Robin。

Behavior drives people-people drive business

“Behavior drives people, people drive business.”

——Anonymous

关于本书

最早是2016年10月左右,当时还在北京,主管推荐的三本书中有一本是《组织行为学》。当时下载了PDF版本的书放到iBook中,因为PDF不好做笔记的缘故一直没有看。于是两年多过去,这段时间一直在清理堆积的书单,就选择这本同样是罗宾斯写的、较薄的《组织行为学精要》。

号称“精要”,内容还是蛮多的,但篇幅简练很多。通勤时在地铁上看看,因为有其他事情要忙不想拖得很久,就选一个周末熬夜把这本书看完了。

这本书我推荐给任何现任管理层、将要上升到管理层、正在创业和想要创业的人。原因很简单:

管理无外乎两个方面的问题:一是对事、对物的管理;二是对人的管理。但对事对物的管理最终都要通过对人的管理来实现。因此,只有了解组织、人才能更好地管理好组织和组织中的人。

精华句子

  • Behavior drives people, people drive business.
  • Human behavior flows from three main sources desire, emotion, and knowledge. - Plato
  • Behavior is the mirror in which everyone shows their true image. - Johann Wolfgang Von Goethe

读书摘要

NOTES FROM《组织行为学精要(原书第12版)》斯蒂芬・P・罗宾斯

译者序 July 8, 2019

管理无外乎两个方面的问题:一是对事、对物的管理;二是对人的管理。但对事对物的管理最终都要通过对人的管理来实现

作者介绍 July 8, 2019

奇博士最主要的研究兴趣涉及:①人格、心情与情绪;②工作态度;③领导力与影响行为以及④职业生涯(人与组织的匹配度、职业生涯的成功)等。

第1章 组织行为学入门 July 9, 2019

如果你要求一个管理者描述他们最经常遇到或者最棘手的问题时,往往你会得到类似的答案——管理者最经常谈到的是“人”的问题。他们会谈到自己上司拙劣的沟通技能、员工对公司重组的阻挠等诸如此类的问题。因此,你可能会惊讶地发现,近年来

第1章 组织行为学入门 July 9, 2019

创造一个快乐的工作环境也能产生经济效益

1.1 走进组织行为学 July 9, 2019

组织行为学的目标是理解和预测组织中的人类行为。复杂的人类行为是不容易预测的,但这些行为也并非随机产生的。所有个体的行为背后都存在某些特定的一致性。

1.1 走进组织行为学 July 9, 2019

组织行为学(organizational behavior,往往简称为”OB”)是这样一门学科,它研究个体、群体和架构对组织中行为的影响,其目的是利用这门知识来提高组织的效能

1.1 走进组织行为学 July 10, 2019

它研究的是组织中行为的3个决定要素:个体、群体和架构

1.1 走进组织行为学 July 10, 2019

组织行为学是研究人在组织中做什么以及他们的行为是如何影响组织绩效的学科

1.2 与人类直觉互补的系统性研究 July 10, 2019

本书所介绍的系统性方法能够揭示重要的事实和它们之间的关系,并以此为基础,令你能够更准确地预测行为

1.2 与人类直觉互补的系统性研究 July 10, 2019

循证管理(evidence-based management,EBM)是对系统性研究的补充,它指的是在现有最佳的科学证据的支持下作出管理决策

1.3 与组织行为学相关的学科 July 10, 2019

组织行为学是一门建立在一些其他行为学科之上的应用行为学科,这些学科主要包括心理学和社会心理学、社会学、人类学等

1.3 与组织行为学相关的学科 July 10, 2019

心理学(psychology)力求测量、解释、有时也会改变人类和其他动物行为的科学

1.3 与组织行为学相关的学科 July 10, 2019

社会心理学(social psychology)通常被看作心理学的一个分支,但是它是心理学和社会学相结合的产物,关注人与人之间的相互影响。社会心理学家研究较多的一个领域是变革——怎样实施变革以及如何减少变革的阻力

1.3 与组织行为学相关的学科 July 10, 2019

心理学关注个体,而社会学(sociology)则主要研究个人在社会环境或文化中的表现。社会学家对组织行为学的贡献在于其对组织中群体行为的研究,尤其是正式和复杂的组织

1.3 与组织行为学相关的学科 July 10, 2019

人类学(anthropology)通过对社会的研究,了解人类及其行为。人类学家对于文化和环境的研究,使得我们了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和行为差异。我们现在对组织文化、组织环境和不同国家文化差异的认识大多数来自人类学家或采用人类学方法的研究成果。

1.4 组织行为学中几乎不存在绝对事物 July 10, 2019

一位知名的行为研究学者所观察到的一样:“上帝把所有的简单问题都给了物理学家。”人类是复杂的,几乎不存在简单的通用法则来解释组织行为。因为我们每个人都不相同,我们做出简单、精确和普适性抽象理论的能力是有限的。在同样的情况下,两个不同的人可能会有迥异的表现,在不同情况下,即使同一个人的行为也会有改变。

1.4 组织行为学中几乎不存在绝对事物 July 10, 2019

组织行为学学者会尽量避免提出“每个人都喜欢复杂和具有挑战性的工作(一般概念)”这样的说法。原因是什么?因为并不是每个人都希望面临挑战性的工作。有些人更偏好习以为常的工作而不是包含差异性的工作,或者偏好简单的工作而不是复杂的工作。一个人所乐于从事的工作可能并不为另一人所热衷,一份工作的吸引力仅仅对做这份工作的人自己来说是有意义的。

1.5 组织行为学面临的挑战和机会 July 10, 2019

组织面临的一个重要的挑战是劳动力多元化,这个概念指的是,在性别、年龄、人种、种族、性取向以及其他方面,组织构成越来越呈现异质性的特点。全球化关注的是不同国家的人和人之间的区别,而劳动力多元化则主要关注在一个特定国家内部人和人之间的区别。

1.5 组织行为学面临的挑战和机会 July 10, 2019

当今,大多数发达国家的员工都在服务行业中工作,在美国这一比例为80%。在澳大利亚,73%的劳动者就职于服务行业。在英国、德国和日本,这一比例分别为69%、68%和65%。服务性工作包括技术支持代表、快餐店柜台员工、销售员、餐厅服务员、护士、汽车修理工、顾问、信用卡销售代表、理财规划师和空中乘务员等。这些工作的共同特点是大量接触组织的客户。很多组织的失败都可归结为其员工未能令客户感到愉快

1.5 组织行为学面临的挑战和机会 July 10, 2019

当今成功的组织必须鼓励创新,掌握变革的艺术。否则,它们将成为下一个破产者。胜利将属于这样的组织:它们能保持灵活性,不断改善产品质量,通过持续不断地对产品和服务进行创新来击败竞争对手。由于大量的小型比萨饼店管理者一直坚持多年来沿袭的传统经营方式,达美乐这家比萨饼店轻而易举地击败了这些小型比萨饼店并令其全部倒闭。由于亚马逊网站成功地证明了网站售书(几乎任何其他商品也都可以销售)这种经营模式,从而导致了许多独立书店走向倒闭。在多年来业绩平平之后,波音公司意识到自身需要改变经营模式,因此设计了787梦想飞机(Dreamliner)产品,并令该公司重摘世界最大型飞机生产厂商的桂冠。

1.5 组织行为学面临的挑战和机会 July 11, 2019

最终,组织处在一个不停变动的状态。它们不断重构各个部门,出售业绩不好的业务,精简运营部门的员工,将非核心服务和运营业务外包给其他的组织,并用临时工替代常设岗位。

1.5 组织行为学面临的挑战和机会 July 11, 2019

近10年以来,美国的周工作时长已经从43小时上升到47小时,每周工作50小时以上者的比例已经从24%跳升至37%

2.2 个体特征 July 13, 2019

在研究中保证完全的公平是难以实现的,我们对此归纳了以下几条原因。 第一,在雇用关系中,个体往往稍微倾向于在绩效评估、晋升决策以及提高薪酬方面偏向与自己相同人种的人,尤其当组织采用非常结构化的决策方式时,这种现象更加明显。29第二,在采取积极行动(反歧视行动)方面,不同人种的态度存在巨大差异,非裔美国人比白人更为支持这样的行动。30这种差异可能显示了非裔美国人与西班牙裔在工作场所中更容易感受到歧视广泛存在。31第三,非裔美国人往往不如白人容易得到雇主青睐,他们在招聘面试时往往得到较低的分数,工作绩效评级及薪酬都较低,而且他们晋升的机会也不那么多。

2.2 个体特征 July 12, 2019

很多因素不像人们所认为的那样重要,或者群体之内的差异要远远大于群体之间的差异。

2.2 个体特征 July 12, 2019

本书特别关注去寻找和分析那些影响着员工生产率、缺勤率、离职率、工作异常行为、组织公民行为以及满意度等概念的变量。很多组织行为学中的概念——如激励、权力与政治、组织文化等,是很难衡量的。那么,我们一开始可以研究那些容易下定义和容易判定的变量——这些数据大多可以从人力资源部门对员工所做的归档文件中取得

2.2 个体特征 July 12, 2019

年龄与工作绩效之间的关系在未来十年中会成为一个越来越重要的问题,作出这个论断至少有三个原因。首先,人们普遍相信,随着年龄的增长工作绩效会有所降低

2.2 个体特征 July 12, 2019

其次,劳动力整体呈现老龄化。

2.2 个体特征 July 12, 2019

第三个原因是,当今大多数美国员工的退休年龄都不再是70岁了。

2.2 个体特征 July 12, 2019

雇主对年长员工的看法是如何的呢?他们对此的感觉是很复杂的。8他们能够看到年长的员工可以为公司带来很多积极的东西,例如经验、判断、较强的职业道德、对工作质量的保证和承诺。但是他们也认为年长的员工较为缺乏灵活性,并且往往拒绝采用新技术。当组织积极寻找具有高度适应性和开放性等特点的员工时,那些与较大年龄有关的负面特质会显著地阻碍雇主在一开始就雇用年长的员工,并且在裁员时会增加这些员工被裁掉的机会。

2.2 个体特征 July 12, 2019

你的年龄越大,离职的可能性就越小

2.2 个体特征 July 12, 2019

随着员工年龄的增长,他们的技能越来越专业化,更加适应某种特定的工作,但他们的其他就业机会也会越来越少

2.2 个体特征 July 12, 2019

他们在职时间较长,因此可以获得更高的工资率,带薪休假时间会更长,退休福利也会更加诱人。

2.2 个体特征 July 12, 2019

我们很容易作出这样的假设,那就是认为年龄与缺勤率有着反向的关系。毕竟,如果年长的员工离职的可能性较小,那么他们难道不应该是有着更稳定的工作习惯从而更有规律地上班吗?实际上并不一定如此。大多数研究结果的确显示两者之间存在反向关系,但是更细致的研究则发现,这样的关系取决于缺勤的情况是可以避免的还是不可避免的。10总的来说,年长的员工比年轻的员工在可避免的缺勤上比率更低。然而,在不可避免的缺勤上,例如病假,两类人的比率是一样的。

2.2 个体特征 July 12, 2019

其他学者也发现年龄与工作绩效之间没有关系,而且年长的员工更容易投身于组织公民行为

2.2 个体特征 July 12, 2019

在解决问题的能力、分析能力、竞争心、动机、社交能力或者学习能力方面,男女之间并没有一贯性的差异

2.2 个体特征 July 12, 2019

心理学研究曾经发现,女性更加随和,更加容易遵从权力的支配,然而男性更具有攻击性,并且更期待成功的到来。但是这些差异只不过是细微的差别

2.2 个体特征 July 12, 2019

遗憾的是,性别角色依然蒙蔽着我们的认知。例如,在传统男性领域中实现事业成功的女性被人们看作不受人喜欢、特别具有敌意,并且人们不喜欢为这样的主管工作

2.2 个体特征 July 13, 2019

全职妈妈更愿意接受兼职工作、灵活的工作时间、远程办公等工作形式,这样就可以同时兼顾家庭。女性也更喜欢有助于在工作与家庭之间取得平衡的岗位,而这样的偏好会对其职业晋升造成一定的限制

