「创办一家公司就像跳下悬崖， 在下落过程中组装一架飞机。」
—— 里德·霍夫曼
关于本书
这是2020年读的第一本书，01月08日去北京出差，在动车上花了4个小时看完本书。
最近，看了一篇文章——《陆奇如何解构一家企业？》，顺便了解了一下陆奇。这本书便是陆奇推荐的。
前两年最受人关注的就是瑞幸咖啡的迅速扩张的案例，我对此一直比较好奇并做了些研究分析。上个月（2019年12月）看到这本书，“闪电式扩张”的主题我觉得刚好和瑞幸扩张策略差不多，于是准备看看（备注：一般情况下，类似“闪电式扩张”之类的概念类书籍我是不看的，稍微了解主旨大意即可）。下面是关于瑞幸咖啡的几篇分析分析：
网友评论
- 巨大的市场，适合市场的产品，高毛利，巨大的金融资本和人力资本，完成闪电式扩张的必要条件。 - xipan
- 闪电式扩张的不同阶段：家庭、村庄、部落、城市、国家的比喻很清晰。
- 足够大的市场规模、业务、用户及员工快速增长。
- 闪电式扩张是使公司能以惊人的速度达到庞大规模的一般框架和具体方法，它的核心是：
- 企业在面对不确定的时候要优先考虑速度，然后获得快速增长。创业公司拥有了一个杀手级的产品或服务，它的目标市
- 场清晰且规模庞大，推广渠道也很强大，这时，它就有机会成为规模化企业。当创业公司的企业家具备了勇气和技巧，公司也获得了金融资本和人力资本，就有可能进行闪电式扩张。闪电式扩张的关键方法：商业模式创新、战略创新和管理创新。
- 3条重要规则：重视高毛利率、忽略愤怒的用户、允许做一次性的工作。进行闪电式扩张的公司会遇到一些挑战，比如有问题的企业文化、与监管机构之间的对抗，以及有问题的决策。对此，霍夫曼提出的解决方案是“负责任的闪电式扩张”，就是要把责任与速度结合起来，对企业行为的社会影响负责。
读书摘要
NOTES FROM《闪电式扩张》里德·霍夫曼
序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020
我推荐这本书的第一个重要原因是里德本人。我推荐这本书的第二个也是更为重要的原因是这本书的内容
序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020
闪电式扩张的核心是：在面对不确定性时优先考虑速度，由此获得快速增长。这个核心通过三个方面体现其丰富的内涵：商业模式创新的框架、战略创新的框架以及管理创新的框架
序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020
里德认为中国是闪电式扩张的沃土，为闪电式扩张提供了最基本的条件：更加激烈的市场竞争、更快的企业决策和迭代速度、更丰富的人才储备和总体偏低的人力资源成本
序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020
只有对毛利有一个非常明确的判断，才能知道自己能不能进行闪电式扩张，以及应该用多快的速度扩张
序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020
以火箭来比喻：产品是发动机，毛利是闪电式扩张时的燃料，渠道是让我们能杀出一条血路的路径
序二 闪电式扩张带来新机遇 January 8, 2020
这本书中有很多案例，不过更多的是研究美国企业的案例。我认为中国的案例可以更好地帮助中国企业管理者和创业者，特别是移动互联网行业的案例，可能会比美国的更精彩。建议大家看看日活用户排名前20的移动App（应用程序），回顾它们当时是如何冲上去的，相信大家能够受益良多
中文版序 闪电式扩张在中国 January 8, 2020
虽然闪电式扩张可以（至少在理论上可以）在世界任何地方实行，但在世界上有两个闪电式扩张地理“中心”：硅谷和中国。为什么是硅谷？本书后面回答了这个问题。为什么是中国？和美国一样，中国提供了一个庞大的国内市场，它让本国的闪电式扩张公司可以在迎接全球化挑战之前积累起巨大规模和优势
中文版序 闪电式扩张在中国 January 8, 2020
美国最具影响力的商业杂志之一《快公司》（Fast Company）称微信为“中国的万能应用程序”。据《金融时报》报道，超过一半的微信用户每天使用微信的时间超过90分钟。将微信放在美国的背景下，就像是把脸书、WhatsApp、Facebook Messenger、Venmo、Grubhub、亚马逊、优步、Apple Pay、Gmail甚至Slack的功能整合到一个超级软件中
引言 January 8, 2020
“别买它，”扎克伯格说，“最好的产品将胜出。”
引言 January 8, 2020
YC的保罗·格雷厄姆给出了类似反馈。“他们是雇佣兵，而你是传教士，”他告诉布莱恩，“他们就像是对子女只管生养却无感情的父母。”
引言 January 8, 2020
闪电式扩张通过优先考虑速度而非效率来推动“闪电式”增长，即使在不确定环境中也是如此
引言 January 8, 2020
闪电式扩张是一种策略和一套方法，用于推动和管理在不确定环境中优先考虑速度而非效率的极快速增长
引言 January 8, 2020
闪电式扩张将两种初创企业区分开来：一种是随着世界变化被颠覆和消失的初创企业，另一种是实现规模扩张，成为市场领导者并塑造未来的初创企业。
引言 January 8, 2020
截至2017年底，全球仅有14家市值超过1 000亿美元的上市科技公司。猜猜有多少家在硅谷？7家，占世界上最有价值的科技公司的一半
引言 January 8, 2020
硅谷150家最有价值的上市科技公司加在一起价值3.5万亿美元。这个数字太大了，以至于我们大多数人对其都没有概念。因此，让我们换个说法：仅这150家公司就占纳斯达克价值的50%，占全球市值的5%以上。这相当于一个有350万到400万居民（或者全球人口的0.05%左右）的地区创造的巨额价值
引言 January 8, 2020
外人看硅谷时，常常认为这个问题的关键是技术创新。但正如你将看到的，单靠技术创新并不能造就一家欣欣向荣的公司
引言 January 8, 2020
只要你希望了解如何让一家企业在几年内从零增长为价值数十亿美元的市场领导者，就可以阅读本书。
引言 January 8, 2020
无论你是创始人、经理、求职者还是投资者，我们都相信，在速度是至关重要的竞争优势的世界中，了解闪电式扩张将让你做出更好的决策
引言 January 8, 2020
“闪电式扩张”一词源于20世纪用“闪电战”来描述的一种以迅雷不及掩耳之势全力出击的方法
第一章 什么是闪电式扩张 January 8, 2020
闪电式扩张就是使公司能以惊人速度达到庞大规模的一般框架和具体方法
第一章 什么是闪电式扩张 January 8, 2020
亚马逊在20世纪90年代后期（直至今天）的惊人增长，是闪电式扩张的最佳范例。1996年，上市前的亚马逊图书（Amazon Books）拥有151名员工，收入为510万美元。到1999年，已经上市的亚马逊公司（Amazon.com）员工人数增至7 600名，收入为16.4亿美元。短短三年内，它的员工人数增加了50倍，而收入增加了322倍。2017年，亚马逊拥有541 900名员工，预期收入将达到1 770亿美元[1]（2016年为1 360亿美元）
第一章 什么是闪电式扩张 January 8, 2020
Dropbox的创始人德鲁·休斯敦向我描述了这种增长带来的感觉：“这就像是用鱼叉捕鲸。好消息是，你捕到了一头鲸鱼。坏消息是，你捕到的是一头鲸鱼！”
仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020
在任何行业中，用户获取率、利润率、增长率等数字都是企业成败的关键。然而，仅有增长并不是闪电式扩张。更确切地说，面临不确定性时，闪电式扩张优先考虑速度而非效率
仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020
快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率
仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020
闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报
仅有增长并不是闪电式扩张 January 8, 2020
当你刚刚完成一条业务线的闪电式扩张时，就需要进行下一条业务线的闪电式扩张，以维持公司不断进步
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
闪电式扩张要求你的行动速度快到几乎必然让你的团队不适应的程度。当你探索充满不确定性的环境时，你一定会犯很多错误；诀窍在于培养从错误中快速学习，并恢复极速前进的技巧
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
闪电式扩张既是进攻战略，又是防守战略
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
闪电式扩张借助正反馈循环发展壮大，因为首先扩张到一定规模的公司将获得显著竞争优势
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
2014年4月，麦肯锡公司发布了一份题为《快速增长或缓慢死亡》的报告
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
我们认为，闪电式扩张的力量背后的机制是“首个规模扩张者优势”
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
尽管闪电式扩张具有令人难以置信的优点和潜在回报，但也存在巨大风险
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
“快速行动，打破常规”曾是脸书的著名座右铭
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
正如马克·扎克伯格接受我的“规模化大师”播客采访时告诉我的，“发展到如今这个阶段，与加快步伐争取到的速度相比，我们需要花更多时间回过头来修复产生的错误和问题”。在一次著名的事故中，一名暑期实习生造成的漏洞使整个脸书网站瘫痪了30分钟
进攻与防守，回报与风险 January 8, 2020
用领导力大师马歇尔·戈德史密斯的话来说，“过去的成功经验未必适用于未来”
五个阶段：从“家庭”到“国家” January 8, 2020
闪电式扩张的五个阶段 第一阶段（家庭） 1~9名员工 第二阶段（部落） 数十名员工 第三阶段（村庄） 数百名员工 第四阶段（城市） 数千名员工 第五阶段（国家） 数万名员工
五个阶段：从“家庭”到“国家” January 8, 2020
Dropbox的创始人德鲁·休斯敦对此一语道破，他告诉我：“棋盘上会逐渐加入新的棋子，棋盘也会逐渐扩大。”
五个阶段：从“家庭”到“国家” January 8, 2020
就像溜冰鞋在水上毫无用处，在水蒸气中不能打水漂一样，一旦规模化企业到达下一阶段，前一阶段有效的方法和过程就会失去作用
五个阶段：从“家庭”到“国家” January 8, 2020
以Instagram（照片墙）为例：当该公司以10亿美元的价格被脸书收购时，它拥有超过1亿名用户，但只有13名员工，并且没有可观收入。
三种关键方法 January 8, 2020
我喜欢向企业家和高管们指出“理论上，你不需要实践”。 我的意思是，无论你的商业模式和增长战略多么出色，如果不经过大量实践，就无法创建一家真实的（即非理论的）黑马公司。但是当你试图进行闪电式扩张时，这个问题会被放大。
三种关键方法 January 8, 2020
第一种方法：商业模式创新
三种关键方法 January 8, 2020
闪电式扩张的第一种方法是设计一种能真正实现增长的创新商业模式
三种关键方法 January 8, 2020
相比之下，尽管硅谷流行“工程师是上帝”的说法，但被大众盛赞为天才的公司和创始人不只是技术极客——他们往往也是商业极客。在谷歌，拉里·佩奇和谢尔盖·布林开发出优秀的搜索算法，但这是他们对搜索引擎商业模式的创新，具体来说就是在展示广告时考虑相关性和绩效，而不是简单地向最高出价者出租空间，这推动他们取得了巨大成就
三种关键方法 January 8, 2020
Dropbox创始人兼首席执行官德鲁·休斯敦知道，他的公司不能只是依靠更好的技术或在竞争中胜出，他说：“如果你的剧本与竞争对手的相同，你就有麻烦了，因为他们可能用更多资源去演你的剧本！”
三种关键方法 January 8, 2020
如果仅靠技术创新就够了，那么联邦研究实验室将定期打造出价值1 000亿美元的公司
三种关键方法 January 8, 2020
这些创新减少了司机和乘客的摩擦，使优步核心的UberX拼车模式首次有可能成为大众市场的选择。
三种关键方法 January 8, 2020
关键是将新技术与向潜在客户的有效推广，可扩张且高利润的收入模式，以及让你能在或有资源约束下为这些客户提供服务的方法结合起来
三种关键方法 January 8, 2020
有趣的是，一些批评人士称我们疯了，因为我们向把Paypal推荐给朋友的顾客支付奖金。推荐奖金实际上是个绝妙主意，因为它的成本远低于通过广告获得新的金融服务客户的标准成本。（我们稍后将讨论这种病毒式营销的力量和重要性。）
三种关键方法 January 8, 2020
我记得有一次我跟大学老友兼PayPal联合创始人、首席执行官彼得·蒂尔说：“彼得，就算你我站在我们办公室楼顶上，不停地往下扔成捆百元大钞，也比不上我们现在的赔钱速度。”我
