在重大突破出现的前一天，它还只是一个白日梦。”
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第5步：建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场了。在这一步，我们建议使用的工具是商业模式画布（Bussiness Model Canvan，简称BMC），它是由亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创作，随精益创业模式风靡开来的
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第6步：寻找商业模式。另一个需要理解的重点是，若想要实现10倍的增长，那么你的公司就很有可能需要一种全新的商业模式。正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所述，大部分颠覆是由一家利用新兴技术带来廉价产品，并满足未来或未饱和的顾客需求或利基市场的创业公司。克里斯坦森强调，关键并不是颠覆性的产品，而是新的商业模式对原有势力的威胁。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
例如，西南航空公司按照汽车的模式管理飞机，为自己创造了一整个利基市场
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
凯利常开玩笑说：“软件：免费；说明书：10000美元。”
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第7步：建立MVP。商业模式蓝图的一项关键性输出就是所谓的最小可靠产品，即MVP。MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速迭代和优化产品，实现开发路线。学习、测试期望、调整方向和迭代是这一步中的关键要素。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
LinkedIn、Facebook、Twitter和Foursquare在早期的网站都是实用的MVP案例。这些早期网站简陋粗糙，导航路径也不清晰。但是，它们能迅速验证核心期望、理解关键的用户需求，并且实现高速的反馈回路，从而使问题迎刃而解。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第9步：实现SCALE和IDEAS。如前所述，成为指数型组织并不意味着要实现所有的11项SCALE和IDEAS属性
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第10步：塑造文化。在建立指数型组织的步骤中，最关键的一个可能就是塑造文化了。我们应回顾一下以密切的友谊而非严肃的工作关系为特点的PayPal文化。在高速扩张的组织中，文化，MTP和社交技术，就是在指数型组织的量变跳跃中保持团队凝聚力的胶水。毫无疑问，仅仅是文化这个词的定义就足已让人头疼了，实施这个步骤自然更为困难。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
著名的旅馆大王奇普·康利（Chip Conley）认为：“文化是老板不在时的样子。”我们觉得这句话概括得很好，唯一需要补充的是，文化是一个公司最大的无形资产
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
建立企业文化首先要从学会如何有效地跟踪、管理和奖励员工的绩效开始。而做到这一点，就是要设计出我们在第4章中所勾勒的OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行和高效风格，并不断继续深化
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第11步：定期回顾关键问题。在建立创业公司时，你需要思考8个关键性问题，而且要定期回顾这些问题，不是一次就终止
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
在这里我们要最后补充一句：任何一家想要成功的创业公司都必须将必备技能、努力工作和准确的市场时机结合起来（尤其是对技术公司而言）。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
诚如雷·库兹韦尔所言：“一项发明必须能在其完成时的世界里发挥效用，而不是在它开始时的世界里有效。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
未来学家保罗·萨佛曾说过，那些最具变革力的技术或发明在刚出现时都会先失败几次，然后通常要花费15年的时间才能被完全实现。这是为什么呢？原因有很多：时机过早、时运不济、错误的商业模式、集成上的问题等。这都会让你本就很糟糕的客户体验落入一个更为糟糕的市场环境中。米歇尔·穆勒（Michiel Muller）对此做了补充：“要让人们抛弃原有的产品，改用创业公司的新产品，至少得有9倍的改进才行。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
第12步：建立和维护平台。平台方面的权威专家桑吉特·保罗·乔杜里（Sangeet Paul Choudary）列出了建立一个成功平台（而非成功产品）所需的4个步骤：
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
由弗雷德里克·玛奇拉（Frédéric Mazzella）、尼古拉斯·布卢森（Nicolas Brusson）和弗朗西斯·纳珀斯（Francis Nappez）于2004年创立的BlaBlaCar（原名covoiturage.fr）是一个对等市场，它将有空座位的车主与想搭车的乘客联系在了一起。这一服务现活跃于12个国家，拥有超过800万用户
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
Blablacar使用了与Airbnb相同的商业模式，即司机可以从每次搭车中获取报酬，而BlaBlaCar则抽取其中的10%。尽管Uber目前正面临商业和责任保险之类的许多法律问题，但BlaBlaCar却无须为相同的问题发愁，因为它所采用的模式相当于在朋友搭车的时候让他们出油钱。从本质上讲，BlaBlaCar提供的是长距离拼车服务，也就是从一座城市到另一座城市，而非在某个城市内部
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
公司还在软件开发中运用了精益创业方法，让多个小型团队通过迭代的方式开发软件
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
管理学专家加里·哈默就说过，年轻人、异议者和那些在位置和精神上与组织核心相去甚远的人是最有趣、最自由且最开放的思想家。你要寻找叛逆者，幸运的是，这些人往往并不难找。
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
正如史蒂夫·乔布斯所说：“我们把苹果当成一家创业公司来运营。我们一直让创意胜过争议，而非由阶级地位说了算。否则，你就留不住最优秀的员工。协作、纪律和信任是至关重要的。”
07 创建指数型组织的关键步骤 October 20, 2021
创业无畏
08 中型公司如何获得指数级成长 October 20, 2021
中型公司如何获得指数级成长 与创业公司不同，一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向“指数型组织”迈进，从而实现10倍的绩效改善。通过设定“社交编程”MTP, GitHub变成了600万开发者的开源社区，是指数型组织中的No.1。Coyote Logistics则致力于“提供史上最佳的物流体验”，一举变身为美国成长最快的物流公司。