2.2 个体特征 July 13, 2019

一项针对大约50万名专业员工的研究给出了证据,证据指出男女之间存在显著差异,女性比男性离职率更高。22女性缺勤率也比男性更高

2.2 个体特征 July 13, 2019

残疾人的例子包括四肢有缺失、癫痫紊乱、唐氏综合征、耳聋、精神分裂症、酒精中毒、糖尿病以及长期背痛等。这些身体状态几乎没有共通之处,因此也无法抽象地总结出这些身体状况与雇用结果有哪些必然联系。

2.2 个体特征 July 13, 2019

患有精神压抑和精神焦虑这些常见精神健康问题的人更容易在工作中缺勤

2.2 个体特征 July 13, 2019

如果我们将资历定义为在一个工作岗位上的年限长短,最近期的证据显示资历与工作生产力之间存在正向的关系。因此,以工作经历来表示的任职期长短看上去是一个预测员工生产力的较好指标。

2.2 个体特征 July 13, 2019

实际上,不论是从缺勤频率来看,还是总体缺勤工作日来看,任职期都是一个最重要的解释变量。

2.2 个体特征 July 13, 2019

一个人在相同岗位上的工作时间越长,离职的可能性就越低

2.2 个体特征 July 13, 2019

研究一致认为过去的行为是用来预测未来行为的最佳预测指标,有证据显示一个员工上一个岗位的任职期是预测员工未来是否离职的最有利预测指标

2.2 个体特征 July 13, 2019

假设让身穿穆斯林衣着风格的应聘者应聘美国零售行业工作岗位,与那些没有身穿这种风格衣着的应聘者相比,前者得到的面试时间更短,面试中人际交往氛围更加负面

2.2 个体特征 July 13, 2019

如果宗教信仰阻止或者鼓励某些特定行为,那么信仰就会成为聘用过程中必须考虑的问题。很多信仰基督教者认为自己不应当在周日工作,而很多保守派犹太人认为自己不应该在周六工作。

2.3 能力 July 13, 2019

到现在为止,我们已经谈到了表层特征不太可能直接影响到工作绩效。现在我们转向深层次的能力,它与工作绩效有着紧密的联系

2.3 能力 July 13, 2019

我们在个人能力上并非生而平等,这与人们在小学里学到的知识正好相反。大多数人在正态分布能力曲线上的位置要么偏左要么偏右,也可能居中

2.3 能力 July 13, 2019

从管理的角度来看问题,问题并不在于人们是否在能力上有差异,人们显然是有差异的,问题在于如何利用人们天生有差异的知识来提高员工工作绩效。

2.3 能力 July 13, 2019

心智能力(intellectual abilities)是人们进行思维活动时所需要的能力,如思考、推理、解决问题等。社会上的大多数人都认为智力有较高的价值,这是很有道理的。聪明的人通常薪水较高,并且可以达到较高的教育水平

2.3 能力 July 13, 2019

心智能力的七个最经常被引用的维度包括:数字能力、语言理解、感知速度、归纳推理、演绎推理、空间透视与记忆力

2.3 能力 July 13, 2019

智力的各个维度之间是有正向联系的,因此如果你在语言理解方面能力很强,那么你在空间透视方面也可能很有天分。这些因素之间的关联并不是完美的,这意味着不同的人的确有着特殊的能力,在单独考虑他们各自的工作结果时,这些维度能够有预测意义。60然而,各个维度之间的关联又很高,这令研究人员意识到可以塑造一个总的智力因素,称为一般心智能力(general mental ability,GMA)

2.3 能力 July 13, 2019

Wonderlic测试不仅可以测量速度(几乎没有人能够在规定时间内完成所有的问题),也可以测量能力强弱(问题难度会越来越高),因此平均分是比较低的,即大约50题中有21题正确。而且,由于该测试题可以实现在低成本下提供有效的信息(每位应试者只需要5~10美元费用),越来越多的公司在招聘决策中采用Wonderlic

2.3 能力 July 13, 2019

有趣的是,虽然智力对工作绩效有很大帮助,但是却不能令人们感到更快乐或者对工作更满意。智力与工作满意度之间的关系几乎是零。为什么会是这样?研究显示,虽然智商高者的工作绩效更出色,并且往往能够得到更有意思的工作,但是他们在评价工作环境方面却更具有批判性。因此,聪明的人往往能够得到更好的工作,但是他们的期望却更高。63

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

一些数据显示,人口学意义上与同事差异较大的员工个体更容易出现承诺度较低并且更容易离职:女性很容易从男性主流群体中离开,而男性也很容易从女性主流群体中离开,有色人种容易从主流白人群体中离开,而白人也容易从有色人种为主的群体中离开。69这样的行为在新聘任的员工中更明显。而当人们相互熟识了以后,人口统计学上的差异与离职率之间的关系就不再如此密切了。有一项非常大型的研究显示,积极的多元化文化与非裔美国人、拉丁美洲人和白人经理的组织承诺度、低离职意愿有关。70换句话说,研究显示所有的员工都更偏好重视多元化的组织。

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

多元化管理(diversity management)可以令每一个人都充分和敏感地意识到他人的需求以及人们之间的差异。这个定义强调了这样的事实,多元化行动应当包括每一个人,并且其目的是为了大家。只有我们将多元化当作每一个人自己的事情而并非只是针对某些特定的群体和员工时,多元化行动才更有可能成功。

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

人格上的相似之处可能会对职业晋升有一定的影响。与同事人格相似的员工比人格异于同事的员工更容易得到晋升。67这些研究结果有一个重要的前提条件:在集体主义文化中,与主管的相似性能够较好地预测职业晋升的可能性,而在个人主义文化中,与同僚之间的相似性显得更重要一些

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

这项研究对公司的利润表有着明显的影响:培养积极多元化文化的分店能够发挥自己在多元化劳动力方面的优势从而赚取更多的利润。

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

当人们在群体中工作时,他们需要建立一种看待事情的共同视角,从而完成重要的任务。他们需要经常互相沟通。如果他们感到组织中缺乏成员意识和凝聚力,群体的这类属性就会受损。

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

人口统计学上的多元化(性别、人种与民族)总的来说并不会促进或者伤害团队绩效。另外,具有高心智、认真负责、对团队工作感兴趣的团队往往更加高效。

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

在另一些情况下,差异可以塑造优势。一群具有不同专业技能和教育背景的个体会比同质性的群体更加高效。

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

不论群体的构成是怎样的,人们总是可以利用差异来得到更高的工作绩效。实现这个目标的最重要手段是强调群体成员的高度相似性

2.4 执行多元化的管理策略 July 13, 2019

高效而综合的劳动力管理者鼓励多元化行动采取三个独立的构成部分。第一,他们为管理者辅导政府所规定的平等雇用机会,以及鼓励他们公平对待社会各类人员而不顾虑他们的人口特征。第二,他们告诉管理者,一个多元化的劳动力更适合服务于多元化的客户市场。第三,他们鼓励个人发展从而激发出所有员工的技能和能力,而且他们认可不同的人在观点上的差异可以提高每个人的工作绩效。

本章小结和对管理者的启示 July 13, 2019

本章从很多视角探讨了多元化的问题。我们特别注意了三个变量——个体特征、能力与多元化行动

3.1 态度 July 13, 2019

当健康隐患与吸烟之间的关系不断被研究结果揭示出来时,这些人会如何应对? ● 他们会否认吸烟与癌症之间具有明显的因果关系。 ● 他们可以给自己洗脑,让自己不断强调香烟的好处。

3.1 态度 July 13, 2019

态度(attitudes)是对物体、人或事件作出的有利或不利的评价。态度反映了我们对事物的感觉

3.1 态度 July 13, 2019

研究人员往往假设态度由3个要素组成:认知、情感和行为

3.1 态度 July 13, 2019

“我的薪水太低了”这样的说法就是态度中的认知要素(cognitive component),即对某种看法的描述或信仰。它为态度中更重要的组成部分做了铺垫,那就是情感要素(affective component)。情感是态度中的情绪或感觉部分,如这句话“薪水这么少让我很愤怒”。情感会导致行为的结果。态度中的行为要素(behavioral component)描述了人们希望以一种特定的方式针对某人或某事作出某种行为,如继续沿用刚才的例子就表现为“我要去找一份薪水高一些的工作”。

3.1 态度 July 13, 2019

对态度的早期研究总是假设态度与行为有着自然的联系,也就是说,人们所持有的态度决定了他们会做什么

3.1 态度 July 13, 2019

可能你的一位朋友一直声称美国汽车的质量比不上进口汽车,因此他只会买日本或者德国生产的汽车。但如果他的父亲给了他一辆最新型的福特野马汽车,他会突然改口说美国的汽车其实也不是那么差。费斯廷格提出,态度追随行为的案例展示出了认知不协调(cognitive dissonance)效应,3它指的是个体所感知到的两种或两种以上的态度之间存在不一致、或者行为和态度之间存在不一致的现象。费斯廷格认为,任何形式的不协调都会令人感到不适,因此个体会试图减轻这种不协调。人们会追求一种稳定状态,令不协调的感觉保持最低的状态。

3.1 态度 July 13, 2019

费斯廷格认为,人们对减少认知不协调的愿望的强烈程度取决于三个因素,其中包括:产生认知不协调的原因有多大的重要性以及我们认为自己可以对这些因素施加多大的影响性。当态度或行为对人们来说很重要时,或者当人们认为认知不协调的现象来源于他们能够控制的原因时,他们对降低认知不协调的动机就会更强烈一些。第三个因素是认知不协调的奖酬性。高度认知不协调如果伴随着高度奖酬,就会降低认知不协调所带来的紧张感(如果认知不协调发生的同时伴随着一些正向的奖励,例如人们的实际薪酬高于本应得到的薪酬,那么认知不协调令人感到烦躁的程度就会有所降低)。

3.1 态度 July 13, 2019

就态度中所包含的关系来说,最有力的缓冲变量(moderating variables)是态度的重要性、它与行为的关系、可接近性、社会压力的存在以及人们是否拥有类似态度的经验。7

3.1 态度 July 13, 2019

重要的态度反映着我们的基本价值观、自我利益或者我们与自己所认为的有价值的个体或群体之间的认同感。这些态度都表现出与行为之间存在较强的关系。

3.1 态度 July 13, 2019

你谈论一件事情越多,对它的记忆就越牢,这件事也就更能塑造你的行为。

3.1 态度 July 13, 2019

正如在大多数组织中的情况,当一定形式的社会压力表现得比较强势时,态度和行为之间往往会产生差异

3.1 态度 July 13, 2019

最后一点是,如果一种态度与我们的直接个人经历有关,则态度与行为之间的关系很可能增强

3.1 态度 July 13, 2019

组织行为学中的大部分研究都审视3种态度:工作满意度(job satisfaction)、工作参与度(job involvement)和组织承诺(organizational commitment)。9一些其他的重要态度还包括员工对组织支持度的认知(perceived organizational support)和员工投入度(employee engagement)。

3.1 态度 July 13, 2019

我们每个人都有上千种态度,但组织行为学只关注和工作有关的一部分态度。这些态度是员工对工作环境持有的正面或负面的评价

3.1 态度 July 13, 2019

在主要的工作态度当中,组织承诺和工作满意度是人们研究最广泛的两种态度。

3.1 态度 July 13, 2019

当人们谈到员工态度时,他们通常指的是工作满意度(job satisfaction),它描述了人们对工作的积极情感,它来源于对工作特点的评价。一个工作满意度高的人对自己的工作持有积极的情感,而一个工作满意度低的人则对自己的工作持有消极的情感

3.1 态度 July 13, 2019

与工作满意度相关的态度是工作参与度(job involvement),10它衡量了人们从心理上对工作的认同感以及认为自身的工作业绩能够证明自身价值

3.1 态度 July 13, 2019

高工作参与度和高度心理授权与组织公民行为和工作绩效有着正相关关系

3.1 态度 July 13, 2019

组织公民行为(organizational citizenship behavior)又称OCB,它是一种员工自行斟酌的行为,并不属于员工的正式岗位要求,却对工作中的心理环境和社交环境起着重要作用