三种关键方法 January 8, 2020
第二种方法：战略创新
三种关键方法 January 8, 2020
许多初创企业认为它们采用的是极速增长战略
三种关键方法 January 8, 2020
例如，优步的积极逐城扩张战略使其客户的打车等待时长短于竞争对手客户的打车等待时长。优步希望你能更快打到优步的车而不是其他出租车。这吸引了更多客户，继而吸引了更多司机，增加了市场流动性，使客户能更快打到车，从而吸引更多客户，循环往复
三种关键方法 January 8, 2020
由于闪电式扩张通常需要花费大量资金，而传统商业观点认为这是“浪费”，因此实施支持这种积极支出的财务策略是闪电式扩张的关键部分
三种关键方法 January 8, 2020
第三种方法：管理创新
三种关键方法 January 8, 2020
闪电式扩张需要的最后一种方法是管理创新。这是必不可少的，因为超高速增长对企业及其员工施加了极大压力
第二章 商业模式创新 January 8, 2020
闪电式扩张的三种核心方法中，第一种也是最基础的方法是设计能实现指数增长的创新商业模式
第二章 商业模式创新 January 8, 2020
当网络泡沫破灭后的一地狼藉消失时，仍然生气勃勃的最成功的公司是围绕全新商业模式设计的少数初创企业，比如亚马逊、eBay和谷歌
第二章 商业模式创新 January 8, 2020
相比之下，非常不幸的是，纯粹依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业大部分已经破产
第二章 商业模式创新 January 8, 2020
1999年有多少人会意识到，在相当于电子卡片目录的服务旁边投放豆腐块文字广告会催生出世界上最有价值的软件公司？或者说，为中国新兴的中产阶级建立一个网上购物中心将造就一家价值1 000亿美元的企业？2004年谁会预测到，盯着手持式计算机上的小屏幕看朋友聊天会成为主要的媒体形式？伟大的公司和伟大的业务首次出现时往往看起来像个坏点子，因为根据其定义，商业模式创新无法像经过验证的商业模式那样证明其行之有效
第二章 商业模式创新 January 8, 2020
彼迎的布莱恩·切斯基也言简意赅地说：“做出人们喜爱的产品，聘用优秀的人才。还需要做别的吗？其他一切都是装样子。”
第二章 商业模式创新 January 8, 2020
就本书而言，我们将重点关注基本定义：一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益
四个关键增长因素 January 8, 2020
我们将在本书中使用通俗易懂的网络效应定义： 当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应。 经济学家将这种效应称为“需求方规模经济”，或者更一般地称为“正外部性”
四个关键增长因素 January 8, 2020
五类网络效应 纽约大学阿伦·萨丹拉彻教授在其信息技术产业组织网站上，将网络效应分为五大类： 1.直接网络效应：使用量增加导致价值直接增加。（例如脸书、微信和WhatsApp等通信软件。） 2.间接网络效应：使用量增加鼓励互补商品的消费，从而增加原始产品的价值。（例如采用Microsoft Windows、iOS或安卓等操作系统鼓励第三方软件开发人员开发应用程序，从而提高了平台价值。） 3.双侧网络效应：一组用户的使用量增加将增加另一组互补用户的价值，反之亦然。（例如eBay、优步和爱彼迎等市场。） 4.局部网络效应：一小部分用户使用量的增加将增加关联用户的价值。（例如在电话按时长收费的时代，某些无线运营商允许用户指定有限数量的“常用联系人”，与他们的通话不计入每月的通话时长额度。） 5.兼容性和标准：使用一种技术产品将鼓励使用兼容产品。（例如在Microsoft Office系列软件中，Word的主导地位意味着[…]
四个关键增长因素 January 8, 2020
第一个增长因素：市场规模
四个关键增长因素 January 8, 2020
1亿美元的风险投资基金需要在典型的基金生命周期（7~10年）内获得3亿美元收益，以实现高于市场的内部收益率（15%~22%）。一笔10亿美元的基金需要30亿美元收益。由于多数风险投资要么亏本，要么勉强维持收支平衡，风险资本家实现这些积极目标的唯一现实方式就是依靠少量非常成功的投资
四个关键增长因素 January 8, 2020
2014年，纽约大学斯特恩商学院的金融学教授阿斯沃斯·达莫达兰估计优步可能价值约60亿美元，根据是其最终赢得价值1 000亿美元的全球出租车市场的10%，也就是价值100亿美元的市场的能力。根据优步自己的预测，2016年，该公司处理了超过260亿美元的支付金额
四个关键增长因素 January 8, 2020
正如在线文件存储公司Box的创始人阿龙·利维在2014年的一条推文中指出的：“根据现有运营者的市场确定颠覆性创新者的市场规模，就好比根据1910年的马匹数量确定汽车行业的市场规模。”
四个关键增长因素 January 8, 2020
导致低估市场规模的另一个因素是忽略了扩张到其他市场的可能。亚马逊最初叫亚马逊图书，定位为“地球上最大的书店”。但杰夫·贝佐斯一直打算将图书销售作为亚马逊向外扩张的桥头堡，以实现他的“百货商店”巨大愿景
四个关键增长因素 January 8, 2020
我在格雷洛克的同事杰丽·陈曾帮助黛安娜·格林将VMware的虚拟化软件扩展为一项庞大的业务，杰丽指出：“每家价值10亿美元的企业都是从价值1 000万美元的企业开始的。”
四个关键增长因素 January 8, 2020
第二个增长因素：推广
四个关键增长因素 January 8, 2020
多年以后，爱彼迎利用在线分类服务Craigslist实现了类似壮举。根据YC的迈克尔·塞贝尔的建议，爱彼迎建立了一个系统，允许并鼓励房东将他们的房源交叉发布到规模大得多的Craigslist上
四个关键增长因素 January 8, 2020
推出领英后，我和团队投入了大量时间和精力来研究如何改善自然产生的病毒式传播；也就是说，如何让现有用户更方便地邀请好友使用这项服务
四个关键增长因素 January 8, 2020
如果你推荐一个朋友使用PayPal，你将得到10美元，你的朋友也将得到10美元。这种自然产生的病毒式传播和激励产生的病毒式传播的组合使PayPal每天增长7%~10%。随着PayPal网络的增长，我们将激励标准均降低到5美元，直至最终彻底取消了货币激励。
四个关键增长因素 January 8, 2020
第三个增长因素：高毛利率
四个关键增长因素 January 8, 2020
企业家经常忽视的一个关键增长因素是高毛利率的力量。毛利润是销售额减去销售成本，它可能是长期单位经济的最佳指标。毛利率越高，每一美元销售额对公司来说就越有价值，因为这意味着每有一美元销售额，公司就有更多现金可用于增长和扩张
四个关键增长因素 January 8, 2020
软件即服务（SaaS）业务的销货成本略高，因为它需要提供某种服务，但是由于有亚马逊这样的云提供商，这种成本一直在变小
四个关键增长因素 January 8, 2020
我们在本书中关注的多数高价值公司的毛利率都超过60%、70%甚至80%。2016年，谷歌的总收入为546亿美元，销售额为897亿美元，毛利率为61%；脸书的总收入为239亿美元，销售额为276亿美元，毛利率为87%。2015年，领英的毛利率为86%。正如我们讨论过的，亚马逊属于异常情况，2016年其总收入为477亿美元，销售额为1 360亿美元，毛利率为35%。然而，即使是亚马逊的毛利率，也高于通用电气这种“高利润”传统公司，后者在2016年的总收入为322亿美元，销售额为1 197亿美元，毛利率为27%。
四个关键增长因素 January 8, 2020
其次，高毛利率业务对投资者具有吸引力，投资者通常会为此类业务产生现金的能力支付溢价
四个关键增长因素 January 8, 2020
最后，公司的大部分运营挑战都是根据收入或单位销量而非毛利率来衡量的。如果你有100万个客户，每年产生1亿美元销售额，那么不管你的毛利率是10%还是80%，为这些客户提供服务的成本并不会改变，你仍然需要雇用足够多的员工来响应他们的客服支持请求。但是，当你有8 000万美元而不是1 000万美元的毛利润可用时，更容易提供良好的客服支持
四个关键增长因素 January 8, 2020
第四个增长因素：网络效应
四个关键增长因素 January 8, 2020
网络效应变得日益重要，是技术在经济中的主导地位提高的主要原因之一。
四个关键增长因素 January 8, 2020
网络效应的神奇之处在于它会产生正反馈循环，从而导致超线性增长并创造价值
四个关键增长因素 January 8, 2020
网络效应既产生积极增长，又需要积极增长
四个关键增长因素 January 8, 2020
公司越能消除这些限制因素，网络效应驱动型业务增长后占据的主导地位就越牢固。这就是谷歌这种年收入超过1 000亿美元的公司仍能以每年超过20%的速度增长的原因
四个关键增长因素 January 8, 2020
最后，这些公司卓越的盈利能力为其提供了拓展到新领域和投资于未来的财务资源
两个限制增长的障碍 January 8, 2020
产品/市场匹配性意味着市场环境适宜，而产品能满足这个市场。 如果没有产品/市场匹配性，初创企业就不可能发展为成功的企业。正如安德森所说： 你会看到数量惊人的出色初创企业，它们的运营各方面都很顺畅，人力资源政策得当，有优秀的销售模式、深思熟虑的营销计划、完善的面试流程、优质的食堂餐饮，所有程序员都配备了30英寸显示器，由顶尖的风险投资家担任董事……但由于没有找到产品/市场匹配性，它们直接翻下了悬崖。
两个限制增长的障碍 January 8, 2020
第一个增长限制因素：缺乏产品/市场匹配性
两个限制增长的障碍 January 8, 2020
第二个增长限制因素：运营可扩张性
两个限制增长的障碍 January 8, 2020
仅仅由于人力限制因素，就会出现大量运营问题。尽管我们希望自己和同事能不知疲倦、无缝衔接地工作，但无论组织规模如何，事实上增长都会导致我们遇到各种各样的问题
两个限制增长的障碍 January 8, 2020
创始人布莱恩·切斯基简洁地描述了这项策略：“对每件事都亲力亲为直到做不下去，然后实现自动化。”
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第一种经过验证的模式：数字业务优于实体业务
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
早在1990年，未来学家乔治·吉尔德就在他的《微观世界》（Microcosm）一书中预言：“20世纪的核心事件就是推翻物质。在各国的技术、经济和政治中，物质资源形式的财富的价值和重要性正在稳步下降。思想的力量在一切方面超越了实物的蛮力。”
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第二种经过验证的模式：平台
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
如果一个平台达到一定规模并成为所在行业的事实标准，那么兼容性和标准的网络效应（加上快速更新换代和优化平台的能力）就能创造出显著持久的竞争优势，这种优势几乎无懈可击。这种主导地位让市场领导者对所有希望使用该平台的参与者“征税”，就像从前的威尼斯共和国征收的税款一样。例如，只要在iTunes商店中销售歌曲、电影、书籍或应用程序，该平台就会抽取30%的收入份额。这些平台收入往往具有非常高的毛利率，所产生的现金可以重新投入平台，使其更加完善。亚马逊的商家平台、脸书的社交图谱，当然还有苹果的IOS生态系统，都是平台力量的典型例子。
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第三种经过验证的模式：免费或免费增值
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
Dropbox是最优秀的成功免费增值业务例子之一，通过赠送2GB存储空间，Dropbox吸引了庞大的用户群，其中相当一部分用户决定为额外存储空间的价值及其便利性付费。
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第四种经过验证的模式：市场
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
市场是最成功的商业模式之一，.com时代的谷歌和eBay，以及如今脱颖而出的阿里巴巴和爱彼迎，都是采用这种模式的重要高价值公司的例子。市场的力量之所以强大，一个原因就是它常常利用双侧网络效应
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
最能体现有效市场定价优点的例子可能是谷歌的AdWords广告市场。AdWords允许任何人对目标关键词出价，不限数量，因此即使是最小的企业也可以进行全球推广。与之形成鲜明对比的是传统广告市场，比如，大型客户要花费数百万美元聘请广告代理商在超级碗比赛转播等热门节目上投放昂贵的30秒电视广告。谷歌的系统还会衡量广告质量；受众群定位精准，通过点击带来最高收入的广告受到青睐。净效果是，消费者将看到最有效的定向广告，而不用向唐·德雷珀这种中间商支付间接费用和高额商业费用。谷歌还提高了自身的毛利率，因为与电视节目中插播的商业广告不同，基于搜索的广告空间几乎是无限的，谷歌几乎不用支付任何成本
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第五种经过验证的模式：订购