08 中型公司如何获得指数级成长 October 20, 2021
TED指数型组织属性的实现
08 中型公司如何获得指数级成长 October 20, 2021
1984年，理查德·索·沃尔曼（Richard Saul Wurman）创立了TED大会。在对演讲方式的精心打理和对如今已赫赫有名的18分钟标准模式的推广中，TED逐步发展壮大，成了许多世界级的行动者和创新者的年度盛会。在创立18年后，TED已步入中年。虽然它得到了利润和尊重，且每年都有约1000名演讲者光顾加利福尼亚州的蒙特雷郡，但它的年增长率却已趋于平稳（不过这也是有意为之）。简而言之，TED已经处在一个安乐的停滞阶段。
08 中型公司如何获得指数级成长 October 20, 2021
由自称“商业计划嬉皮士”的丹·罗斯加德（Daan Roosegaarde）于2007年在荷兰创立的Studio Roosegaarde一开始就宣称自己的目标是“创造梦想”。实际上，罗斯加德将他的公司称为“梦想工厂”（相当于MTP）。他的工作室是艺术、设计和诗歌的特殊混合体，同时也融入了一系列交互和指数型技术。
09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略 October 20, 2021
大型公司向指数型组织靠拢的4大策略 传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产，使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢。4大策略，一定会让大型公司实现华丽转身。
09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略 October 20, 2021
到2008年，纳姆有了一个想法。在20世纪，自上而下的经济结构被自下而上的架构击败了。但他意识到，大部分公司的结构却与历史的大背景背道而驰，依然是彻头彻尾的层级制度和自上而下的。
09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略 October 20, 2021
在组织内部，社交技术的主要目标就是像Dropbox、Asana、Box、Google Drive和印象笔记这样的协作工具。从
10 大型公司的“指数化”之路 October 20, 2021
大型公司的“指数化”之路 运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗成就。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元，“指数商”68；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机，“指数商”75；Google Ventures在5年间绩效提高了15倍，“指数商”76，是一家近乎完美的指数型组织。
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
作为全球最大、地理分布最广的公司之一，可口可乐因拥有大量资产和13万名员工而在指数型组织时代显得极其脆弱。 然而，可口可乐并未在成为业界大佬后的一个多世纪里故步自封、顽固不化。为了保持历来的进取精神和崇高目标，可口可乐目前已在实现野心勃勃的指数目标的路上了：在2010—2020年之间将利润翻倍。为了实现这个目标，公司已实行了一些与指数型组织思维方式关系密切的策略。坦白地说，要想达到这个数字，该公司也别无选择了。 最能证明可口可乐采取了指数型思维方式的线索之一就是，它制订了MTP：“畅爽世界”。作为该公司新的Open Happiness市场营销活动的组成部分，“畅爽世界”毫无疑问是宏大的，也可能具有变革效果，当然也是一个真正的目标。虽然乍看上去，这句话听起来可能只是一条新的市场营销口号罢了，但它其实已经开始刺激整个公司了。例如，2013年台风[…]
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
在硅谷有一种流行的说法——执行的早餐是战略
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
简而言之：可口可乐公司创新的关键并不在于任何一家独立的内部创业公司是否成功，而更多的是创新业务模式本身的可持续性或可重复性。当然，在这一行业里，可口可乐是积极应对颠覆性未来的一个杰出的公司案例。
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
Zappos在1999年完成了第一笔销售，仅仅花了8年时间，其年销售额便达到了10亿美元。在2007年，Zappos将业务扩展到了服装和饰品，而目前这部分业务已经占据了其年收益的20%。
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
2013年12月，首席执行官谢家华实施了全息主义的方法，这一项完全员工自我管理模式的变化给这家1500人的组织带来了极大震动。在6个月后，225名员工被移出了原来的层级模式，而Zappos还正在取消一切职位头衔和管理层级，甚至于到最后就连首席执行官这个职位也会消失。这对于一家大公司而言是非同小可的举动，或许是史上最大的一次改变
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
欧阳并不是唯一抱有这一想法的人：《即将到来的场景时代》（Age of Context：Mobile, Sensors, Data and the Future of Privacy）的合著者谢尔·伊斯雷尔（Shel Israel）最近发现，这种新的运动拥有许多这样的标签：共享经济（Sharing Economy）、网眼经济（Mesh Economy）、协作消费和协作经济。
10 大型公司的“指数化”之路 October 21, 2021
每一个领域的大型组织都正在意识到，要想保持竞争力就必须抛弃历史的偏见，接受新的现实，要有意识地抛弃过时的商业策略（不管它们过去多么有效），换上更适合高速变化的世界的方法。
11 “首席指数官”的诞生 October 21, 2021
首席指数官”的诞生 通过组织的“指数化”改造，花旗银行的3项绩效指标得到重大改善，而所用的资源、时间和成本只有过去的1/20。未来，CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO等公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，并成为世界上最重要的工作岗位。
11 “首席指数官”的诞生 October 21, 2021
指数型首席执行官必须时时刻刻对突然杀出的颠覆性创业公司保持警惕，因为竞争并不仅仅来自目前的对手。在大部分行业里，最佳战略并不是与颠覆者对抗，而是与他们合作。因此，与指数型组织型创业公司并肩作战是一个主要的优先战术。
11 “首席指数官”的诞生 October 21, 2021
我们能为指数型首席执行官提供的最关键指导或许就是，要注意垂直信息效应（OrthogonalInformation Effect；简称OIE），换句话说就是，注意看似关系不大的数据可能拥有的出乎意料的价值
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伊斯梅尔, 萨利姆. “指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性.” 浙江人民出版社 Apple Books.
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Robin in Shanghai Zhongshan Park 2021.10.18