3.1 态度 July 13, 2019

组织承诺(organizational commitment)指的是员工认同特定的组织本身及组织目标,并且希望自己持续扮演组织成员的角色

3.1 态度 July 13, 2019

组织承诺和工作效率之间显示出正向的关系,但这种关系是比较和缓的

3.1 态度 July 13, 2019

有研究揭示,那些认为雇主没有对自己信守诺言的员工会在自己对组织的承诺上大打折扣,而且这种承诺的减弱会降低工作中的创造性

3.1 态度 July 13, 2019

有理论模型认为,承诺度高的员工即使工作上有了些许不满也不太容易退出工作,因为他们对组织的忠诚度较高或者情感较深

3.1 态度 July 13, 2019

感知的组织支持(perceived organizational support,POS)指的是员工在多大程度上相信组织足够重视他们的贡献并关心他们的福利(如员工相信组织会解决他们照看孩子的需要,或者会原谅他无心之过等)

3.1 态度 July 13, 2019

例如美国,人们更愿意将工作看成一种交换,而非道德义务

3.1 态度 July 13, 2019

员工投入(employee engagement)是一个新的概念,它指的是个体对自己工作的投入程度、满意度和热情

3.1 态度 July 13, 2019

投入程度高的员工对工作有很高的激情,他们感到自己与公司有紧密的联系;而投入程度不高的员工根本心不在焉,他们只不过是为工作投入了时间,而没有投入精力和注意力

3.1 态度 July 13, 2019

对于大多数组织来说,员工投入度已经成为一个重要问题,因为调查显示只有很少的员工(17%~19%)高度投入到工作当中

3.2 工作满意度 July 14, 2019

如果员工面临一份未经努力就出现的工作机会时,用工作满意度预测离职率的准确性就下降了,因为员工更可能会因为新工作的诱惑而被“拉”走,而并非是由于当前工作没有吸引力而被“推”走。与之相似的是,当员工有较高的“人力资本”(即高学历、高能力)时,工作不满意更可能导致离职率升高,因为他们拥有或者能够感知到很多可供选择的就业机会。60 6.工作满意度与工作异常行为 工作不满意和与同事之间呈敌对关系能够用来预测组织不希望发生的各种行为,其中包括员工试图结盟、药物滥用、工作时偷窃、社交过度和员工懒散等。研究者认为这些行为都属于一种更广泛的综合征的指标,它称为“工作中的异常行为(或反生产行为、员工心不在焉)”。61如果员工不喜欢工作环境,他们会以某种方式作出反应,虽然我们并不能轻易地预测他们到底会怎么做。一个员工可能会[…]

3.2 工作满意度 July 14, 2019

综合评价法是对这样一个问题的回答,如“把所有因素考虑在内,你对工作的满意程度如何?

3.2 工作满意度 July 14, 2019

第二种方法综合了工作的各个方面,这种方法比较复杂。要找到工作的各种关键因素,如工作的性质、上司的监督、当前薪酬、晋升机会、同事关系等

3.2 工作满意度 July 14, 2019

图3-2显示,人们一般来说对工作岗位总体、对工作任务本身以及对上司和同事感到满意。然而,他们对薪酬和晋升机会却感到不太满意

3.2 工作满意度 July 14, 2019

美国和西欧国家的工作满意度最高

3.2 工作满意度 July 14, 2019

请你回忆一下自己曾经得到的最好的一份工作。是什么让这份工作这么好?原因很可能是你喜欢你所做的工作本身或者喜欢与你共事的人。能够提供培训、多样性、独立性和控制感的有趣工作能够令大多数员工感到满足。39员工是否喜欢工作中的社交环境与其总体满意度呈现强相关性。在工作场所之外与同事之间的相互依赖、反馈、社会支持和互动与工作满意度也呈现强相关性,甚至就算考虑了工作本身的特点这一因素之后的结果也是如此。

3.2 工作满意度 July 14, 2019

你可能已经注意到,当人们谈论工作满意度时总会提到薪酬。对于那些贫困者或者居住在贫困国家的人来说,薪水的确与工作满意度和整体快乐程度有关系。但一旦个体达到了一定的生活舒适条件之后(在美国这个标准是年薪4万美元,还取决于地区和家庭成员数),薪水和工作满意度之间的关联程度几乎消失了。

3.2 工作满意度 July 14, 2019

但如果你的目标的确是快乐,那么金钱可能对你的帮助并不大。

3.2 工作满意度 July 14, 2019

研究显示,有着正面核心自我价值(core self-evaluations,CSE)的人,也即相信自己内在价值和基本能力的人,比起那些有着负面核心自我价值的人来说拥有更高的工作满意度。正面核心自我价值的人不仅将工作视为自我实现和自我挑战的方式,而且很可能他们本来就被高挑战性的工作所吸引。那些拥有负面核心自我价值的人设立的目标往往较低,并且在遇到困难时很可能会放弃。因此,比起拥有正面核心自我价值的人来说,这种人往往陷入厌倦、重复性的工作

正面核心自我价值

3.2 工作满意度 July 14, 2019

工作满意度并不仅限于工作条件。人格也是重要的因素之一

3.2 工作满意度 July 14, 2019

大多数员工都满意自己的工作。然而,当他们不满时,可以预料到他们的不满情绪在行为上有着各种反应

3.2 工作满意度 July 14, 2019

快乐的工人更有可能是效率高的工人

3.2 工作满意度 July 14, 2019

工作满意度应该是一个员工表现出组织公民行为(organizational citizenship behavior,OCB)的主要决定性因素,这一假设很合乎逻辑。组织公民行为是一种员工自行斟酌的行为,并不属于员工的正式岗位要求,却对工作中的心理和社交环境起着重要作用

3.2 工作满意度 July 14, 2019

员工满意能够提高客户的满意度和忠诚度。

3.2 工作满意度 July 14, 2019

Zappos鞋业零售商的第一条核心价值就是“用服务让客户产生惊喜”,说起来容易做起来难。公司鼓励员工对客户产生“一点快乐和一点古怪”的印象,并且公司给员工非同寻常的自主考虑空间来满足客户,公司还鼓励他们发挥自己的想象力,包括送花给不悦的客户

3.2 工作满意度 July 14, 2019

我们发现大量研究一致认为满意度和缺勤存在负相关的关系,但这种关系却是中弱度的。57虽然不满意的员工更可能出现缺勤这种看法的确能够讲得通,但也有其他因素影响着二者之间的关系

3.2 工作满意度 July 14, 2019

工作满意度和离职率之间的关系强于工作满意度与缺勤率之间的关系

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

我们的分析中包含3个容易混淆的概念:情感、情绪与心情。 情感(affect)是一个宽泛的概念,它涉及的范围较广,包括人们体验到的各种感觉,其中包括情绪与心情。4情绪(emotions)是针对人或事的强烈感受。5心情(moods)指弱于情绪的一些感受,通常没有相关的事件作为刺激因素,但偶尔也有例外

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

情绪是对某人或某事的反应。当你“为某事感到快乐、愤怒或恐惧时”,就会显示出你的情绪。8相比之下,心情则并不针对某人或某事

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

和心情不同的是,情绪往往是可以从面部表情判断出来的。此外,情绪可能更加属于行动导向,也就是说情绪可能会令我们立即付诸行动,而心情则更属于认知层面的概念,也就是说心情可能会令我们在一段时间内产生思考和忧虑

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

得到一份梦想中的好工作可能会让你产生快乐的情绪,从而令你在几天之内心情都很好

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

很多研究者也已认同存在6种基本和普遍性的情绪,即愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊讶。12一些人甚至将这些情绪列在一个横轴上:快乐—惊讶—恐惧—悲伤—愤怒—厌恶。13两种情绪在横轴上相距越近,人们将二者相混淆的可能性也就越大

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

一些学者认为,如果悲伤到几欲哭泣的程度,那么这种情绪对人们的职业生涯非常不利,因此应当在有这样的情绪时立即离开现场,以免被他人看到

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

心情和情绪与人格特质有关。大多数人自身就倾向于比别人更频繁体验到某种特定的心情或情绪。对于同一种情绪,人们也会体验到不同的强度

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

不论我们什么时间入睡或者什么时间起床,我们的积极情感都是在起床和入睡两点正中间的时段达到最高。而消极的情感在一日当中却没有太明显的变化。

4.1 什么是情绪与心情 July 14, 2019

周一早上可能并不是请求一个人帮助自己或者传达坏消息的好时机。我们在工作中的交往如果是在早晨过后或者后半周可能会产生更好的效果。

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

虚幻相关(illusory correlation)解释了人们为何认为好天气能够增进心情。这种现象指的是人们将两个根本无联系的事情关联起来。

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

一项研究报告的作者说过:“如果经常面临低度的压力,也可能导致工人的紧张感逐渐增加。”

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

对于大多数人来说,社会活动能增进我们的积极心情,但对消极心情的影响并不大

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

有必要注意的是,睡眠质量的确影响心情。

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

不断有研究证明,锻炼能够提高人们的积极心情。35虽然总体上说效果并不十分明显,但对那些心情压抑的人来说效果特别突出。因此,锻炼能够帮助你得到更好的心情,但是也不会产生奇迹般的效果。

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

一项针对18~94岁人群的研究揭示,随着人们年龄渐长,消极的心情会越来越少。年长者的高度积极的心情会持续更久,而坏心情也会更快消

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

很多人都相信女性比男性更愿意进行情绪表达。37女性的情绪也更加激烈,情绪对她们的作用比男性更久,并且女性展示出积极情绪和消极情绪的频率都比男性要大,只有愤怒的情绪例外

4.1 什么是情绪与心情 July 15, 2019

另一项研究显示,参与者能够更迅速地辨别出男性面孔上的愤怒表情与女性面孔上的快乐表情,而他们认为男性中立面孔中带有愤怒的情绪,而女性中立面孔中带有快乐的情绪

4.2 情绪劳动 July 15, 2019

工作也要求员工表现出情绪劳动(emotional labor),即员工在工作中需要人际交往时表现出组织所希望的情绪。

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

将情绪分为真实的情绪和表面的情绪有助于我们更好地理解这一问题。44真实情绪(felt emotions)是个体的真正感受,而表面情绪(displayed emotions)是在某项工作中组织要求我们所体现出的得体情绪。表面情绪是后天习得而并非自然形成的。“当美国小姐竞赛的冠军得主宣布后,亚军的强颜欢笑就是这种游戏规则的产物——失败者应该掩藏自己的悲伤情绪而表现出为胜利者高兴的情绪。”

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

而我们体验到的情绪并不总是我们表现出来的情绪。

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

不论人们的真实感情如何,任何一个不懂得如何表现微笑和友善的人通常都不会在自己的职位上坐得太稳

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

表层饰演(surface acting)指的是隐藏内心的感觉、避免展示出本应表现出的情绪

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

深层饰演(deep acting)指的是试图改变我们本应表现出的真实的内心感觉

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

表层饰演对应表面情绪,而深层饰演对应真实情绪

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

研究显示,表层饰演会令员工感到更大压力,这是因为表层饰演的员工需要伪装自己的真实情绪。49展示出我们并没有感到的情绪会令人感到非常疲劳,因此,最好让需要表层饰演的员工得到休息和恢复精力的机会

4.2 情绪劳动 July 16, 2019

为了伪装出得体的情绪,我们必须压抑真实的情绪

4.3 情商 July 16, 2019

情商(emotional intelligence,EI)指的是以下能力:①意识到自己和他人所体验到的情绪;②理解这些情绪的意义;③根据图4-5中的瀑布模型进行情绪管理。了解自己的情绪并善于解读他人情绪信号的人最有可能在工作上表现出色,例如,了解为何他人会生气以及如何在不违反正常行为规范的情况下表达自我,这样的管理是最有效的。52

4.3 情商 July 16, 2019

了解自己情绪以及善于读懂他人情绪的人在工作上更出色

4.3 情商 July 16, 2019

情商(emotional intelligence,EI)指的是以下能力:①意识到自己和他人所体验到的情绪;②理解这些情绪的意义;③根据图4-5中的瀑布模型进行情绪管理