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
订购互联网服务已经取得成功，因为销售和推广模式提供了比传统打包软件更大的市场规模和更好的推广效果
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第六种经过验证的模式：数字商品
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
例如，通信服务LINE通过销售“贴纸”——插入智能手机消息文字中的图像，获得了可观收入。在LINE运营的第一年，也就是2014年，其贴纸业务产生了7 500万美元收入。该数字在2015年增长到2.7亿美元，占LINE总收入的四分之一以上
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
除了享有数字业务的优势外，数字商品的毛利率往往接近100%，因为它们是纯数字化的，通常不会显著增加基础设施成本或间接费用。
经过验证的商业模式类型 January 8, 2020
第七种经过验证的模式：消息推送
商业模式创新原则 January 8, 2020
我的朋友彼得·蒂尔在其著作《从0到1》（Zero to One）中雄辩地阐述了逆势而为者的力量。 每当我面试求职者时，都会问这个问题：“你对哪些重要事实的看法与大多数人不同？”
商业模式创新原则 January 8, 2020
第一条基本原则：摩尔定律
商业模式创新原则 January 8, 2020
如今，摩尔定律不再具体指晶体管密度，而是预测计算能力每18个月翻一倍
商业模式创新原则 January 8, 2020
最优秀的企业家不只是遵循摩尔定律，他们能预测出它。以网飞的联合创始人兼首席执行官里德·黑斯廷斯为例。他创办网飞时，长期愿景是通过互联网提供电视节目点播服务。但是在1997年，技术还不足以实现他的愿景，因为那时还是拨号上网时代，一小时高清视频需要传输40GB压缩数据（若无压缩将超过400GB）。那个时代的标准28.8K调制解调器需要花4个月时间来传输一集《怪奇物语》（Stranger Things）。然而，有一项技术创新将使网飞部分实现黑斯廷斯的终极愿景——DVD（数字激光视盘）
商业模式创新原则 January 8, 2020
第二条基本原则：自动化
商业模式创新原则 January 8, 2020
第三条基本原则：适应而非优化
商业模式创新原则 January 8, 2020
第四条基本原则：逆势而为
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
布拉德·斯通在他关于亚马逊的著作《一网打尽》（The Everything Store）中总结了这种方法： 更低的价格招徕了更多客户。更多客户增加了销量，并吸引更多支付佣金的第三方卖家来到该网站。这使亚马逊能凭借运营网站所需的订单履行中心和服务器等固定成本获得更多收益。效率提高使其能进一步降低价格。他们推断，推动这个飞轮的任何部分都能加速其转动。
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
关键转折点出现在我们发现公司愿意付费浏览领英个人资料以找到最优秀的求职者时。因此我们将它作为企业订购产品提供给公司，一旦我们证明这种新模式是高毛利收入的来源，我们就有信心实现闪电式扩张。
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
直接网络效应来自这样一个事实：每个新增的领英用户都略微提高了该网络对其他所有领英用户的价值。双侧网络效应的出现是因为更多用户吸引了更多企业雇主，而更多雇主增加了领英作为被动求职工具的价值。最后，领英已经成为多数人职业网络身份的有机组成部分，从而成为在很大程度上取代了传统简历的标准
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
寻找适合本企业产品的产品/市场匹配性是业务的关键转折点。我们是怎么做的？我们专注于尽快获得市场反馈。我们聘请了一位销售人员，给他某个企业产品的实物模型，并派他去拜访潜在客户。事实证明他们都想买它
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
即使在亚马逊的零售业务中，我们也发现有迹象表明，这些低毛利率实际上是能产生高毛利率（即使是零售业务）的长期战略的一部分
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
2017年，Slice Intelligence等研究机构的分析师报告称，2016年，亚马逊占美国电子商务销售额的44%，并且预计未来这一数字会更高
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
杰夫·贝佐斯表示，亚马逊上近50%的购买量来自第三方卖家
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
亚马逊的网络服务业务已经开始实现高毛利率。前面曾经提到，2016年，亚马逊150%的营业利润、122亿美元收入和超过30亿美元营业收入来自亚马逊网络服务
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
在基础设施方面，亚马逊已经从尽力压缩基础设施支出，比如在创建之初将物流外包给图书分销商Ingram的做法，巧妙转变为世界上最优秀的基础设施公司之一
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
谷歌是一家现象级高利润公司，2016年的利润率高达61%。但这种盈利能力并非偶然或幸运，这要归功于谷歌的AdWords商业模式
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
YouTube是双侧网络效应的典型范例。YouTube将视频创作者和消费者汇聚到一起，创作的内容越多，使用它的人就越多。而消费者越多，创作者就越有动力创作内容。
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
谷歌为其核心搜索和AdWords产品找到了恰如其分的产品/市场匹配性。从一开始，谷歌的搜索结果就优于其竞争对手
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
现在，脸书约90%的收入来自广告销售，该公司的毛利率达到惊人的87%。
领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析 January 8, 2020
与此同时，他还迅速而果断地收购了Instagram和WhatsApp；宣布消息时，这两笔收购都被认为很昂贵，但事后看来它们显然是合算的
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
YouTube前总经理希希尔·梅赫罗特拉造访了我们在斯坦福大学开设的闪电式扩张课，并解释了技术变革如何为YouTube带来巨大的新机会： 为什么YouTube恰逢其时？因为网络带宽终于扩展到足以传输流媒体视频，因为手机摄像头让每个人都能录制视频，还因为投资环境允许进行高度资本密集型投资。
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
当我们谈论闪电式扩张时，初创企业创始人最常问我们的问题是：我应该什么时候开始对公司进行闪电式扩张？
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
基本上，你要将多年来了解的一切抛诸脑后：来之不易的经验，在商学院学到的知识，或者在早期初创阶段保持精益的信条……精心规划、谨慎投资、礼貌服务以及严格控制的“资金消耗率”（公司每月支付工资、租金等所消耗的现金金额）最终可能会被抛到一旁，代之以快速的粗略估计、忽视愤怒的客户以及低效的资本支出。你为什么要采取这种高风险且违反直觉的行动？一言以蔽之，为了速度。
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
请记住，尽管风险和成本有所增加，但闪电式扩张的目标是实现“闪电式”增长
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
要取得巨大成功，你需要有一个巨大的新机会。在这个机会中，市场规模和毛利率碰撞出巨大的潜在价值，并且没有占主导地位的市场领导者或寡头垄断
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
以阿里巴巴的崛起为例。马云意识到，与美国市场相比，中国和其他亚洲市场的电子商务从长期看是更大的机会。当马云于1999年创建阿里巴巴时，中国的电子商务市场可以忽略不计，而且缺少与联邦快递、UPS、VISA和万事达卡（以及PayPal）相当的关键互补资源。但他知道一旦最终获得回报，这种回报将非常可观。经济合作与发展组织（OECD）预测，到2030年，中国的中产阶级（定义为家庭年收入为2万~16万美元的人口）将达到中国人口的73%，使其市场规模几乎达到整个美国人口的3倍。这样的回报证明进行极高水平的投资是值得的。马云从软银（SoftBank）、高盛（Goldman Sachs）和富达（Fidelity）筹集了2 500万美元用于发展业务，2009年，又从泛大西洋投资集团（General Atlantic）筹集了7 500万美元增长型股权投资。如今，阿里巴巴控制着中国约80%的电子商务市场（亚马逊在美国的电子商务市场占有率为44%），其2014年在纽约证券[…]
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
首个规模扩张者优势
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
闪电式扩张最常见的出击原因是为了达到具有持久竞争优势的临界规模
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
使用闪电式扩张创造持久竞争优势的另一种方法是成为第一个登上陡峭的学习曲线的人。某些机会，例如自动驾驶汽车，需要你解决困难、复杂的问题。规模扩张速度越快，你必须学习（或培训机器学习）的数据就越多，这将改善你的产品，使你在市场上更容易进一步扩张，将刚开始学习的竞争对手远远甩在身后
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
后来，随着宽带连接的普及，网飞建设庞大的流媒体基础设施时不得不攀登学习曲线，同时继续改进其消费者推荐引擎。那时网飞开始遇到一个重大的战略问题。网飞依赖于制片厂创作内容（电影和电视节目），但如今制片厂发现YouTube和网飞这种在线视频公司是一种威胁。作为应对措施，它们开始提高对网飞的内容授权要价，并且和Hulu（一家行业合资企业）将某些“王牌节目”据为己有，例如《周六夜现场》（Saturday Night Live）这种广受欢迎的节目。
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
竞争越激烈，你越应该快速行动
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
尽管闪电式扩张似乎是一种仅适用于“热门”市场的战略，但它可以在任何市场条件下取得成功
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
热门市场更容易吸引资本和人才（尤其是资本）投入闪电式扩张。优步是一个明显的例子，它说明了获取资本如何为积极、低效但可能带来长期战略收益的增长提供资金
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
在网络泡沫破灭的市场惨淡时期，谷歌与美国在线达成分销协议，大幅扩展其AdWords业务，从而进行了闪电式扩张
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
一旦你决定进行闪电式扩张，需要提出和回答的关键问题就是“怎样才能更快行动”
何时开始闪电式扩张 January 8, 2020
例如，2015年，ClassPass（一家健身课程按月订购服务机构）的创始人帕耶尔·卡达奇亚认为她需要在短短三个月内将员工人数增加一倍，这样ClassPass才能扩张到更多城市。为了达到这种速度，卡达奇亚和她的团队放弃了传统的招聘流程，采用了两条简单规则。首先，他们通过个人人脉聘用人才，重点强调“品牌”人才。例如，如果一名员工有个朋友曾在贝恩咨询公司工作，那么这个朋友就被聘用了，因为ClassPass认为这个人很聪明并且善于和人相处
何时停止闪电式扩张 January 8, 2020
你应该注意某些领先指标，它们可以作为增长已经超出战略允许程度的预警信号： •增长率下降（相对于市场和竞争而言）。 •单位经济效益恶化。 •员工人均生产率下降。 •管理开销增加。
何时停止闪电式扩张 January 8, 2020
虽然闪电式扩张是一种强有力的策略，但它并不是永久性的。没有企业可以永远增长，因为没有哪个市场是无限的。当你所在的市场很大或者快速增长时——最好是两者兼而有之，你就应该进行闪电式扩张。如果市场停止增长或达到上限，你就应该停止闪电式扩张
何时停止闪电式扩张 January 8, 2020
当你的公司达到市场上限时，进行闪电式扩张实际上是很危险的。如果你的市场净空不足，那么当你冲向市场上限时，所有速度和冲力将会瞬间崩溃
何时停止闪电式扩张 January 8, 2020
让我们来看两家耗尽净空的闪电式扩张公司——高朋和推特。由于在迅速崛起的团购市场中占据了领导地位，高朋是有史以来增长最快的公司之一。不幸的是，团购市场突然停止增长
何时停止闪电式扩张 January 8, 2020
推特遇到了类似问题。2014年底，其用户增速放缓。这是推特应该放掉燃料并专注于效率的信号。2011年至2014年期间，推特的员工人数增加了10倍以上，预计还将继续增加。推特在2015年继续招聘，尽管用户增长乏力，但仍新招了近300名员工。推特可能是被“假动作”迷惑了，因为收入继续随着广告市场成熟而增长。2015年，推特的收入增长了一倍多，然后停止增长
迭代过程 January 8, 2020
闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为： 第1步：做无法规模化的工作。 第2步：达到下一个闪电式扩张阶段。 第3步：了解如何开展一组可规模化工作，同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作。 第4步：达到下一个闪电式扩张阶段。 第5步：不断重复这个过程，直到完全掌握市场主导地位。
战略在每个阶段的变化 January 8, 2020
只有三种方法能实现这一目标。 第一，你可能是市场中唯一有能力的公司。这种情况非常罕见，因为任何有吸引力的市场通常都会吸引聪明、进取的企业家。 第二，你可能是市场上第一家想出绝妙增长战略的公司（如果你能成功运用这种战略当然很棒，但这种情况也很罕见）。例如，PayPal不是唯一试图抢占市场的支付类初创企业，但它是第一家利用病毒式营销极其快速且经济高效地获取用户的公司。 第三，你可以通过更坚定地追求规模将自己与同行区分开来。只要市场按预期发挥作用，志在必得、全力以赴和投资到位的初创企业能战胜竞争对手。这种信心体现在筹资、招聘和基础设施投资更具进取性——这将产生当期费用，并有望大大提升未来公司的行动速度。在亚马逊的历史上，它一直比竞争对手更具进取性，这种进取性带来了巨大回报。当然，这也得益于杰夫·贝佐斯及其团队是[…]
战略在每个阶段的变化 January 8, 2020
正如我们对不同经济环境中的闪电式扩张的讨论所示，速度总是相对的，一个阶段中的超高增长速度可能只是另一个阶段的平均值
创始人的角色变化 January 8, 2020
第一阶段（“家庭”）：创始人亲自拉动高增长杠杆 在公司的初期阶段，创始人必须对每件事亲力亲为，包括实施闪电式扩张方法。例如，如果你的企业依赖病毒式营销进行推广，那么你可能要亲自做每一件事，从撰写电子邮件邀请函到拆分打开率和转换率数据。
创始人的角色变化 January 8, 2020
第二阶段（“部落”）：创始人管理杠杆拉动者
创始人的角色变化 January 8, 2020
第三阶段（“村庄”）：创始人设计拉动杠杆的企业
创始人的角色变化 January 8, 2020
第四阶段（“城市”）：创始人做出关于目标和战略的高层决策
创始人的角色变化 January 8, 2020
第五阶段（“国家”）：创始人设法让企业从闪电式扩张中抽身，并开始新产品线和新业务部门的闪电式扩张
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
有别于在达到市场主导地位之前刹车或垮掉的公司，全球巨头的关键特征之一是，前者能在每个增长阶段发展并优化其管理实务
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
此外，引进专才来管理或代替通才时发生的转变还可能打压组织的士气。哈佛大学商学院的兰杰·古拉蒂和艾丽西亚·德桑图拉在发表于2016年3月号《哈佛商业评论》的《存续下来的初创企业：如何对企业进行规模化扩张》中写道：“对某方面专才的需求往往超过了早期员工通过自发学习跟上步伐的能力。因此，部门领导职位越来越多地由外部人担任，而元老们可能会心生不满。早期员工也可能对其职权范围不断变化和缩小感到气愤。并非每个通才都能够或者希望成为专才。通常，员工会感到沮丧并离职，带走他们建立的宝贵关系以及他们对公司使命和文化的默契理解。” 在许多情况下，你应该努力留住通才，无论是为了他们的文化和经验知识，还是为了他们解决新问题的能力。但是如果你做不到，而早期的通才决定离开公司，那么你应该努力与其保持积极关系，将他们当作公司人脉成员。你[…]
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
2016年，兰杰·古拉蒂和艾丽西亚·德桑图拉在《哈佛商业评论》中写道，尽管企业家通常不愿建立将员工分为高管、经理和贡献者的等级制度，但这种正式结构对于增长是至关重要的。 创建初创企业时，许多创始人因其平等主义理想而回避等级制度。但随着公司规模扩大，越来越多的员工向少数领导汇报。创始人可能认为这能让他们保持指挥权，因为所有决定都要通过他们。但具有讽刺意味的是，随着权力集中成为阻碍信息流动、决策制定和执行的瓶颈，他们的组织开始失控。少数几个顶层领导无法有效监督每个人日益专业化的日常工作，在这种系统中，实现组织目标的责任将无从落实。
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
记者亚当·拉辛斯基在他关于优步的书《狂野之旅》（Wild Ride）中，描述了优步的特拉维斯·卡兰尼克如何看待他在这家大公司的舵手角色： “我运营公司的方式使我感觉它并不大。”（卡兰尼克）说着，沿用了他最喜欢的比喻：他把一天当作一系列需要解决的问题……“我想说，人们总是想让自己的公司感觉起来很小，”他说，“你需要建立机制和文化价值观，使你感觉公司尽可能小。这就是保持创新和快速的方式。但是在不同规模上做到这一点则要采用不同方法。当公司规模超小时，你只需掌握‘部落’知识就能快速行动。但是，当公司规模超大时仍采用‘部落’知识就将产生混乱，实际上这会使公司发展非常缓慢，所以你必须不断发现秩序与混乱之间的界限。”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
卡兰尼克对“大规模”优步的不适，导致他因循守旧地采用功能失调的组织结构。由于缺少团结的管理团队，优步的运营模式似乎使经理们为晋升而争斗，苏珊·福勒在其个人博客中将其描述为“夺取王座的政治斗争”： 这些政治博弈产生了严重后果：项目被随处抛弃，OKR（目标与关键成果）每季度多次变更，没人知道公司每天的优先任务是什么，而且几乎没有任务能完成。我们都过得胆战心惊，生怕团队被解散，重组另一个团队，而我们不得不开始又一个无法在截止日期前完成的新项目。公司陷入了彻头彻尾、无休无止的混乱。
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
另一个寻求指导的有用方法是获取专家的帮助，这些专家可能不如谢丽尔·桑德伯格等世界级专家出名，但近期曾面临（并解决）类似问题。在接受里德的“规模化大师”播客采访时，Dropbox的德鲁·休斯敦介绍了他如何尝试向经历相同的企业家同行学习： 你要与其他企业家交流。不仅是著名企业家，还有领先1年、2年、5年的企业家。你将从这些人身上学到非常不同而重要的事。因为竞争将悄无声息地从一个阶段变化到下一个阶段，所以培养长期战略感很有帮助。
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第一个转变：从小型团队到大型团队
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
在短短12个月内，我们成立了一家公司，开发出一款产品，并进行了4次关键调整！我们之所以能做到这点，不过是因为每次进行关键调整时，公司员工只有8~40人，这使我们能轻松随着每次关键调整快速转变整体业务重点和策略。
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
在硅谷，常能见到这样的事：一位高管专门负责将公司从零扩张到100万美元，而另一位高管专门负责将公司从100万美元扩张到1 000万美元。这可能会使早期员工感到沮丧，尤其是当他们原先领导某个具体部门，而现在公司聘请外部高管成为他们的上司时
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
在向大型团队过渡的过程中，这个方面可能是最难管理的，但对于成功实施闪电式扩张至关重要。没人喜欢解雇创业元老，但是不妨这样想：如果你的高管不能实现规模扩张，你的企业也无法实现规模扩张。理想的解决方案是将早期员工派到既有助于其事业进步也有助于公司的新岗位上，但如果你必须在失去珍视的员工和让他在不适合的岗位上纠结之中选择一种，那么最好与他恳谈一番并友好告别，而不是听任这位员工乃至整个公司走向失败
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第二个转变：从通才到专才
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
另一个重要的组织转变是从通才到专才。在闪电式扩张的早期阶段，公司需要速度和适应性，这时聘用聪颖的通才非常超值，因为他们可以在不确定且快速变化的环境中完成许多不同的工作
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
例如，当领英仍处于“部落”阶段时，我聘用的早期员工之一是马特·科勒。马特当时刚刚离开麦肯锡，他是个聪明的年轻人，希望进入初创企业。我明确将他作为通才招入，并且他刚一入职，就把他当作消防员来解决最迫切的问题。当时，我们需求最大的领域是招聘，所以马特的第一份工作就是领导招聘部门。他以前的教育背景或工作经验与这方面工作无关，但我知道他聪明而且斗志旺盛，我指望他担起重任。他在这个岗位上的表现令人钦佩，后来转而为我和脸书的马克·扎克伯格解决其他紧急问题。（现在，马特是风险投资公司基准资本的普通合伙人。）
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第三个转变：从贡献者到经理，再到高管
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
经理是为日常策略操心的一线领导者，他们制订、贯彻和执行详细计划，使组织能开展新工作或更有效地完成现有工作
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
相比之下，高管的任务是领导经理。在多数情况下，高管不管理个人贡献者。相反，他们专注于愿景和战略。然而，他们仍然与一线员工保持联系，因为他们也负责组织的“奋斗精神”；他们需要成为榜样，帮助员工在不可避免的逆境中坚持下去
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
我们称这种情况为“标准的创业企业领导真空”，结果是缺乏经验的创始人发现自己不得不从外部聘用经验丰富的高管并使其融入企业。当这些创始人等到组织压力变得无法忍受再聘用新员工时，情况将变得更糟，因为这意味着所有领导者初来乍到时恰逢紧张情况和不确定性达到高峰。顺利完成这种转变的关键是思想开放：内部人员需要对新高管的外部想法持开放态度，而外部人员需要耐心了解他们到来前发生的事
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
没有人生来就是高管，很少有人能从经理一帆风顺地转为高管。聘用外部高管可以将往往麻烦而昂贵的培训工作交给这些高管的前雇主代劳
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
当然，理想的做法是聘用过去曾就职于闪电式扩张初创企业，处理过贵公司目前面临的挑战的高管。这就是投资者对连续创业者更有信心的原因
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
以脸书为例。马克·扎克伯格聘用谢丽尔·桑德伯格，部分原因是她身为高管有过闪电式扩张经验，曾帮助她在谷歌的团队从几人增长到超过4 000名员工
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
刘炽平为马化腾和腾讯创始团队的其他成员扮演了类似角色。马化腾及其联合创始人都是聪明的技术专家，但缺乏商业经验，尤其是在中国以外的地区。刘炽平曾在高盛工作，拥有国际商业经验，但至关重要的是，他还拥有强大的工程背景，因此可以与团队建立联系。刘炽平能为腾讯带来急需的组织最优实务，例如收入目标和长期计划。风险投资公司纪源资本（GGV Capital）的合伙人、与腾讯共同投资滴滴出行的童士豪称：“这是极速增长的年轻公司急需的经验。”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
在线艺术与平面设计市场Minted的玛丽亚姆·纳菲西意识到，她可以结合两个团队的优势来创建一支效率更高的管理团队。“从内部培养人选需要经年累月的时间，”她在斯坦福大学的闪电式扩张课上说，“对于我们不够强大的领域，比如财务和人力资源，我们会招聘人才并聘请外部专家。至于我们的独门强项，比如众包，则从内部培养人才。我们的艺术与文具副总裁就是在内部成长起来的，而我们的财务副总裁兼首席人事官则是从外部招聘的。”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