4.3 情商 July 16, 2019

有证据证明,高情商意味着一个人会在工作业绩上表现出色

4.3 情商 July 16, 2019

在很多研究者看来,情商的定义是不清晰的,因为研究者对这个概念有着不同的定义

4.3 情商 July 16, 2019

一些批评家称,由于情商与智力和人格有很紧密的联系,一旦你能够控制这些因素,情商就没有什么独特的内容了

4.3 情商 July 16, 2019

情绪管理,也就是识别自己感到的情绪,并试图将其改变

4.3 情商 July 16, 2019

需要作出努力,并且可能令人筋疲力尽。有的时候你越是希望改变自己的情绪,这种情绪就越发强烈。例如,心里不断劝说自己不要恐惧,但是实际上这样做只会让自己更加关注所害怕的事情,从而更加恐惧

4.3 情商 July 16, 2019

研究显示,力图避免负面情绪是不太可能带来积极情绪的,还不如直接去寻找积极情绪来得奏效。

4.3 情商 July 16, 2019

与其避免与敌对的同事进行令人不快的谈话,还不如与朋友愉快地交谈更能带来积极的心情。

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 16, 2019

积极的心情和情绪有着很大的作用。心情好或体验到积极情绪的人更有可能获得启发或得到灵感,从而有助于他们快速做出好的决策。68积极的情绪也能提高解决问题的技能,因此积极的人往往能够找到解决问题的好方法。

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 16, 2019

虽然一项通常被人们引用的研究结果显示,压抑的人往往能够得出更准确的判断,70但更近期的证据却显示他们的决策往往是糟糕的决策。原因是感到压抑的人处理信息的速度更慢,他们倾向于把所有的选择都仔细衡量一遍,而并非只关注可能性最大的选择

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 16, 2019

一个上司应该力求保持员工心情愉快,因为这样做能够带来员工更好的心情,从而令他们更具有创造力

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 16, 2019

创造力所必需的批判性思维

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 16, 2019

高效的管理者依靠情绪手段来帮助自己传达信息。81事实上,言辞中所包含的情绪往往是我们能否接受领导者所传达信息的关键因素

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

谈判是一个情绪交互的过程,然而我们却经常会说,一个训练有素的谈判者会摆出一副严肃的面孔。一些研究显示,能够伪装出愤怒情绪的谈判者往往比谈判对手占有更多优势

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

真正气愤的谈判者所拥有的信息或权力大大少于对手,而且最终只能得到非常糟糕的谈判结果

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

表现出消极的情绪(如愤怒)可能很有效,但你的表现可能会对你未来的谈判不利

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

员工的情绪状况会影响客户服务的质量,而后者又影响着重复消费和客户满意度。88提供高质量的客户服务是对员工很高的要求,因为这样做往往会令他们处在情绪不协调的状态

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

员工的情绪是可以传染给客户的。研究显示,员工和客户的情绪之间存在着协同效应,这被称为情绪传染(emotional contagion),即人们互相把情绪传染给对方

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

主要的解释是,当一个人带着积极的情绪向你微笑时,你往往倾向于也用积极的方式来回应。情绪传染是非常重要的现象,因为被员工的积极心情或情绪所传染的客户往往能够在商店采购更长的时间。消极的情绪和心情也可以具有传染性

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

任何一位在组织中有过一些经历的人都会意识到,人们往往会表现出违反组织规范并危害组织及其成员的行为。这些行为被称为异常工作行为

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

你通常可以通过和朋友分享一段有趣的视频、给他一小袋糖果甚至给他到一小杯好喝的饮料来改善他的心情

4.4 情绪和心情在组织行为学中的应用 July 17, 2019

最后一点是,选择积极的团队成员也有情绪传染效应,积极的情绪会在团队成员之间传染

本章小结和对管理者的启示 July 17, 2019

情绪和心情是一个人气质的一部分。管理者如果忽视同事和员工的情绪或者把其他人的行为都认为是完全理性的,那么他就错了

5.1 人格 July 18, 2019

迈尔斯-布里格斯类型指标(Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)是世界上最为广泛使用的人格评测工具。9它是一套由100个问题组成的人格测试问卷,询问人们在特定情形中通常会有怎样的感觉或做出怎样的行为。据此,人们可以分为外向者(E)或内向者(I)、感知者(S)或直觉者(N)、思想者(T)或感性者(F)以及决断者(J)或感知者(P)。这些术语的定义在下面列出。 ● 外向者(extraverted,E)或内向者(introverted,I) 外向者开朗、善于社交而且直白;内向者安静并且害羞。 ● 感知者(sensing,S)或直觉者(intuitive,N) 感知者更为实际,更偏好日常例行工作并服从指令,更关注细节;而直觉者会依靠潜意进行决策,并更加能够看到“大局”。 ● 思想者(thinking,T)或感性者(feeling,F) 思想者会使用理性和逻辑来处理问题;而感性者会依靠个人的价值观和情绪来处理问题。 ● 决断者(judging[…]

5.1 人格 July 18, 2019

大五人格特质与组织行为学中的很多衡量标准有关。有证据证明,每一种特质都有助于理解个体在组织中的行为。

5.1 人格 July 18, 2019

虽然MBTI缺乏强有力的证据支持,但大五模型(Big Five Model)却拥有大量研究结论的支持——该模型提出,存在五种基本的人格维度,它们共同构成了其他所有人格的基础,11并且能够涵盖人类绝大多数个性特点及其变化。12下面是对大五模型各构成部分的解释。 ● 外倾性(extraversion) 外倾性维度测量我们是否对处理人际关系感到自如。外倾性人格的人们比较合群、愿意提出自己的主张并且热衷于与他人交往;而内倾性人格的人们却十分保守、胆小而且比较安静。 ● 随和性(agreeableness) 随和性维度指的是个体是否习惯于服从他人的指令。高度随和的人易于合作、令人感觉到温暖并值得信任;随和性分数低的人比较冷淡、难以相处并且充满敌意。 ● 责任心(conscientiousness) 责任心维度能够测量某人是否具有可靠性。具有高度责任心的人非常负责任、有条理、可信任并且做事有毅力。责任心分数[…]

5.1 人格 July 19, 2019

主动者更有可能挑战现状或在情境令自己不满时发表负面意见。53如果组织要求员工具有创业精神,主动者就是最好的人选,不过这种人更有可能离开公司开创自己的事业。54主动者比其他人更有可能在事业上取得成功。55他们能够选择、创造和影响工作环境,令工作环境利于自己的发挥。他们会积极寻找工作和组织的信息、在高层中寻找联系人、进行职业规划并且在遇到职业阻碍时显示出过人的毅力。

5.1 人格 July 17, 2019

我们最频繁使用的人格定义是戈登·奥尔波特(Gordon Allport)在大约70年前作出的。他认为人格是“个体诸多心理系统之中的一个动态组织形式,它能够决定此人对环境作出的独特反应形式”。1我们在这里应该把人格(personality)视为个体对他人的反应和与他人互动时所采取的各种各样的方式的总和。我们经常通过一个人所展示出的可测量的特质来描述此人的人格。

5.1 人格 July 17, 2019

管理者希望了解如何测量人格的最主要原因是,有研究证明了人格测试在招聘员工时能够起到有效的作用,即能够帮助管理者预测谁更适合该岗位。2测量人格最常见的方法是通过“自我报告式”调查,即个体在面对一系列影响因素时所作出的自我评价,例如“我对未来十分担忧”

5.1 人格 July 17, 2019

虽然自我报告式测量方法设计得当的话能够产生良好的效果,但它的缺点是接受调查者可能会撒谎或者为了美化自己而进行了印象管理

5.1 人格 July 17, 2019

人格是个体对他人的反应和与他人互动时所采取的各种各样方式的总和,它有一部分源自于基因。然而,人格却很容易通过各种手段测量,这些手段中包括自我报告式调查的方法。

5.1 人格 July 17, 2019

虽然看上去人格好像是遗传和环境因素共同作用的结果。然而,令人惊讶的是,研究结果更倾向于支持遗传因素的影响强于环境因素影响的观点。

5.1 人格 July 17, 2019

遗传(heredity)指的是在胚胎孕育初期就被决定了的一些因素

5.1 人格 July 17, 2019

研究者发现,遗传学能够解释双胞胎中50%的人格相似之处与超过30%的职业和娱乐兴趣方面的相似之处。

5.1 人格 July 17, 2019

有趣的是,双亲对我们人格的最重要贡献只不过是给了我们特定的基因!

5.1 人格 July 17, 2019

这并不意味着人格不能改变。一个人在“可靠性”方面的人格分数会随着时间而增加,例如年轻人会承担建立家庭和开创事业等一些要求人们承担大量责任的角色。然而,尽管“可靠性”人格特征的得分有所增加,但人和人之间在责任心方面依然存在较大的差异,每个人的人格可改变程度是相差无几的,5因此粗略来说人和人之间的差距并没有改变

5.1 人格 July 18, 2019

用智力与人格作对比可以让我们的解释更加清晰。孩子在成长过程中会越来越聪明,因此几乎每个人在20岁时都会比10岁时更聪明。尽管如此,如果10岁时麦迪逊比布莱克聪明,那么他们在20岁时前者很可能仍然比后者聪明

5.1 人格 July 18, 2019

努力探索人格理论框架的早期研究试图识别并定义能够说明一个人行为的稳定个性特质是哪些,其中包括害羞、好斗、顺从、慵懒、进取、忠诚和胆小等特质。当一个人在很多情况下都显示出这些特质时,我们就将其称为该人的人格特征(personality traits)

5.1 人格 July 18, 2019

“迈尔斯-布里格斯类型指标”和“大五模型”,现在它们已经成为识别和归纳人格特征的最主要的研究框架了

5.1 人格 July 18, 2019

内向/直觉/思想/决断者(INTJ)是具有远见的人,他们非常具有原创性,并且有很强的驱动力,他们通常拥有新颖的思想并热衷于自己的理念和目标。他们怀疑一切、批评一切、独立自强、充满决心并且通常有些固执。ESTJ者是组织者,他们很现实、逻辑性强、分析能力超群、决策能力强并且天生就具有商业头脑或者善于操纵机械。ENTP类型是理论家,他们具有创新头脑、个人主义至上、多才多艺并且受到创造性活动的吸引,这类人在处理挑战性问题时会展现出极富机智的特点,却很容易忽略日常的理性工作。

5.1 人格 July 18, 2019

它的问题之一是要求一个人必须在两种类型中选择其一(即要么内向要么外向),而不能居于中间地带。然而在现实中,人们可以在一定程度上同时展现出内向和外向的特点。我们最多只能说MBTI研究框架是一种增进自我意识并提供职业指导的一种有价值的工具。但正因为其测量结果和工作绩效之间的关系不大,因此管理者不应用它来筛选求职者。

5.1 人格 July 18, 2019

在责任心方面分数高的员工能够学习更多的岗位知识,这可能是因为具有高度责任心的人更愿意学习(一项针对138项研究的评论揭示了责任心与学生的GPA成绩有很强的相关性)。15而更多的岗位知识有助于工作绩效的提高。具有责任心的个体对学习感兴趣而不仅满足于一般的工作绩效,不仅如此,在面对负面的反馈时,他们也特别善于保持高效地工作。16然而,凡事皆有极限,“极度负责”的人往往并不比“较为负责”的人在绩效上高出太多。

5.1 人格 July 18, 2019

责任心对于管理者和一线员工来说同样重要。一项研究对一个私募股权公司所推荐的313位CEO候选人(其中225位候选人得到聘用,他们在公司的后续绩效与其人格分数呈现出相关性)的人格进行研究后发现,代表着毅力、关注细节和高标准的人格——即责任心,比其他人格更加重要。这项研究结果证明了责任心对组织成功的重要作用

5.1 人格 July 18, 2019

有趣的是,有责任心的人寿命会比其他人更长,因为他们能够把自己照顾得很好(他们的饮食更加健康,也时常锻炼),也较少采取冒险行为,例如抽烟、酗酒、嗑药、进行高风险的性行为或冒险驾驶等。18而且,也可能因为他们有着非常有条不紊的人格,这类人通常不那么容易适应变化的环境。他们通常是高度绩效导向的人,在培训过程的早期难以习得复杂的技能,因为比起学习本身,他们更关注绩效的高低。最后一点是,比起那些不那么具有责任心的人来说,责任心强的人往往缺乏创造力,尤其是艺术方面的创造力