即使外部高管具备必要的闪电式扩张经验，他（她）仍然可能因为不适应企业文化而失败，这被称为“移植排斥”现象
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
首先，聘用至少被一名团队成员所熟悉的人才。约翰被他的前任米切尔·贝克聘为Mozilla的首席执行官。两人曾在某个董事会共事而相互结识，米切尔对约翰的个人背书对Mozilla团队来说很有分量
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
其次，让新高管从较低层级干起，让其证明自己。约翰给自己的头衔是“业务发展与运营总监”，当他向现有团队证明自己的能力和价值之后，才担任更高职位
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第四个转变：从对话到广播
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
在闪电式扩张期间，变化最大的一个领域是内部沟通流程。随着公司的发展壮大，你必须从非正式、面对面的个人对话，转变为正式的电子“推送”广播和在线“拉动”资源
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第五个转变：从灵感到数据
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
“数据在公司规模扩张方面的作用是什么？”接受里德的采访时，亚马逊的杰夫·贝佐斯讨论了他如何让数据成为其管理流程的关键组成部分。“如果这是根据观点做出的决策，那么我的观点会赢，”杰夫说，“然而，数据优于观点，所以让我们用数据说话。”杰夫忠实地遵循这条政策
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
数据是任何公司决策的生命线，但当数据被用来为产品设计提供信息，或者获客营销是主要推广策略时，数据就尤为重要
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
当你的公司以惊人速度增长时，你已经处理了许多未知事务，所以尽可能追求确定性是合乎情理的。为了更轻松地从灵感（或即兴发挥）转变到数据，从基础开始是有帮助的。你可以跟踪一些关键统计数据，例如用户数量（注册用户数量、应用程序下载量、零售顾客数量，等等）、流失率和原始参与度
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
有时，即使一个指标也能告诉你很多信息。在YouTube，希希尔·梅赫罗特拉决定用观看时间作为唯一的明确指标。“我们的目标是日观看时间为10亿小时，”他说，“那时，我们的日观看时间是1亿小时。脸书的数字大约是我们的两倍。电视整体的日观看时间为55亿小时……选择单一的明确指标非常困难，但它使决策和成功要素变得明确。”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
建立数据能力时，你面临的挑战之一是，战略可能消失在数字背后。数字可能无法衡量企业的真实健康状况或揭示你面临的真正主要威胁
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第六个转变：单一重点到多线程
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
向多线程的转变通常发生在闪电式扩张的“城市”阶段。一旦公司拥有超过1 000名员工，组织规模就足以支持建立多个分部或业务部门
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
在组织中实行多线程方法可以解决单线程方法不易解决的问题。例如，在领英，我们知道我们需要解决用户参与度问题。领英作为简历数据库极具价值，但作为领先的专业人士社区将更有价值
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
乔布斯的另一件著名逸事涉及苹果公司的一次外部战略会议，苹果公司最优秀的100名员工奋战了一天，将苹果公司的战略减少到10个关键优先级，此时乔布斯划掉最后7个并说：“我们只能做3个
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
通常，你应该在战略上有必要时开始添加线程，并对多线程对公司重点战略、资源效率等的负面影响进行实际评估。
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
做出这个决策的一种重要方法是既要考虑机会大小，也要考虑其获利潜力。如果你有一个10亿美元的机会，那么投入更多资源并勉强获得5%的收益（5 000万美元），比培养一个收益率为1000%的百万美元新机会（1 000万美元）更有意义
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
你可能只想将每个线程视为一家控股公司中的独立子公司。毕竟，对于伯克希尔–哈撒韦公司首席执行官沃伦·巴菲特来说，这种方法不就奏效了吗？区别在于，伯克希尔–哈撒韦旗下的公司是彼此独立、互不竞争、产生现金的企业，具有独立运营历史和完整的管理团队。相比之下，当闪电式扩张公司开始建立多线程时，这些多线程仍然是附属部门，可能彼此竞争，可能消耗相同的现金池，并且没有独立运营历史
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
我亲眼见过一位以超凡技巧处理这些问题的人，他就是领英前产品总监，现在任职于软银的迪普·尼沙尔。迪普建立了领英的不同产品线程，并对产品领导实行专业管理，通过任务网络建立更广泛的主人翁意识。每个产品领导都是主线程的所有者，但也有部分责任和收入来自支持其他产品领导的工作
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第七个转变：从海盗到海军
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
这个关键转变是从单纯进攻到同时进攻和防守的转变。更诗意的说法是，这是从海盗到海军的转变。它需要战略演进以及公司文化演进
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
正如克里斯·克里斯托弗森作曲、贾尼斯·乔普林等人演唱的那首歌中所说：“自由只是一无所有的代名词。”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
评估你是道德海盗还是反社会罪犯的关键方法之一就是自问：“我是为了每个人改变规则，还是为了让自己逍遥法外？”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
如今，有一个既存在道德海盗，又存在不道德海盗的领域。这个领域就是比特币等加密货币和作为融资工具的首次代币发行（ICO）的快速发展。创造加密货币以及持有ICO的初创企业正在合法的灰色地带经营，可能会违反规则
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
有意思的是，中国和硅谷在闪电式扩张的“城市”阶段对防守的这种关注不尽相同。在中国，公司将派团队去做任何有吸引力的业务；但在硅谷，人才非常宝贵，而且还有其他许多进攻任务，因此公司往往无力采用快速跟随者战略。这意味着，非常实际地讲，中国比硅谷更具竞争力，尽管我预计随着时间的推移，中国在这方面将变得更像硅谷
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
收购是你在“国家”阶段中规模最大的攻防战。不妨想想某些关键收购如何为收购者赢得主要市场。YouTube、Instagram和WhatsApp的收购都是攻守兼备
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
达拉公布的新文化规范反映出他的不同方法，即使其用语很简单。这种新文化没有强调“独狼”信条，比如“永远一往直前”，而是强调团队
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
即使在公司规模很大时，这些外部人才也有所助益；微软收购领英的好处之一就是将杰夫·韦纳和首席技术官凯文·斯科特纳入微软的高管团队。
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
第八个转变：自身规模化：从创始人到领导者
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
所有创始人都需要一些通用技能来取得成功。他们需要有能力冒险追求在别人眼中并非顺理成章的愿景。他们需要有能力学习（因为他们试图做全新的事），并且在初创企业变为规模化企业的过程中发挥长期作用，他们作为创始人需要有能力习惯并解决不可避免的矛盾
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
当我请Dropbox创始人德鲁·休斯敦回顾他的经历时，他告诉我：“我认为很多企业家开始时对他们不了解的事很缺乏安全感。但不应该被它吓怕，而是要利用它，利用这种紧张的能量去学习并完善自身。你必须将个人学习曲线保持在公司的增长曲线之前。”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
只有三种方法可以让自身规模化：放权、扩大影响力以及完善自身
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
他为我的书《至关重要的关系》（The Start-up of You）做的幻灯片已经被观看了近1 500万次。这就是扩大影响力！
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
一旦你开始懂得扩大影响力的力量，就可以找到很多方法来实现自身的规模化。例如，你需要做的一件事就是处理关于你的公司、你的行业和整个世界的信息
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
由于你在闪电式扩张的每个阶段都要面对新挑战，因此你必须把自己变成学习机器。我的朋友埃隆·马斯克就是一个很好的例子。他攻读斯坦福大学应用物理学博士时中途退学，因为他认为凭自学可以学到更多东西！他通过学习火箭学和汽车制造创办了SpaceX和特斯拉。那么，你如何加速学习曲线以提高学习速度？正如艾萨克·牛顿所说，关键在于站在“巨人的肩膀上”
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
这意味着要经常与其他聪明人交谈，这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易，也没那么痛苦。当我需要了解一个新问题时，我肯定会如饥似渴地读关于这个问题的书，但我几乎总是争取与该领域的顶尖专家对话，作为阅读的补充
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
除了寻求临时帮助之外，我认为系统地向他人学习也是个好主意
八个关键转变：从海盗到海军 January 8, 2020
比如，布莱恩·切斯基喜欢说：“为了得到反馈，我不在乎脸面。”他和我每个月都定下一天共进晚餐，分享我们学到的东西并提供反馈，等等。利用这种董事会，可以帮助你管理风险并增加行动的潜在优势。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
在硅谷历史上的大部分时间，初创公司聘用高管的传统做法是迅速引进一位可以进行规模扩张的高管。这意味着聘用有大型公司经验的人才，这种想法认为他们的经验会在后期派上用场。 在今天的初创企业中，这条规则不再适用。优胜劣汰的竞争如此激烈，以至于你的公司需要在目前的规模扩张阶段“全力以赴”。你需要“恰好适合”当前增长阶段的经理和高管，毕竟，这样你就不必担心团队无法帮助公司走到下一阶段。聘用曾管理1 000人的人才来管理一家10人公司实际上会适得其反，因为在这两个阶段取得成功所需的技能截然不同
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
我认为，马斯洛式火灾等级适用于多数快速增长的初创企业，其中排在首位的是需要首先扑灭的最重要的火苗： •推广 •产品 •收入模式 •运营 •竞争 •下一步工作？
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
忽略客户是一种临时解决方案。最终，当我们在某轮融资中筹到大量风险资本并宣布与X.com合并之后，终于腾出时间和资源来处理这个问题。我们与内布拉斯加州州长结成联盟，宣布我们将在奥马哈招聘客户支持岗位。为什么是奥马哈？因为X.com已经在那里设立了一支小型客户服务团队。为什么X.com选择了奥马哈？因为该公司有位早期员工的妹妹住在那里，她愿意帮助初出茅庐的初创企业接听客户服务电话。 我们最终派出大部分公司员工主持小组面试，这样我们就可以在30天内聘用并培训100名新客服员工。我们聘请了PayPal的员工萨拉·因巴赫领导这项工作，她最终搬到奥马哈待了18个月。幸运的是，每个参与者的故事都结局圆满：我们的产品足够有用，我们的客户坚持使用我们的产品，直到我们能开始为他们服务；我们击败了Billpoint，成功上市，最终以15亿美元的价格将公司卖给了eBay；至于[…]
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
对一家公司进行闪电式扩张并不容易；如果很容易，那么每人都会这样做。和世界上大多数有价值的事物一样，闪电式扩张是逆势而为。要取得成功，你必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第一条规则：欣然接受混乱
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
然而，成功并非唾手可得；被动屈服于混乱不是取胜策略。另一方面，欣然接受混乱意味着接受不确定性的存在，从而采取措施来管理它。如果你知道自己会犯错，答案就是不要坐等答案来找你，也不要在没有准备或事先谋划的情况下莽撞行动。即使并无确定性，你仍然可以根据概率估计做出明智决策。而且，最重要的或许是，你可以确保自己有能力纠正错误
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
我之前的一本书《至关重要的关系》介绍了“ABZ计划”这一有用的概念。企业家应该始终有A计划、B计划和Z计划。A计划是你当前最好的计划；B计划是基于“相邻可能”的替代计划，如果A计划不起作用或你了解到更好的机会，就可以变更为该计划；Z计划是让你在最坏情况下存续下去的兜底计划。ABZ计划为你提供了多个从错误或挫折中恢复的机会
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第二条规则：聘用合时的人才，而不是合适的人才
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
当你的公司第一次尝试销售产品时，需要积极进取、适应性强、不会死守规则的销售人员。当你的公司达到一定规模时，将需要考虑周全、注重过程、可以使公司顺利运转的销售人员。你找不到两者兼长的人才
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
聘用合时人才，也意味着知道何时让不再合时的人离开。例如，一位出色的设计师可能在“家庭”阶段或“部落”阶段有精彩的个人表现，但作为大型设计团队一分子的工作效率较低。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第三条规则：容忍“糟糕”的管理
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
进行闪电式扩张时，速度比拥有“运行顺利”的组织更重要
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头衔有关的问题是这种混乱的常见征兆之一。在“家庭”阶段和“部落”阶段，你没有时间仔细推敲晋升流程，也没有时间坐下来讨论某人名片上的头衔应该是“工程总监”还是“产品高级副总裁”（而且，你也没有时间设计和订购名片）。你可能只是保持员工的头衔不变，即使它们未能反映组织进展和职责层级。或者，你也可能做理性公司不会做的事，比如故意夸大头衔好让员工高兴，并指望“以后”能纠正这种情况
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第四条规则：推出让你尴尬的产品
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
这并不是说你应该努力生产劣品。而是说，如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美产品。快速进入市场使你可以开始获得改良产品所需的反馈。你根据自己的直觉而非真实的用户反应和数据精心改良的产品很可能达不到目标，必须进行重大的更新换代。理想情况是环环紧扣的OODA循环——观察（observe）、定位（orient）、决策（decide）、行动（act）——不断重复。速度的确很重要，而且尽早推出产品可以让你更快攀上优秀产品的学习曲线
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
马克·扎克伯格将脸书的成功归功于速度。接受里德的“规模化大师”播客采访时，马克告诉我们：“尽可能快地学习和行动。即使并非发布的每个产品都完美无缺，但我仍认为与干等一年关于你所有想法的反馈相比，你只要实际去做一两年就会变得更好。专注于快速学习是公司的重点。”
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
当我经营自己的首家初创企业SocialNet时，得到了这个沉痛教训。我不想为我们发布的第一版产品感到尴尬，于是决定在用户看到产品并注册之前完成整个产品。这种做法让SocialNet的推出推迟了一年，当我们最终推出它时，我们很快意识到我们煞费苦心设计的一半功能并不重要，而会让我们的服务失去用处的一半重要功能被遗漏了，因为我们根本没想到。尽管SocialNet的失败还有其他原因，但不能尽早推出产品并根据市场反馈更新换代可能是导致它失败的主要原因
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
请记住，你应该对初始版本产品感到尴尬，而不是感到羞耻或目无法纪！对速度的渴望不是抄危险捷径的借口
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
有时，你可以通过获取用户反馈来降低风险和不确定性，而无须实际发布产品
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第五条规则：让火焰燃烧
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
我经常告诉企业家，创办公司就像从悬崖上跳下来，在跌落途中组装飞机
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
任何初创企业的默认结果都是失败，这意味着你必须迅速果断地采取行动，不惜一切代价避免这种默认结果。你没有太多时间来标出每个时间点。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧，以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
你永远不能忽略这些火苗，它们实际上很危险，而且最终需要引起关注，但在闪电式扩张的多数时候都不重要，因为扑灭它们并不会对预期结果造成重要影响
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
当然，技巧在于知道让哪些火苗燃烧。扑灭火苗的优先顺序往往是不同因素综合作用的结果。首先是紧迫性：哪个火苗会最快破坏或毁掉你的企业？这不一定仅限于危及企业生存的火苗；对于一家初创企业而言，从长远来看，扼杀成长能力的火苗几乎和威胁明天就让企业倒闭的火苗一样致命
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要考虑的最后一个因素是依赖性：扑灭A火苗会使扑灭B火苗和C火苗更容易吗？这些连锁反应可能非常重要，因为任何时候燃烧的火苗总是比你有时间扑灭的火苗更多
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这意味着对于大多数消费者互联网初创企业来说，最重要的火苗是推广；如果推广着了火，你的公司就注定完蛋了
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
当时，潜在A轮投资者希望看到展示领英盈利方式的商业模式。我告诉潜在投资者，在完成下一轮融资之前我们不会产生收入，因此这对他们来说无关紧要
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第六条规则：做无法规模扩张的工作（一次性工作）
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
要优先考虑速度，你可能就得减少在安全方面的投资，编写无法规模扩张的代码，并等待事情在建立质量保证工具和流程之前开始取得突破。确实，所有这些决定都会在以后导致问题，但如果你花费太长时间来打造产品，可能就不会有以后了
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
只用花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用，即使它以后必须被抛弃
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第七条规则：忽略客户
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
长久以来，客户服务的基本规则一直是“客户永远是对的”。但对于许多闪电式扩张公司而言，关键规则是“只要不降低速度，就尽可能提供客户服务……这可能意味着没有客户服务！”许多闪电式扩张初创企业仅提供电子邮件支持，或根本不提供任何支持，而是指望用户在论坛上寻找答案和互相帮助。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
我们在PayPal的经验提供了一个生动的例子，它说明超高增长要求快速改变客户服务方法。2000年2月，交易量的日复合增长率为3%~5%。每天我们都会收到成千上万封电子邮件，但来不及一一回复，这使问题复杂化，因为首封电子邮件没有得到回复的用户只会再发一次
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第八条规则：筹集超额资金
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。筹集过多资金将稀释他们在公司中的股份，并引入了一种悬而未决的优先权（所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者）。然而，进行闪电式扩张时，你应该总是筹集超过——最好是大大超过——需要的资金。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
“超额”现金可以让你更好地解决不可预见的问题。关于闪电式扩张，唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况，包括从股票市场崩盘或异常开支到你创办公司之初没有出现而你也没有预测到的市场机会
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
事实上，多数企业家筹到的资金更可能太少而不是太多
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
规划谬误是指你制订计划，通常是针对最好情况的计划，然后假设结果将遵照计划出现，即使那时你应该了解更多信息。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
对于PayPal和领英，我们都在市场崩溃之前筹集到了大量资金（分别在2000年和2008年），我们当然很高兴自己做到了。拿PayPal来说，这笔钱让我们在互联网泡沫破灭时期保持增长，没有它，我们就不会实现首次公开募股
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
多数闪电式扩张初创公司都有很高的资金消耗率。这是因为销售和营销等增长动力往往需要超过产品销售收入的大量投资。制造“杀手级公司”通常需要很多钱，这就是为什么我们有风险资本家！
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
虽然为了增长而消耗现金（并向投资者筹集资金以弥补资金不足）可能是有意义的，但你应该考虑让这笔投资具有长期盈利能力
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
第九条规则：让企业文化与时俱进
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
爱彼迎的布莱恩·切斯基以一种简单明了的方式定义企业文化：共同的做事方式
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
糟糕的公司价值观表达如何削弱企业文化
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
企业文化的发展与品牌建设息息相关。企业文化是企业形象的核心，它告诉我们自己和别人我们是谁、我们在世界上的位置，以及其他人如何看待我们！你可以在网站上列出想要的所有价值观，但是要让它们成为企业文化不可或缺的一部分，唯一的方法就是将它们作为战略的一部分，并确保你和其他人身体力行（以坚实证据和具体细节为支持）
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
多数文化最初是自然而然形成的。正如我们之前讨论的，企业创始人仅靠他们的个人地位就可以对企业文化产生重大影响
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
谷歌聘用埃里克·施密特是为了吸取更强大的商业经验，因为谷歌知道埃里克的学术背景（他在加州大学伯克利分校获得了电子工程和计算机学博士学位）将使他与拉里和联合创始人谢尔盖·布林在企业文化上有效统一步调