5.1 人格 July 18, 2019

在大五人格特质中,情绪稳定性与生活满意度、工作满意度和较低压力的关联程度最高。这样的论断可能是正确的,原因是得分高的人更有可能是积极乐观的人,他们会体验到较少的负面情绪。他们会比情绪稳定性差的人感到更加幸福

5.1 人格 July 18, 2019

外倾性人格者的缺点之一是比内倾性人格者更加冲动,更容易出现在工作中精神不集中的现象,并时常做出一些冒险的行为,如未经保护的性行为、酗酒或其他冲动和寻找刺激的行为。21一项研究也发现,在职位面试中外倾性人格者比内倾性人格者撒谎的可能性更高

5.1 人格 July 18, 2019

具有外倾性人格的人总体来说比其他人更能感到工作和生活上的快乐。他们会比内倾性人格的人体验到更多的积极情绪,并且更善于自如地表达情感

5.1 人格 July 18, 2019

外倾性人格者在社交上更具有主导性,他们能够领导某些人,而且比内倾者更加愿意提出自己的主张

5.1 人格 July 18, 2019

你可能会猜测,随和的人比不随和的人感到更快乐。事实的确如此,但只不过是轻微的差别。当人们在选择恋爱对象、朋友或者组织中的团队成员时,随和的人通常是首选对象。随和的人比不随和的人更能得到大家的喜欢,这也解释了为何在例如客户服务等需要人际交往的岗位上,随和的人会更出色。他们也更倾向于遵守规则,因此不太容易造成事故。随和的人更满意自己的工作,并且更愿意采取组织公民行为,从而为组织的绩效作出贡献

5.1 人格 July 18, 2019

在经验的开放性方面得分高的人在科学和艺术方面更具有创造力。正因为创造力对领导力来说十分重要,开放的人更容易成为高效的领导者,他们在处理不确定的情况和面临变革时比分数低的人更加游刃有余。因此,开放的人更容易接受组织变革,在变化的环境中更善于自我调试

5.1 人格 July 18, 2019

比起美国的管理者,中国的管理者更重视责任心,而较少提及随和性。大五模型在个人主义的国家文化下的预测力要高于在集体主义国家的预测力

5.1 人格 July 18, 2019

虽然经证明大五特质与组织行为学紧密相关,但它并没有完整地列出人格的所有特质。我们现在来考察一些其他更具体的特质,它们都是预测人们在组织当中的行为的有力工具。首先是我们的核心自我价值,其他特质还包括权术主义、自恋、自我监控、冒险倾向、主动性人格和利他主义等

5.1 人格 July 18, 2019

具有积极核心自我价值(core self-evaluations,CSE)的人不仅爱自己,也将自己视为工作效率高、能力强、而且能够掌控环境的人

5.1 人格 July 19, 2019

90%以上的寿险销售电话都会遭到对方的拒绝,因此销售员必须相信自己才能坚持从事这份工作。事实上,这项研究显示出大多数成功的销售人员都具有积极的核心自我价值。28这样的人也能为客户提供更好的服务,更受到同事的欢迎,并且其职业生涯起步点更高、晋升更快。29有一些证据显示,具有高度核心自我价值的人如果感到自己的工作具有意义、能够帮助他人的话,那么他们的绩效就会特别出色。

5.1 人格 July 19, 2019

我们的积极心态是否会过火?如果一个人以为自己很能干,但实际上能力却很差,那么会发生怎样的结果?例如,一项针对《财富》500强公司CEO的研究发现,很多人都对自己过分自信,被人们视作战无不胜者往往会令他们作出错误的决策。

5.1 人格 July 19, 2019

马基雅维利主义(Machiavellianism,通常简称为Mach)这种人格特征是由一个名叫尼科洛·马基雅维利(Niccolo Machiavelli)的人而来,他是一个16世纪的作家,擅长撰写有关如何获取和使用权力的书籍。善于权术的人是实用主义者,他们在情绪上对事物保持着一定的距离,相信为了获得希望的结果可以采取一切手段。“如果一种手段有效,那就充分利用它”,这就是高度权术主义者的观点

5.1 人格 July 19, 2019

在心理学中,自恋(narcissism)用于描述一个人做作地自视甚高,希望得到别人无限的欣赏,认为自己拥有某种特权并且骄傲自大。有证据显示,自恋者比其他人更具有魅力,因此更可能成为领导者,并且他们甚至可能在心理健康方面得分更高(至少在自我报告式测试中是如此)

5.1 人格 July 19, 2019

汉斯(Hans)喜欢成为人们关注的中心。他总是喜欢照镜子,任凭思绪翱翔,并认为自己具有很多天分。汉斯是一个自恋者

5.1 人格 July 19, 2019

一项研究显示,虽然自恋者认为自己比同事更胜任领导者的角色,但是他们的上司对他们的看法却截然相反

5.1 人格 July 19, 2019

自我监控(self-monitoring)指的是一个人为了适应外界的情境因素而调整自己行为的能力。41高度自我监控的人在面临外界情境因素时非常善于调整自己的行为

5.1 人格 July 19, 2019

有证据指出高度自我监控者更密切注视别人的行为,入乡随俗的能力更强。42他们往往能得到更好的绩效评估,更有可能成为领导者,但却不太轻易对组织作出承诺。43此外,高度自我监控的管理者的职业生涯流动性往往更强,他们更容易得到晋升(包括组织内部的晋升或者跨组织晋升),也更容易在组织中获得中心地位

5.1 人格 July 19, 2019

唐纳德·特朗普(Donald Trump)由于爱冒险而出名。他在20世纪60年代几乎是白手起家。但在20世纪80年代中期时,他认定纽约市房地产市场会复苏从而大赚了一笔。此后为了追求更大的成功,特朗普过度投资后又变成了捉襟见肘。在1994年,他的净资产为负8.5亿美元。身为一个冒险家,他利用自己在纽约、新泽西和加勒比附近所剩寥寥的几处房产又开始了新的投资,2011年特朗普已经在思考参与总统竞选的计划。据《大西洋月刊》(The Atlantic)估计,他的身家净值已经超过70亿美元。

5.1 人格 July 19, 2019

高度冒险倾向的管理者决策速度更快,并且比低冒险倾向的管理者所需的信息量更少。有趣的是,两组决策的精确程度竟然不相上下。

5.1 人格 July 19, 2019

近期的研究成果显示,大型公司的管理者实际上比创业者更愿意承受风险

5.1 人格 July 19, 2019

如果你注意到一些人总是主动改善他们当前的环境并且创造新的环境,那么这些人就是主动性人格者。49具有主动性人格(proactive personality)的人能够识别机遇、展示出主动性、采取行动并且一直坚持努力直到实现有意义的变革,其对立面是那些消极应对环境的人。主动性人格者会对环境创造积极的变革,并不畏惧困难和阻碍。50因此,他们当然拥有组织所期待的行为特征。他们比其他人更容易被视为领导者,并被看作组织中的变革发起人。51主动的个体更容易在工作中得到满足,并且愿意帮助他人执行任务,这主要是由于他们与其他人建立了更多的交际关系。

5.1 人格 July 19, 2019

有一种人自然而然地总是去思考他人,关心他人的福利与感情。另一种人的行为却又好像完全是“经济人”,他们总是很理性并且关注自己的切身利益。这些差异反映了一个人在“他人导向”方面的不同倾向程度,这是一种人格特征,反映着一个人的决策在什么程度上受到社会的影响和关注,与此相对的是只考虑自身福利与结果。

5.1 人格 July 19, 2019

高度他人导向的员工也可能会在工作或亲社会的活动中显得非常努力。

5.2 价值观 July 19, 2019

价值观(values)代表着基本的信念,即“对个人或者社会来说,一种特定的行为模式或者最终的存在方式比起与之相对或相反的行为模式或者最终存在方式更可取”。59这些信念包括一些判断,例如一个人对是非对错或“怎样才可取”等问题的观点

5.2 价值观 July 19, 2019

价值观往往是相对稳定和持久的。60我们所持有的大部分价值观都是在我们人生的早期形成的,它们来自双亲、老师、朋友或其他人。我们在孩提时代就被告知怎样的行为或结果是可取的、怎样又是不可取的,很少存在模糊地带。例如,人们不会教育你应该只有“一点点诚实”或者只有“一点点负责”。那种绝对是非观(或“非黑即白”)式的价值观学习过程可以确保价值观学习效果的稳定性和持久性。当然,如果我们对自己的价值观产生怀疑,它的确是可以改变的,但是通常情况下我们会加强原先的价值观。也存在一些证据将人格与价值观联系在一起,这意味着我们的价值观可能在一定程度上取决于我们经由基因而传递的特质。

5.2 价值观 July 19, 2019

价值观是我们理解他人的态度和适合他们的激励因素的基础,并且影响着我们的感知能力

5.2 价值观 July 19, 2019

我们在走进一个组织时,心中会有先入为主的“应该或不应该怎么做”的观念。这些观念并非和价值观无关,而是正好相反,这些观念包含了我们对“什么是正确与错误”的解读,而且意味着我们比其他人更偏好某种特别的行为或结果。正因为如此,价值观会蒙蔽我们的客观性和理性思维,从而影响着我们的态度和行为

5.2 价值观 July 19, 2019

学者米尔顿·罗克奇(Milton Rokeach)创造了罗克奇价值观调查(Rokeach Value Survey,RVS)。63它包括两套价值观,而两者又各自包含18种独立的价值。其中一套价值观称为终极性价值观(terminal values),指对于所渴望的终极状态的追求,即一个人一生渴求的目标。另一套价值观称为工具性价值观(instrumental values),指更可取的行为模式,或者为实现终极价值而采取的手段

5.2 价值观 July 19, 2019

有一些研究曾经证实了RVS价值观在不同人群中会有所不同。64从事相同职业或者扮演相同角色(公司经理、工会成员、父母、学生等)的人往往在价值观上具有一致性

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

约翰·霍兰德(John Holland)的人格-工作适应性理论(personality-job fit theory)是用来指导岗位要求与人格特质匹配程度的理论

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

这一理论指出,当人格与职业相匹配时,会产生最高的满意度和最低的流动率。一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更相配。社会型的工作对于现实型的人则最不合适。这一模型的关键点在于:①个体之间在人格方面存在着本质的差异;②工作具有不同的类型;③当工作环境与人格类型协调一致时,比不协调时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

员工与组织相匹配的观点主要认为,人们受到与自己价值观相同的组织吸引并接受其筛选,员工离开组织的原因是由于两者的人格不匹配

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

匹配程度高往往能带来高工作满意度、高度组织承诺和低离职率

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

一些研究发现,在预测离职率时,在集体主义国家(例如印度)中个体与组织之间是否匹配这个问题的重要程度要高于个人主义国家(例如美国)

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

他调查了位于40个国家超过116000名IBM员工,询问他们和工作有关的价值观,最后发现管理者和员工在国家文化的5个价值维度上存在较大的差异。

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

权力距离(power distance)指的是一个国家的人们在多大程度上接受机构和组织中权力分布不公平的现象。权力距离高意味着权力和财富的分布即使非常不平等,在该文化下也能为人们所接受,例如存在一种阻碍一个人走向社会上层的等级制度。权力距离低意味着一个社会强调公平性和机会的普遍存在性。

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

个人主义(individualism)指的是人们在多大程度上愿意以个人的方式做事,而不是以群体成员的方式做事,或者在多大程度上相信个人权利高于一切。集体主义(collectivism)强调一种紧密的社会联系,在其中人们期望群体中的其他人能够照顾和保护自己

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

高度阳刚的文化对男性和女性角色区分程度高,而男性占据社会主导地位。高度 阴柔(femininity)意味着文化对男女角色区分不大,在各个方面对待两性都很平等

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

不确定性趋避(uncertainty avoidance)指的是一个国家的人们在多大程度上更偏好结构化的情境,而避免非结构化的情境。在不确定性趋避程度高的文化中,人们面对不确定和模糊的事物时会积累焦虑感,并使用法律和控制手段来降低不确定性。不确定性趋避程度低的文化对情境模糊性的接受程度更高,不太听命于规则,愿意承担一些风险,并且更能接受变革

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

长期导向与短期导向 这是霍夫斯泰德理论中最新的一条,它测量社会是否执着于传统价值观。在长期导向(long-term orientation)的文化中,人们期待未来、崇尚节俭、毅力和传统。而在短期导向(short-term orientation)的文化中,人们更重视此时此地的感受,更容易接受变革,并且不将承诺视为变革的障碍

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

马来西亚的权力距离是最高的,而美国的个人主义色彩非常浓厚,实际上,美国是最强调个人主义的国家(紧跟着就是澳大利亚和英国)。美国也倾向于短期导向和低度权力距离(美国人不太愿意接受任何人之间既定的等级差别)。美国的不确定性趋避程度相对较低,这意味着大多数成人都在一定程度上接受不确定性和模糊性。美国的阳刚文化较高,大多数人都重视传统性别角色(至少相对于丹麦、芬兰、挪威和瑞典等国家来说是如此)

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

总的来说,这项研究指出,霍夫斯泰德的价值观研究框架可能是用于思考人和人之间差异的有价值的方式,但是我们应当谨慎对待这样的前提假设,即认为一个国家所有的人都有着相同的价值观

5.3 个体人格和价值观与工作的关系 July 21, 2019

从1993年开始并延续至今的“全球领导力与组织行为效果研究”(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness,GLOBE)一直在进行领导力和国家文化方面的研究

6.1 什么是知觉 July 21, 2019

知觉(perception)是个体为自己所在的环境赋予意义、并解释自己所感觉到的印象的过程

6.1 什么是知觉 July 21, 2019

为什么知觉对组织行为学来说这么重要呢?这是因为人们的行为是基于他们对现实的感知,而不是现实本身。影响着人们行为的世界是感知中的世界

6.1 什么是知觉 July 21, 2019

感知者 当个体看到一个目标事物并试图对他所看到的东西进行解释时,这种解释受到了感知者个人特点的显著影响,这些个人特点包括态度、动机、兴趣、经验和期望。例如,如果你认为警察更有权威、年轻人更加懒散,那么你对他们的感觉很可能本身就是如此,而和他们的实际个人特质无关

6.1 什么是知觉 July 21, 2019

们所观察的感知目标本身的特征能够影响我们的知觉。在群体中,声音洪亮的人比安静的人更容易得到别人的注意。富有吸引力的人和缺乏吸引力的人相比也是如此

6.1 什么是知觉 July 21, 2019

情境也同样是重要的因素。我们观察一件事物的时间段也可能影响我们的注意力,其他情境因素如地点、光线、温度等也有类似的作用。在周六晚上的一家夜店中,你可能不会注意到一个年轻的客人穿着打扮异常考究。但如果这个人穿着同样的装束出现在周一早上的管理课堂上,你一定会注意到他(全班其他的学生也会注意到他)。在周六晚上与周一早晨,感知者和被感知目标都没有变化,只有情境因素发生了改变

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

对人的知觉指的是人们对他人形成的知觉

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

归因理论(atribution theory)试图解释我们会对他人所产生的不同判断,认为其取决于我们对特定行为归因于何种意义

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

内因行为指的是个体认为在自己控制范围之内的行为;外因行为指的是我们假设一个人的行为是由外部情境造成的。对于一名上班迟到的员工,你可能会把他的迟到归因于他在昨天的聚会上玩到凌晨而早上睡过了头,这就是内部归因。但如果你认为他的迟到主要是由于他常走的路线出现交通阻塞造成的,那么你进行的就是外部归因

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

特异性指的是个体在不同情境下是否表现出不同的行为

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

共识性(consensus) 如果每个人面对相似的情境都会表现出相同的反应,我们可以说该行为具有共识性

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

一贯性(consistency) 最后,感知者需要考察一个人活动的一贯性。是否长期以来这个人的行为都是这样的?上班迟到10分钟这件事对于一名几个月以来从未迟到的员工和一周迟到两三次的员工来说,人们的看法是不同的

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

选择性认知(selective perception)令我们得以快速地解读他人,却要承担产生错误印象的一些风险。因为我们只看到我们希望看到的事物,所以可能会从不确定的环境中得出失真的结论

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

一个人或事物的特征能够增加它被我们感知到的可能性。

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

当我们根据个体的智力、社交能力或外貌等某一种单独的特征而形成一个总体印象时,就受到了晕轮效应(halo effect)的影响

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

表演艺术者中很早就流传着这样的箴言:“不要出演有小孩或者动物的节目。”这是为什么呢?观众非常喜欢小孩和动物,以至于相比之下这位成人演员就会显得很蹩脚

6.2 对人的知觉:判断他人 July 21, 2019

当我们基于自己对某人所属群体的知觉来评判这个群体成员时,我们就使用了刻板印象(stereotyping)的捷径

6.3 知觉与个体决策的关系 July 21, 2019

个体的决策方法和他们的决策质量在很大程度上受到他们的知觉的影响

6.3 知觉与个体决策的关系 July 21, 2019

决策指的是对问题(problem)的反应

No title July 21, 2019

我们通常认为最优决策的制定者是理性的(rational),在特定限制条件下作出一致的、令价值最大化的选择。18这些决策遵循一个6步骤理性决策模型(rational decision-making model)。19这6个步骤在表6-1中列示。 表6-1 理性决策模型的6个步骤

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

人们有限的信息处理能力令我们无法吸收和理解为了做出最优决策而需要的全部信息。23因此,大多数人在处理复杂问题时,会将问题的复杂程度降低到自己能够理解的程度。而且,有些问题很可能根本没有最优解,因为这些问题过于复杂,所以无法被分解为理性决策模型的各个步骤。因此,人们需要做出让步,寻求一些既令人满意而又足以解决问题的决策。 正因为人的意识无法完全采用理性来建构和解决复杂问题,我们的意识通常会在有限理性(bounded rationality)范围内活动。我们会建构简化的模型,把问题的重要之处筛选出来,而并不会去考虑问题的所有复杂之处

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

选择的方案会是一个令人满意的选择,即我们遇到的第一个可接受的方案,而并非最优方案。 这种“退而求其次”的做法并非总是糟糕的做法,采用简单的决策过程可能往往比传统的理性决策模型更加明智

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

理性决策模型依赖于一些前提假设,其中包括:决策者拥有完整的信息,能够不偏不倚地识别所有相关的备选方案,并且能够从中选择最有用的方案

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

可能最简单的决策方法就是依靠直觉。直觉决策(intuitive decision-making)是一个来自过去经验累积的下意识过程。26其特点是,它并非来自有意识的思考,而是依靠一些总体的联想或者信息碎片之间的联系等,它非常迅速,饱含情感,也就是说它通常与情绪相关

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

一项近期的评论这样提到:“直觉是一个非常复杂的东西,它是依据多年的经验和学习所得到的一种理性过程。”

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

决策者所使用的是有限理性,他们的判断中往往掺杂着系统性偏差和错误

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

人们都说“判断和决策中的过分自信比任何问题的危害都大”

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

企业家的乐观程度与新开创企业的绩效也有负相关关系:企业家越是乐观,成功的可能性越低。34一些企业家对自己的创业理念抱有过度的信心可能会令他们缺乏规避风险的计划

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

定位性偏差(anchoring bias)指的是持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

理性决策过程的一个假设是我们能够客观地收集信息。但事实并非如此。我们是有选择地收集信息的。确认性偏差(confirmation bias)是一个选择性认知的典型例子,即我们会主动寻找能够验证我们过去经历的信息,并且低估与经验相悖的信息。37我们也倾向于接受能够验证我们事先观点的表面性信息,而批评和怀疑对这些观点提出挑战的信息。因此,我们收集的信息往往偏向于支持我们的既有观点。有趣的是,当我们认为自己拥有优质的信息并且坚信自己的观点时,是最容易发生确认性偏差的。幸运的是,如果一个人强烈感到自己的决策需要高度的精确性时,产生确认性偏差的可能性就小一些了

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

易得性偏差(availability bias)指的是我们倾向于在既有信息的基础上作出判断

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

另一个干扰决策的因素是承诺升级的倾向。40承诺升级(escalation of commitment)指的是在有明显证据证明一个决策是错误的情况下,此人还仍然坚持这个决策。请设想你的一个朋友已经与某人恋爱超过几年的时间,虽然他自己也承认双方关系并不太好,但他还是说会娶她。他这样为自己的行为辩护:“我为了维护这段关系已经投入了太多!

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

我们大多数人都愿意认为自己对这个世界和自己的命运掌握着一定的控制力。我们倾向于相信自己能够预测随机事件的结果,这就是随机性偏差(randomness error)

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

偏好确定的事物而不偏好具有风险的结果,这种倾向就是风险厌恶(risk aversion)

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

后视偏差(hindsight bias)指的是人们倾向于在事后错误地认为自己的事前预测具有高度的准确性。

6.4 组织中的决策 July 21, 2019

过度自信并非是金融危机中的唯一一种决策错误。投资者时常有意避免关于投资的负面信息,这就是确认偏差的一个例子

6.5 决策中的组织约束 July 21, 2019

组织通常会约束决策者,并摆出一些违背理性模型的因素。例如,管理者往往需要修改自己的决策,使其反映组织的绩效评估标准和奖酬系统,从而符合正式的规定以及满足组织施加的时间限制

6.5 决策中的组织约束 July 21, 2019

组织的奖酬制度会通过告知决策者如何才能得到更好的个人利益从而影响其决策。如果组织奖励风险厌恶的态度,那么管理者很可能倾向于做出保守的决策

6.5 决策中的组织约束 July 21, 2019

David Gonzalez是位于美国得克萨斯州一家名为塔可钟的快餐店的值班经理,他谈到工作上面临的约束时这样说道:“我在做任何决策时都要考虑到规章制度,从如何制作玉米饼到多长时间打扫一次休息室,一切问题都是这样。我的工作中并没有多少个人选择的余地。”这样的例子并不鲜见

6.5 决策中的组织约束 July 21, 2019

决策并非是在真空中制定的,而是都处在特定的情境当中。事实上,个体决策都是一系列的决策点构成的决策流。过去的决策不断对当前决策构成约束。例如,影响任何特定年份预算的最重要因素就是上一年的预算。51今日的决策在很大程度上是多年来决策的结果。

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

第一个道德准则就是功利主义原则(utilitarianism),在这里决策的制定是只以其收益和后果为基础的,功利主义的目的就在于最大限度地获取收益。这种观点在商业决策中占主导地位。它与效率、生产率和高利润等目标相一致

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

第二个道德准则要求人们所作出的决策与基本的自由、权利等相吻合,就像如《人权法案》等类似文件中叙述的一样。在制定决策的过程中强调权利意味着尊重和保护个人权利,例如隐私权、言论自由和遵循法定诉讼程序等。这一标准可以保护告密者(whistle-blower)行使其言论自由的权利,这样他们可以对媒体或政府机构揭露组织的不道德行为

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

第三个道德准则是在组织中公平而且无偏袒地施加并执行规则,使利益与损失得到公平的分配

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

三个准则各有利弊。功利主义提高了工作效率和工作成果,但容易忽视个体(特别是组织中代表少数派的个体)的权利。权利准则保护个体免受侵害,保证其自由和隐私,但会造成过于制度化的工作环境并且阻碍工作效率和工作成果的提高。强调公平准则可以保护少数派和弱势派,但却助长了特权意识、降低了冒险精神、创新精神和工作产出

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

许多令人质疑的决策被描述成为企业和股东的“最大利益”,例如裁员

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

大多数人都拥有创造潜力,却没有将其释放出来。

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

智商高的人以及那些在经验的开放性方面得分较高的人往往更具有创造性。55具有创造力者的其他特质还有,独立、自信、敢于冒险、内控型、对不确定性的容忍度高、对事物的结构性要求不高以及有较强的毅力等。56接触各种各样的文化也能提高创造力。在其他国家文化背景下停留大量时间的人也能创造新颖的问题解决方式。57这种情况可以包括国际性的任务、周游世界的旅行等,这些行为都会大大增强你的创造力