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
刻意的企业文化传播的两个关键手段是沟通和人事管理。沟通很重要，因为它为创始人提供了直接接触所有员工的渠道。它可以采取多种形式，从正式的面对面会议到电子通信，再到与办公室布局和设计一样看似中性的事物
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
培养企业文化的另一个主要手段是企业的人事管理实践。毕竟，对企业文化最强烈的影响因素往往是你聘用、提拔和解雇哪些人
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
当企业快速增长时，通常会渴求人才，不惜一切必要代价聘请员工加入。问题是你最终聘用的是雇佣兵而不是传教士。如果你每年将公司规模扩大三倍，就能在一年内将公司从以传教士文化为主转变为以雇佣兵文化为主
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
随着公司的发展壮大和需求的变化，这些机制需要与时俱进。里德·黑斯廷斯和网飞以网飞文化幻灯片而闻名，这是一份100多页的幻灯片，解释了网飞的高绩效文化。里德和帕蒂·麦科德编写了网飞文化幻灯片，以帮助筛选掉不希望参与网飞文化的求职者。但这份幻灯片没有刻在石头上，网飞仍在定期修改它
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
发展企业文化的原因之一是“忒修斯之船”悖论。古代历史学家普卢塔克提出了这个术语，它指的是神话英雄忒修斯杀死半人半牛怪弥诺陶洛斯后返回雅典搭乘的船
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
所有公司都像忒修斯之船一样。员工入职，工作一个或几个任期，然后离职，被新员工代替。一家稳定、低增长的公司可能会持续数十年或更长时间，缓慢地更替员工，但保持相同规模并保持强烈的连续感。换言之，船只的“木板”在10年又10年的时间里基本保持不变。相比之下，像脸书这种闪电式扩张公司可能在10年内从“家庭”阶段发展到“国家”阶段，每年规模翻两倍或三倍，在新年组成整艘船的员工到下一个新年前夕就变成了一小部分。与此同时，正如我们在“聘用合时人才，而不是合适人才”中讨论的，许多早期员工可能在这个过程中的某个时刻离开，这意味着仍然属于这艘船的原始“木板”更少了。然而，这些变化是闪电式扩张的必要组成部分：随着企业发展壮大，你需要拥有新技能的新人才。
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
缺乏多元化和其他文化陷阱
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
首先，强大的企业文化与邪教可能只有一线之隔。很明显，企业文化会缩窄到某种程度。将企业文化融入招聘流程，意味着你要按照设计剔除人才，并且必须注意招人时不要过于死板以至千人一面。成功的企业需要结合一致性和多元化
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
例如，许多初创企业的工作文化都是，员工在上午10点后上班，工作到很晚，晚上还要聚在酒吧社交。换言之，这是大学生活的扩展版！如果你的初创企业有这种企业文化，你可能不会聘用希望提早上班并在下午6点前下班的员工，或者很少在晚上社交或外出的员工。这可能有利于“文化匹配性”，但这也意味着你不会聘用出于宗教原因或其他原因不喝酒的人，你也不会聘用身为父母的员工，甚至可能不会聘用已婚员工（至少是希望保持已婚状态的员工）
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
你不应聘用以肤浅方式“适应”企业文化的人，无论是基于性别、种族还是母校，而应该聘用对企业文化有贡献的人。当贝琳达·约翰逊于2011年加入爱彼迎时，她为这家年轻公司带来了截然不同的背景和经验
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
闪电式扩张公司尤为容易建立缺乏多元化的文化，因为它们总是强调速度。最快、最简单的招聘方式通常是要求员工推荐他们的朋友。但是基于同质性的招聘（“物以类聚、人以群分”）几乎不可避免地导致同质性。就像初创企业在代码上走捷径会招致“技术债务”一样，它们在招聘中走捷径可能招致“多元化债务”
九条反直觉规则：让火焰燃烧 January 8, 2020
在理想情况下，所有公司从一开始就会建立多元化的员工队伍。但是公司聘用的人越多，多元化就变得越重要。不要坐等将多元化目标列为优先事项。当你的公司规模达到10 000人时，从“程序员兄弟”避风港转变为真正包容的企业文化要困难得多
企业需要永无止境地改变 January 8, 2020
没有哪个市场是永远有价值的，这意味着即使通过主导某个重要市场成功达到“国家”阶段的公司，也必须不断寻找下一个闪电式扩张市场。曾经助力创造大规模财富的每种激动人心的新技术或新市场，最终都会成为稳定、乏味的行业。在历史上的不同时期，货船、铁路和汽车工业都曾催生改变世界和创造代际财富的公司和创新。如今，它们基本上是一潭死水（虽然像特斯拉这种公司偶尔能重振这些行业），这种命运仍然好过变得无关紧要但不太可能为大规模增长带来许多激动人心的机会。
高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020
Zara在一个巨大的市场中经营。2016年，全球服装销售额超过1.4万亿美元，尽管Zara的毛利率在2017年达到了10年来的最低点，但仍然保持了57%的强劲水平（谷歌为61%，亚马逊为35%）。Zara全球商店网络为其提供了广泛的分销渠道，虽然服装无法提供强大的网络效应，但服装确实拥有相当大的消费者忠诚度，这使Zara能在一定程度上锁定长期优势。 然而，更重要的是，Zara实际上使用闪电式扩张方法来经营业务。速度是Zara“快时尚”商业战略的基础，历经几十年，这一战略可以用一句话概括：“以快过其他任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品。”
高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020
Zara的物流模式延续了这种更重视响应力而非效率的偏好。Zara的产品以小批量分销，这需要更频繁的出货。物流成本较高，但这使Zara可以在不到24小时的时间内将服装送到欧洲、中东和美国的商店，在不到48小时的时间内将服装送到亚洲和南美洲。 这种对速度的关注直接来自创始人，并使整个公司充满活力
高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020
尽管闪电式扩张可能最适用于高科技行业，但其方法可以使任何行业受益，只要这些行业中的机会能展示出强劲增长因素（比如市场规模、推广、毛利率和网络效应）并克服增长限制因素（比如缺少产品/市场匹配性和运营可扩张性）
高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020
以西班牙服装零售商Zara为例。很少有行业比服装业看起来更远离谷歌和脸书等互联网公司的世界。然而，虽然Zara的规模扩张花了更长时间（该公司成立于1975年，巧合的是，微软恰好在同一年成立），但其在行业中的规模和主导地位可以与高科技领军企业相媲美，并使其创始人阿曼西奥·奥尔特加成为世界第三大富翁（仅次于杰夫·贝佐斯和比尔·盖茨，但领先于沃伦·巴菲特
高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020
Zara业务的每个方面都围绕着实现这一速度来组织。结果令人印象深刻：Zara仅需两周时间开发一款新产品并进入商店，而行业平均水平为6个月；Zara每年推出一万多款新设计，这是H&M和Gap等竞争对手的数倍。Zara只持有6天的库存，而竞争对手H&M持有近10倍的库存。20世纪70年代，奥尔特加制定了一项规则，即Zara必须在不到48小时内完成商店的服装订单。如今，Zara仍然遵守这条规则，尽管它已从西班牙本地的一家零售商扩张为在非洲和亚洲拥有商店的全球服装帝国。
高科技行业之外的闪电式扩张 January 8, 2020
Zara时尚女装部门负责人洛雷托·加西亚接受《财富》采访时解释了迅速应对潮流的必要性：“今天看起来很棒的创意，两周后就会变成最糟糕的创意。”
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
在一家大型企业中尝试进行闪电式扩张与在初创企业中尝试进行闪电式扩张相比，既有优势也有劣势。脚踏实地很关键——初创企业在闪电式扩张方面具有一些内在优势。闪电式扩张离不开速度和冒险，而初创企业可以损失的东西少得多，因此灵活得多。希望进行闪电式扩张的成熟公司需要找到主要优势，以克服其在速度和冒险方面的内在劣势
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第一个优势：规模
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
除了技术，规模可能是更大的优势
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第二个优势：迭代
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
成熟公司的另一个优势是能进行多次迭代闪电式扩张。闪电式扩张是一种高风险策略，第一次尝试时可能无法取得成功。你需要有足够资金继续扩张下去。微软的名气就是来自它通过迭代从仿冒产品发展到市场主导者的能力
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第三个优势：耐久性
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
在闪电式扩张中进行多次尝试的能力是优势，在单次尝试中保持耐心的能力也是优势
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第四个优势：合并与收购
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
成熟企业的最后一个优势是能使用收购来推动闪电式扩张。收购已经进行闪电式扩张或有可能进行闪电式扩张的企业，可以使现有公司转型
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第一个劣势：激励
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
成熟企业面临的一个主要问题是，激励措施往往鼓励谨慎扩张而非积极的闪电式扩张。成功的公司通常认为它们已经拥有了有价值的资产，这意味着冒险往往会受到惩罚。如果你冒险并失败，就会损害有价值的资产。初创公司就不会面临这种情况，因为默认情况下，初创公司总会失败，因此没什么可损失的
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第二个劣势：不分阶段的投资
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
分阶段投资让经理在进行实验时尽可能减少影响公司的不利因素。但由于大多数此类实验都会失败，因此大公司经理试图通过投入更多资源来降低失败风险
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
毫无疑问，亚马逊是一家仍然重视和鼓励分阶段投资和实验的大公司。杰夫·贝佐斯在他著名的股东信中谈到了这一点。贝佐斯希望确保亚马逊继续拥有初创思维，他称之为“第一天”。贝佐斯写道，“坚持第一天的心态需要耐心试验、接受失败、种下种子、保护树苗，并在看到客户开心时加倍下注。”
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
第三个劣势：公共市场压力
对大型企业进行闪电式扩张 January 8, 2020
最后，上市的成熟公司面临着呈交短期（即季度）财务业绩的额外压力。闪电式扩张通常需要牺牲短期效率（因而牺牲财务业绩）来创造长期价值
商业领域之外的闪电式扩张 January 8, 2020
例如，当萨尔·可汗开始通过互联网辅导他的表弟时，他的可汗学院由此开启。当其他表兄弟开始报名时，他决定在YouTube上发布他的讲座，以便世界上任何人都可以使用它们。利用YouTube平台的关键决策意味着可汗学院同时拥有巨大的市场（任何可以访问YouTube的人，也就是大多数人类），以及强大的推广平台（任何在YouTube上搜索教育内容的人都可能偶然看到可汗学院）。随着可汗学院获得庞大的用户群，它开始受益于基于标准的间接网络效应。教育工作者开始将可汗学院的视频纳入其官方课程，并制定与其他教育工作者共享的课程计划。如今，每月有4 000万名学生和200万名教育工作者使用可汗学院（整个美国只有5 070万名中小学生），志愿者已将其视频翻译成36种语言
“大硅谷”的闪电式扩张 January 8, 2020
硅谷的专长是计算机，而西雅图和洛杉矶都拥有强大的航空航天和国防工业，每个生态系统在咖啡馆（西雅图）和娱乐业（洛杉矶）都大肆宣扬自己的市场领导地位
“大硅谷”的闪电式扩张 January 8, 2020