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

特别突出的创造力是很罕见的

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

个体和组织应该怎么做才能激发员工的创造性?答案在于创造力三要素模型(three-component model of creativity)。58这个模型提出,个体的创造性从根本上来说要求专业度、创造性思维技巧以及任务内在的激励程度。已经有研究证实了,三个要素每一项的程度越高,创造力的程度也就越高。

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

专业度是所有创造性工作的基础。同时身兼编剧、制片人和导演三要职的昆汀·塔伦蒂诺(Quentin Tarantino)年轻时在一家电影租赁小店工作,他在那里积攒了电影方面百科全书一样全面的知识。当个体有能力、知识和熟练度并成为相关领域的专家时,创造的潜力就会显著提高。这就好像不了解程序设计的人不太可能成为一个具有创造力的软件工程师一样

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

第二个要素是创造性思维技巧。它主要包括与创造力有关的人格特质、类推能力以及从不同视角审视所熟悉的事物的能力

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

创造力三要素模型中的最后一个要素是任务内在的激励程度。这指的是人们因为某事有趣、参与度高、具有激动感和满足感或者对该人有特定挑战的意义等。正是这个要素令创造的潜力变成创造性的想法

6.6 决策中的道德准则与创造性 July 21, 2019

虽然在西方世界的道德标准可能是模糊的,但是,区分“是非对错”的准则却比亚洲国家更加清晰,在亚洲某些国家中,有些问题都无法用是非黑白来判断,而是处在灰色地带

第7章 激励理论 July 21, 2019

一项近期的盖洛普民意调查揭开了为何这个问题受到广泛关注的原因,调查发现美国54%的员工对其工作都提不起热情,17%的员工特意将精力用在工作以外的事情上。2另一项研究显示,员工自称大概每天会浪费2个小时的工作时间,其中并不包括午餐和定时休息的时间(最浪费时间的行为是上网冲浪以及与同事闲谈)。3显然,如何激励员工成了一个大问题

7.1 激励的定义 July 21, 2019

我们对激励(motivation)的定义是能够解释个体为了达到某个目标所体现的工作强度、工作取向和工作毅力等特征的过程

7.1 激励的定义 July 21, 2019

激励定义中的3个要素是强度、取向和毅力。强度说明了一个人的努力程度有多大。我们在谈论激励时最经常关注这个要素。然而,高强度却不一定带来有利的工作成果,除非努力的方向对组织有利。因此,我们在考虑强度的同时也考虑努力的质量。朝向组织目标并和组织目标相一致的努力方向是我们所应当追求的。最后一点是激励的毅力维度。这一点衡量了一个人能够持续努力多长时间

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

赫茨伯格认为,这些数据表明,满意的对立面并非传统意义上的不满。去除工作中令人不满的特点并不一定能让这份工作令人满意。赫茨伯格提出,他发现了一种双重维度,即“满足”的对立面是“未获满足”,而“不满”的对立面是“没有不满”。 根据赫茨伯格的看法,造成工作满意的因素与造成工作不满的因素是完全不同的

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

麦克利兰需要理论(McClelland’s theory of needs)是由大卫·麦克利兰(David McLelland)等人提出的。13这个理论主要关注如下3个需求。 (1)成就需要(need for achievement,nAch)。成就需要指的是追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。 (2)权力需要(need for power,nPow)。权力需要指的是使别人的行为表现不同于他们在其他情况下的行为表现。 (3)归属需要(need for affiliation,nAff)。归属需要指的是建立友好和亲密的人际关系的欲望。 在3种需要当中,麦克利兰等人最为关注的是成就需要

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

在X理论(Theory X)假设下,管理者相信员工原本是厌恶工作的,因此必须指导他们,甚至逼迫他们去工作。在Y理论(Theory Y)假设下则相反,管理者假设员工会将工作看成和休息、娱乐一样自然的事情,因此一般人都能够接受甚至主动承担责任

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

要深入地理解X理论和Y理论,请沿着马斯洛需求层次论的观点思考。Y理论假设高层次需求主导着个体的行为。麦格雷戈本人认为Y理论假设比X理论假设效度更好。因此,他提出了诸如参与式决策、具有责任和挑战性的工作以及用良好的团队关系来激励员工等理念

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)认为,个体与工作的关系是基本的关系,工作态度能够决定成败,他探究了这样一个问题:人们希望从工作中得到什么?他要求人们详细地描述他们对工作有特别的好感或特别的厌恶时是怎样的情形,在人们的回答中差异非常显著,这促使赫茨伯格提出了双因素理论,也称作激励-保健理论(motivation-hygiene theory)

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

高成就需要者所感兴趣的内容是他们个人如何做得很好,而不是如何影响其他人达到目标。高成就需要的销售人员不一定是优秀的销售经理,大型组织中出色的总经理不一定是高成就需要的人

7.2 早期的激励理论 July 21, 2019

实际上,高权力动机可能是高效管理的一个必要条件。

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

玛莎说:“感觉真是怪极了,我是以志愿者的身份加入人道主义社团工作的,我一周投入15个小时帮助人们认养宠物。3个月之前,他们聘用我为全职工作者,每小时支付我11美元。虽然现在的工作内容和以前完全一样,但我却觉得快乐的程度大不如从前了。” 玛莎的说法是否违背了我们的直觉呢?在这里我们可以解释这个现象,它被称作自我决定理论(self-determination theory)

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

提出自我效能理论的研究者艾伯特·班杜拉(Albert Bandura)还提出了提高自我效能的4种方法:59 (1)技巧熟练; (2)替代模仿; (3)言辞说服; (4)精神激励。 在班杜拉看来,提高自我效能的最重要方法就是技巧熟练,也就是说对逐渐获得与该任务或工作相关的经验。如果你过去曾经成功完成过这项工作,那么你对未来能够成功完成这项工作的信心就会更高。 第二种方法就是替代模仿,或者说因为你曾经看到别人做过这项工作,因此对此更加自信。例如,如果你的朋友减肥成功,你就会认为自己也可以成功减肥。当你认为自己与被观察者很相似时,替代模仿的效果是最佳的。观看著名高尔夫球手老虎伍兹打出一记高难度高尔夫球不会令你认为自己也能作出同样的一击,但如果你看到一个和你一样蹩脚的球员成功作出一击,那么这就更有[…]

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

员工可能会将自己与朋友、邻居、同事或其他组织的合作者相对比,或者将自己当前的工作与过去的工作相对比。员工选择哪位参照者受到他对此人信息掌握程度的影响,也会受到参照者本人魅力的影响。性别、任期长度、在组织中的层级以及教育和专业水平等因素是4个调节变量。69 根据这个理论,感知到不公平的员工会选择以下6种行为。70 (1)改变投入(如果薪水不够就减少努力,如果薪水过高就增加努力); (2)改变产出(获得计件工资的员工可以大量生产低质量的产品来提高薪水); (3)扭曲自我认知(“我过去曾认为我的工作速度很一般,但是现在我意识到我比其他人更努力”); (4)扭曲对他人的认知(“麦克的工作不如我以为的那样理想”); (5)重新选择参照者(“我可能不如姐夫挣钱更多,但我比爸爸在我这个年纪时挣钱多出很多”); (6)退出(辞职不干)

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

该理论提出,人们喜欢感到自己对事物具有控制力,因此,人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动,这样激励程度就降低了。

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

如果你每周读一本小说是因为英语文学教师要求你这样做,那么你就会将自己阅读的行为归结为外在原因。然而,如果你在课程结束之后依然每周读一本小说,你就会自然而然倾向于认为“既然我还在坚持每周读一本小说,那么我一定是喜欢阅读小说”。因此,这种方法包括了外界奖酬

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

自我决定理论的近期发展结果是自我协调(self-concordance)理论,它研究人们追求目标的原因与其个人兴趣和核心价值是否一致的问题。如果个体追求某一目标的原因是内在的兴趣,那么他们就更可能实现目标,而且即使不成功也能够欣然接受,其原因是努力过程的本身也是有意思的。相反,为了外界原因(如金钱、社会地位和其他福利)而追求某一目标的人实现目标的可能性较低,并且就算实现目标也不那么兴奋

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

玛丽莎的工作投入度(job engagement)较高,这个概念指的是员工的身体、认知和情绪能量都投入到了工作绩效当中

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

目标设置理论(goal-setting theory)事实上揭示了,明确的目标、挑战和反馈对绩效有着巨大的影响

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

一般来说,管理者应当设立具体和有难度的目标,也就是说,管理者所设立的目标应该是令员工愿意去做的最高目标

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

在其他因素不变时(例如是否接受目标等),目标越困难,绩效水平越高。当然,简单的任务更容易被接受。但一旦人们接受了困难的任务,我们可以预测员工会十分努力地完成任务

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

目标设置理论假设个体会对目标作出承诺,即决心不会忽略或抛弃这个目标。个体一般会这样做:①相信自己能够实现目标;以及②有实现目标的意愿

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

最后一点是,上司设定的目标在高度权力距离文化背景下比在低度权力距离文化背景下更能令人们产生较强的目标承诺

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

利用目标设置理论的一个更系统性的方式是采用目标管理计划。目标管理(management by objectives,MBO)在20世纪70年代是很受人们追捧的方法,并且一直沿用至今。目标管理强调,用参与的方法设置的目标往往是有形的、可检验、可测量的目标

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

目标管理计划通常有4个构成要素,它们分别是:明确的目标、参与式决策(其中包括目标设置)、明确的时间限制和绩效反馈。

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

管理者会通过提高员工能够完成任务的自信(自我效能)来提高员工的激励程度

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

自我效能(self-efficacy)(也被称为社会认知理论或社会学习理论)指个体是否相信自己有能力从事一项任务

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

管理者使用言辞说服手段是通过皮格马利翁效应或者嘉拉蒂效应(Galatea effect)实现的。皮格马利翁效应(Pygmalion effect)是一种自我实现的预言,即“信则灵”的道理

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

员工会将自己从工作中所得到的东西(例如薪酬水平、升职和认可)与自己的投入(努力、经验、教育、能力)相联系,然后与相关的人比较其“产出/投入”比率

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

换句话说,公平或公正可以是主观的感知。一个人认为不公平的事物,另一个人可能会认为是非常合适的。总的来说,人们会认为对自己有利的分配方式或者程序是公平的。

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

如果员工感到自己受到了不公平的待遇,应当给他们机会去表达自己的挫折感,这种做法经过证明是可以降低其报复欲望的

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

期望理论认为,按照某种特定方式行动的动机强弱取决于我们对特定结果的期待和它的吸引力

7.3 当代激励理论 July 21, 2019

首先,如果我投入最大的努力,是否能在绩效评估中得到认可?对很多员工来说,答案是否定的。这是为什么呢?可能因为他们的技能并不娴熟,也就是说不论他们多么努力,都不可能成为绩效最优者。组织的绩效评估制度可能被设计成重点评估非绩效因素,例如忠诚度、主动性或者勇气,这意味着更多的努力并不一定会带来更好的绩效评估结果。另一种可能性是,一些员工可能错误地认为上司不喜欢他们。因此,他们认定不论自己是否努力,绩效评估都不会显得自己优秀。这些例子都显示,激励程度低的一个可能的原因是员工相信不论自己付出多大努力,他们得到好的绩效评估结果的可能性都很低

本章小结和对管理者的启示 July 21, 2019

本章中的一些理论在预测力上有所不同。在这里,我们将:①回顾最有权威的激励理论,辨明它们对解释离职率、生产率和其他工作成果的意义;并且②评价每个理论的预测能力。93 ● 需求理论 马斯洛的需求层次论、麦克利兰需要论和双因素理论都关注需求。三者都没有广泛的证据支持。虽然麦克利兰理论的证据最多,但这些证据主要支持的是成就和工作效率之间的关系。总的来说,需求理论并不能对激励程度作出非常有效的解释。 ● 自我决定论和认知评价理论 随着人们对奖酬对激励产生效果所进行研究的不断累积,人们越来越清楚地认识到,外在的奖酬如果被视为胁迫的话,可能会降低激励程度。如果外在奖酬的意义在于认可员工的能力与和绩效的关系,那么外在奖酬就能够提高激励水平。 ● 目标设置理论 清晰而有难度的目标能够带来员工[…]