2017年，《经济学人》杂志中一篇题为《美国的两个科技中心如何融合》 （How America’s Two Tech Hubs Are Converging）的文章认为，西雅图和硅谷的联系越来越紧密，证据是西雅图初创企业的大部分风险投资都来自硅谷的风险投资公司，而且大约30家硅谷公司已经开设了西雅图办事处，以利用该市丰富的计算机科学家资源，而西雅图的两家主要的闪电式扩张公司——亚马逊和微软——则拥有成千上万在硅谷工作的员工
“大硅谷”的闪电式扩张 January 8, 2020
如果这些城市通过高铁或马斯克提出的超级高铁等其他交通工具连接起来，或者当自动驾驶汽车出现后，这些联系将可能更加紧密，所有这些都将使这些城市与硅谷之间的旅行和通勤更加快捷、廉价。因此，洛杉矶和西雅图日益成为创业公司的肥沃土壤，这里也非常适合建立计划进行闪电式扩张的公司
新兴生态系统中的闪电式扩张 January 8, 2020
根据沃顿商学院的研究，就产生价值数十亿美元的“独角兽”初创企业数量而言，斯德哥尔摩实际上是仅次于硅谷的城市。在处于劳动年龄（18~64岁）的瑞典成年人中，65%的人认为在瑞典创办公司恰逢良机；相比之下，在处于劳动年龄的美国人中，47%的人认为在美国创办公司恰逢良机。 例如，斯德哥尔摩的流媒体音乐巨头Spotify拥有多数硅谷独角兽都会羡慕的闪电式扩张记录
新兴生态系统中的闪电式扩张 January 8, 2020
值得注意的是，尽管他们在斯德哥尔摩取得了成功，但在2016年，埃克和洛伦松开始担心对移民实行限制性、高门槛的住房规定以及对股票期权征收重税等政策，可能会使Spotify难以留在当地。果然，2017年2月，Spotify宣布将在纽约分支机构增加1 000个新职位，使美国成为大部分Spotify员工的大本营
新兴生态系统中的闪电式扩张 January 8, 2020
另一方面，一旦你取得成功，建立自己的平台就是一个主要竞争优势，这种优势通常会随着时间推移而愈加明显，从而导致更快的长期增长
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
此外，硅谷的闪电式扩张历史使其在集中经验和制度知识方面领先中国数十年。请记住，世界上一半最有价值的科技公司都聚集在这个人口不到400万的狭小地区，它的面积是广州市的1/10，人口是中国人口的1/350。与此同时，中国两家价值超过1 000亿美元的公司，阿里巴巴和腾讯，历史都不到20年。总之，这些事实意味着，尽管中国有庞大的劳动力资源和令人难以置信的技术人才资源，但它缺少硅谷的密度，而且有助于管理闪电式扩张公司的规模化企业高管后备实力仍然有限。
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
几十年来，中国一直是世界上增长最快的经济体之一，著名会计师事务所普华永道（PricewaterhouseCoopers）预计2030年中国的经济规模将超过美国。在许多领域，中国已经超过了美国。2016年，中国的移动支付金额为8.6万亿美元。相比之下，美国的移动支付金额为1 120亿美元。换言之，中国的移动支付市场几乎是美国的77倍。滴滴出行在中国每天提供2 000万次打车服务，超过优步全球打车服务数量的3倍。在涉及市场规模增长因素时，这些因素使中国对于几乎其他所有生态系统都具有重大优势
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
由于其灵活的劳动力市场，中国在克服运营可扩张性增长限制因素方面也具有重大优势。2012年，《纽约时报》一篇关于苹果在中国的制造业务的文章对此进行了探讨：“苹果高管估计约需8 700名工业工程师来监督和指导最终参与制造iPhone的20万名装配线工人。该公司的分析师预测，在美国找到这么多合格工程师需要长达9个月的时间。而在中国，只花了15天。”
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
中国市场将增长视为几乎所有问题的首要、最终和最佳解决方案，或许这就是中国初创企业规模扩张的节奏往往比硅谷公司快得多的原因。
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
例如，中国速度证明了激烈竞争作为激励因素的价值。一次，雷军告诉我：“你们美国企业家很懒。我的公司里绝大多数人周六晚上9点仍然在工作。”在某些方面，他是对的。几乎没有硅谷企业能匹敌中国闪电式扩张公司的工作强度。美国的标准工作时间是上午9点到下午5点，但小米是按照“996”模式运营——上午9点上班，晚上9点离开办公室，每周工作6天。我在领英中国看到了同样的景象。为了在非常紧张的期限内完成我们的“赤兔”项目，当时的中国团队负责人沈博阳将整个开发团队搬到酒店住了两周，以便其成员可以全天候工作而不会有来自正常生活的干扰
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
另一个优势来自中国庞大的人才储备。充足的人力资本使中国企业能更快扩张规模，包括在多个城市开设多个分支机构。关于如何利用整个人才库，中国也可以传授硅谷一二。例如，中国为女企业家提供了令人艳羡的环境。在世界上73位白手起家的女性亿万富翁中，有49位（超过2/3！）生活在中国。在世界上十大最富有的白手起家女性中，有8位是中国人
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
与硅谷不同，在中国，很少从外部公司引进高管，而且少数被聘用的外部高管通常业绩不佳
中国：闪电式扩张的沃土 January 8, 2020
杨致远指出，第一代中国初创企业巨头已经开始为下一代初创企业播下种子。例如，打车软件巨头滴滴出行的创始人程维曾在阿里巴巴学习如何进行规模扩张，他在那里工作了8年，然后创办了自己的公司
进行防守的三种选择 January 8, 2020
在与亚马逊的竞争中，沃尔玛斥资33亿美元收购了Jet.com，对于一家历史仅有13个月的初创企业来说是高价了（亚马逊已经对其给出了很高估价，而这个价格相当于亚马逊出价的两倍）。这两家公司已经出现了一些文化冲突，例如沃尔玛要求Jet停止举办惯例的办公室欢乐时光活动，停止在办公室厨房存放酒，以及不再允许员工在工位上喝酒。2017年《华尔街日报》的一篇文章称，Jet高管怨声载道，于是沃尔玛允许Jet恢复举办办公室欢乐时光活动。 另一方面，收购大大提高了沃尔玛的电子商务销售额，而且Jet让沃尔玛吸引了城市千禧一代，这是通常不愿去沃尔玛传统商店的关键人群。闪电式扩张存在风险，但如果竞争对手有可能成功扩大规模，那么坐以待毙也存在风险
进行防守的三种选择 January 8, 2020
如果你发现竞争对手试图通过闪电式扩张将你的企业从现在的位置上挤下去，那么你有三个基本选择来保护自己：打败它们，加入它们，或者避开它们
进行防守的三种选择 January 8, 2020
选择一：打败它们
进行防守的三种选择 January 8, 2020
防御闪电式扩张的第一种选择是以不变应万变，从而击败竞争对手
进行防守的三种选择 January 8, 2020
拳王穆罕默德·阿里的粉丝可能会回忆起他在“丛林之战”拳击赛中对战乔治·福尔曼时使用的“倚绳战术”。倚绳战术是等待对手自己出拳，当对手筋疲力尽时，再用反击制胜
进行防守的三种选择 January 8, 2020
选择二：加入它们
进行防守的三种选择 January 8, 2020
选择三：避开它们
进行防守的三种选择 January 8, 2020
另一个强有力的例子可以参见独立书店如何抵御来自亚马逊的冲击并实际上卷土重来。没有哪家独立书店能在图书品种或价格上与亚马逊竞争。但是，过去7年来，即使亚马逊继续扩大规模，独立书店的数量也一直有所增加，因为它们已经从图书销售业务转到文学社区业务，成为作者签名、图书俱乐部会议、朗诵表演等文化活动场所。独立书店提供了亚马逊无法提供的体验（至少在虚拟现实变得更先进之前）：徜徉于书店中，沉浸在书香里，身边是友好的工作人员，还有志趣相投的爱书人
第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020
在理想世界中，闪电式扩张公司将体现出社会可能希望其业务具备的所有优点：多元包容的员工队伍、对股东和利益相关者的强烈责任感、充足的高薪职位，以及身为道德表率和社会领袖的高管。可惜事实是，尽管闪电式扩张能产生这些好处，但闪电式扩张公司也可能犯下其他类型公司所犯的罪行，即使它们努力尽责行事，也会面临一些内在挑战
第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020
我们认为，虽然有时大规模可能有害，但大规模也可能是好事。规模创造了垄断公司，但规模也创造了巨大价值
第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020
确实如此，与生活中任何事物一样，闪电式扩张会产生赢家和输家。初创企业可能而且将会失败，所有创业企业都会给创始人、员工和投资者带来风险
第六章 负责任的闪电式扩张 January 8, 2020
脸书是一个全球网络，它使用户更容易与来自世界各地的人们建立联系。例如，世界上不存在“英国的脸书”，但脸书的管辖权属于美国而不是英国，这意味着当英国用户的数据遭到入侵，一位英国议员寄给马克·扎克伯格一封信，要求他在议会委员会作证时，扎克伯格没有义务这样做。这就是在全球化世界中监管企业的局限性。
能力越大，责任越大 January 8, 2020
能力越大，责任越大
能力越大，责任越大 January 8, 2020
负责任的闪电式扩张很重要，因为成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段就不能被单纯视为一家企业，它们实际上影响了所处的社会结构。脸书和推特等社交媒体改变了我们消费信息的方式以及沟通方式。阿里巴巴和eBay这样的市场提供了经济机会，某些专营卖家甚至依靠它们谋生。爱彼迎这种共享经济服务可以为其所在的城市带来更多旅游者和多元性。亚马逊正在改变整个零售业，而这将影响每个人。正如蜘蛛侠教导我们的，能力越大，责任越大
风险评估框架 January 8, 2020
要在不牺牲增长速度的情况下负责任地进行闪电式扩张，关键是具备区分各种形式的风险的能力。我们建议采用的风险评估框架是考虑两个不同坐标轴：已知风险与未知风险，以及系统性风险与非系统性风险。
风险评估框架 January 8, 2020
非系统性风险是局部风险，最多会影响系统中的某一部分。系统性风险可能直接影响甚至破坏整个系统，也可能是一连串问题的结果
风险评估框架 January 8, 2020
另一种人们开始广泛表示的担忧是，社交媒体（主要是闪电式扩张公司的产品）是一种独具危险性的技术，它对消费者有害，尤其是对年轻人，会使他们上瘾并耗光所有注意力
风险评估框架 January 8, 2020
苏格拉底曾对书面文字的有害影响发出警告，他认为这会损害记忆力
风险评估框架 January 8, 2020
系统性风险和非系统性风险的区别在不断变化而非静止不变，闪电式扩张公司应该做好据此改变方法的准备
选择如何行动 January 8, 2020
第一类：立即采取果断行动
选择如何行动 January 8, 2020
第二类：现在采取短期行动，但以后再采取永久行动
选择如何行动 January 8, 2020
第三类：现在注意到问题，并承诺以后采取行动
选择如何行动 January 8, 2020
第四类：任其燃烧
选择如何行动 January 8, 2020
当你面临某种未知的非系统风险时，可能甚至不值得花精力分析它，因为它可能只是一个小火苗，你应该任其燃烧
平衡责任与速度 January 8, 2020
责任和速度都是需要优先考虑的事务，平衡它们需要高超的技巧，每个增长阶段采用的方法可能截然不同
平衡责任与速度 January 8, 2020
当公司取得成功并进入村庄阶段时，你就该问自己：“哪些问题如果现在不解决，规模扩张后就无法解决？”在这个阶段，在道德和速度之间取得平衡尤为困难，因为公司可能马力全开并追求全力以赴的闪速增长，如果你停下脚步或放慢速度来解决问题，竞争对手就可能在你眼皮底下夺取首个规模扩张者优势。这就是问什么“无法解决”，而不仅仅是什么“难以解决”的原因
结论 January 8, 2020
与此同时，市场和投资者越来越愿意积极投资于闪电式扩张
结论 January 8, 2020
过去30年中国的经济改革和增长使8亿人摆脱了贫困，比这段时期内任何其他政策或计划的效果都要显著。尽管这种增长付出了非常实际的社会和环境代价，却让整个世界大为进步
结论 January 8, 2020
当新想法出现并传播时，就会产生进步
结论 January 8, 2020
关于闪电式扩张时代，所有人都需要了解以下内容：速度和不确定性是新的稳定性
结论 January 8, 2020
在这个瞬息万变的世界中繁荣发展的唯一方法就是接受不可避免的变化。无论你关心的是个人生活还是国家命运，都可以利用它创造优势
结论 January 8, 2020
本书实际上是关于如何适应网络时代的系列书中的第三本。《至关重要的关系》重点关注个人如何通过保持“永久测试版”状态使其职业生涯适应快速变化的世界。（请访问thestartupofyou.com获取更多资源和灵感。）
结论 January 8, 2020
首先，你应该不断学习。关于当今的快速变化，最好也是最坏的事是，没有哪个专家对于任何新兴现象有10年以上的经验
结论 January 8, 2020
其次，你应该率先做出反应。
于圣约翰名邸，上海长宁。2020年01月12日。