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

技能多样性(skill variety)指的是一项工作要求各种不同的活动才能完成,因此员工要使用多种不同的技巧和能力

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

任务完整性(task identity)指的是一项工作要求完成一整项界限清晰的任务

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

任务重要性(task significance)指的是一项工作对其他人的生活或工作造成的影响

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

自主性(autonomy)指的是一项工作给予员工的自由度、独立度和安排工作或决定工作程序的自主性

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

反馈(feedback)指的是执行工作活动时所产生的绩效界定的直接和清晰程度

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

如果员工因为日常过于重复的劳动而感到厌烦,一种解决方式就是轮岗(job rotation),即周期性地让员工调离一项任务,从事相同组织层级中要求有相似技能的另一项任务(也称为交叉培训(cross training))

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

在新加坡航空公司,售票员可以承担行李管理员的工作。大量进行轮岗是新加坡航空公司成为世界上顶级航空公司并被认为是优秀雇主的一个重要原因

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 22, 2019

轮岗的优点在于,它能降低员工的厌烦心理,激励员工,并且帮助员工更好地理解自己的工作对组织做出了怎样的贡献。还有一个间接的好处是,拥有广泛技能的员工能够令管理层在安排工作、适应变化、安排空缺等方面更有灵活度

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

丰富工作内容(job enrichment)指的是通过提高员工在计划、执行和评估等工作方面的控制力而对工作内容进行了扩展。具有丰富内容的工作,其任务结构能够令员工完整地执行工作活动,提高员工的自由度和自主性,增强他们的责任感并且对个体提供反馈,这样他们就能够评估并纠正自己的表现

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

苏珊的工作安排就是弹性工作制(flextime)的一个例子,顾名思义,弹性工作即灵活的工作安排。员工每周必须工作特定的时长,却可以在某些规定之内灵活地安排这些工作时间

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

弹性工作制的最主要缺点是,它并不适用于所有的工作岗位。它仅适用于员工并不经常接触外界人员的事务性岗位

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

工作分担制(job sharing)指的是2~3个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作。一个人可能从上午8:00工作到12:00,而另一个人从下午1:00工作到5:00,或者他们可能都工作一整天,但两人互相轮换

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

现在约有19%的大型组织采取了工作分担制。23工作分担制没有被广泛采用的原因是,很难找到恰当的合作伙伴去分担一项工作

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

远程办公可能对于大多数人来说都是理想的选择,例如不需要每日反复上下班、灵活的工作时间、穿着随意、不必受到同事的打扰等。这被称为远程办公(telecommuting),它指的是通过电脑连接公司的办公室网络,每周至少在家工作两天。28(一个很相近的术语是虚拟办公室,它指的是在家工作的时间相对更久。)

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

据美国人口调查局估计,1999~2005年,在家工作的自由职业者数量上升了25%,而被公司聘用却只在家工作的雇员数量上升了20%。

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

远程办公还有一些潜在的优点,包括可以选择的员工范围增大、工作产出更高、员工离职率更低、士气更高、节约了工位空间等。远程办公与主管给予的绩效评估有着正向的关系,然而远程办公会降低离职率至今还没有得到研究证据的支持。33对于管理层来说,远程办公的主要缺点是缺乏对员工的直接监管。而当今团队工作盛行,远程办公可能会令团队工作更难以协调,也可能降低组织中的“知识转移”效率

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

工作特征模型告诉我们,当工作本质上很吸引人时,大多数员工都会受到激励并且感到满意。然而,如果你感到无法融入同事关系,就算工作特征再有趣也无法保证你感到满意,而良好的社交关系也有可能让最令人厌烦和繁重的工作变得有意义

8.1 通过改变工作环境的本质激励员工 July 23, 2019

积极的社会关系能够带来积极的反馈,并形成员工互助的良性循环。

8.2 员工参与 July 23, 2019

员工参与(employee involvement)指的是一种参与性过程,利用员工的知识和能力来提高他们对组织成功的承诺度。其隐含的逻辑是:通过允许员工参与决策过程而增加他们的自主性和对自己职业生涯的掌控。这样做会令员工的积极性更高、对组织更忠诚、工作效率更高并且对工作更满意

8.2 员工参与 July 23, 2019

所有参与式管理(participative management)实践共同而显著的特征是采用共同决策的方式,也就是下级在很大程度上分享其直接主管的决策权

8.2 员工参与 July 23, 2019

几乎西欧的所有国家都要求公司执行代表参与(representative participation)的制度,它被称为“世界上经由立法而被最广泛采用的员工参与制度”。45执行这种制度的目的是在组织中进行权力的重新分配,将劳动者与管理层和股东的利益摆在更为平等的地位上,允许员工推举一小部分代表人参与决策过程。

8.2 员工参与 July 23, 2019

总之,“代表参与的最大价值只不过是一种象征。

8.3 利用奖酬激励员工 July 23, 2019

薪酬并非提高工作满意度的首要因素。然而,它的确能够对人施以激励,公司通常低估薪酬在留住人才方面的作用。一项2006年的研究发现,只有45%的雇主认为薪酬是失去人才的关键因素,却有71%的雇员认为这是首要原因。

8.3 利用奖酬激励员工 July 23, 2019

支付员工薪酬有很多方法。一开始设立薪酬水平的过程可能非常复杂,而且必须平衡内在的公平性——即工作对组织的价值(通常经由一种称为“职位评定”的技术手段来评估)以及外在的公平性——即公司的薪酬与该行业其他公司相比是否具有竞争力(通常经由薪酬调查来建立)。显然,最佳的薪酬制度应该支付与该项工作的价值相等同的薪酬(内在价值),同时和人才市场的薪酬相比也要有竞争力

8.3 利用奖酬激励员工 July 23, 2019

浮动工资方案如果设计和执行得当,的确能够提高员工的激励水平

8.3 利用奖酬激励员工 July 23, 2019

浮动性是浮动工资方案中最吸引管理层之处。它能将公司的一部分固定人力成本转化为可变人力成本,从而在绩效下滑时降低费用

8.3 利用奖酬激励员工 July 23, 2019

计件工资。计件工资方案(piece-rate pay plan)是一种一直以来广受欢迎的针对生产工人的薪酬工具,它指的是在每一个生产单元结束后支付一定数额的薪酬。单纯的计件工资方案是不包含底薪的,只按照员工生产产品的数量来计算薪酬

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

绩效工资。绩效工资方案(merit-based pay plan)是根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬的方案。该方案的最大优点是,人们所认为的绩效突出者能够得到更多的加薪。如果该方案设置得当,绩效工资方案能够令个体感知到绩效与奖酬之间的强相关性

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

奖金。年度奖金(bonus)对于很多工作岗位来说都是整体薪酬中不可小觑的一部分。绩效奖金的激励作用应该比绩效工资更高,这是因为绩效奖金并非为了多年前的绩效而支付薪酬(这部分已经被合并到基本工资中了),而是为了近期的绩效支付薪酬。此外,当公司的经营环境不好时,公司可以通过减少奖金来降低薪酬的总成本

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

技能工资方案。技能工资(skill-based pay)也称作能力工资或者知识工资,这种以工作为基础的工资方案将薪酬水平基于员工所具备的技能或者能够适合的岗位数量上。57对于雇主来说,技能工资方案的优点在于它能够提高劳动者的灵活性,如果员工的技能可以互换,那么填补职位空缺就更容易了。技能工资也利于组织之间的沟通,因为人们能够更加理解他人的工作性质

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

利润分成方案。利润分成方案(profit-sharing plan)是在公司利润基础上,通过确定的公式而分配报酬的方案。这些报酬可以是直接支付现金,也可以是特别针对高层管理人员的股权激励方案

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

收入分成方案。收入分成(gainsharing)62是一种以特定公式为基础的群体激励方案,它利用群体工作效率的提高来决定用于分配的工资总额。收入分成方案广受众人追捧,却仅限于大型制造企业,虽然某些医疗机构也试验过这种方案,将其当作成本缩减的机制,然而却不太成功。收入分成与利润分成的不同之处在于,收入分成将奖酬与生产收入相联系而并非与利润相联系。在收入分成计划下的员工即使在公司并不盈利时也能够得到奖励。因为这些好处是分配给员工群体的,因此绩效好的员工会对绩效不好的员工施加压力,从而提高群体的整体工作绩效

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

员工持股方案。员工持股方案(employee stock ownership plan,ESOP)是由公司设立的员工福利计划,员工能够以低价购买公司的股票,以此作为一种福利待遇。针对员工持股方案的研究显示,这种方案能够提高员工的满意度并促进创新能力。64但是,这种方案对员工绩效的影响却不太明显。员工持股计划可能会提高员工的满意度和工作激励水平。但要做到这一点,员工必须从思想上体验到主人翁精神

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

从而令公司业绩得到显著提高。66员工持股方案能够减少高级管理层的不道德行为。CEO如果不持有公司股票,就很可能有动机操纵公司的收入报表,从而让自己在短期来看显得绩效优秀,但从长远来看还是会导致公司的股票价格下滑。不过,当CEO持有价值可观的公司股票时,他们就会准确地汇报公司的收益,这一方面是因为他们将自己视为公司的主人,另一方面也是因为他们不希望引起负面的结果,例如瞒报遭到曝光后令自己失去高管职位

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

浮动工资方案是否真的能够提高激励水平和工作效率?研究结果总的来说支持这种结论——采取利润分成方案的组织比不采取这种制度的组织的利润率更高

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

与期望理论相符,组织的奖酬应当与员工的个体目标相联系。浮动福利(flexible benefits)能够令奖酬个体化,它让每一位员工都能选择最适合自己当前需要和状况的福利方案

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

罗拉·香戴尔在佛罗里达州彭萨科拉地区的一家快餐店工作,每小时的薪水只有8.5美元,这份工作既无趣又缺乏挑战。但是罗拉谈到自己的工作、上司和公司时却非常激动。“我喜欢这份工作的原因是,我的上司非常欣赏我付出的努力。他会在我上班的时候经常当着同事的面表扬我。在过去的6个月中,我已经2次当选月度优秀员工了。你看到墙上贴着我的照片了吗?”

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

员工认可方案可以是自发的私人感谢,也可以是当众正式的表扬,组织在明确发现员工执行公司鼓励的某些特定行为和工作程序时,要对其进行各种认可。一些研究结果认为,在短期来看,金钱奖励可能有更强的激励作用,而从长期来看非金钱的激励才更有效

8.3 利用奖酬激励员工 July 24, 2019

认可方案的一个非常明显的优点是,它的成本非常低廉,因为表扬是不需要金钱的

9.1 群体的定义和分类 July 24, 2019

我们将群体(group)定义为两个或两个以上的个体,他们之间产生互动并且互相依赖,共同完成某些特定的目标。群体可以分为正式和非正式的群体。 正式群体(formal group)是由组织架构确定的、有确定的工作安排并有确定任务的群体。在正式群体中,群体成员所采取的行为是由群体目标激发的,并以实现群体目标为导向。例如,一架飞机的6个乘务员就构成了一个正式群体。而非正式群体(informal group)既没有正式的架构也并非是由组织安排的。非正式群体是在工作环境中自发形成的,主要应对社交需要的群体。例如,不同部门的3个员工可能定期共进午餐或者喝咖啡,这就是非正式群体。这些个体之间的互动虽然是非正式的,但它也深刻地影响着这些个体的行为和绩效。

9.1 群体的定义和分类 July 24, 2019

命令型群体(command group)是由组织结构图所规定的,它由直接向某个管理人员汇报工作的下属构成。例如一个小学校长和她所管辖的18名教师就组成一个命令型群体,一个邮局的审计主任和他下属的5名审计人员也组成了一个命令型群体。 任务型群体(task group)同样也是由组织决定的,它是由为完成某项工作而一同工作的个体组成的。但是,任务型群体的界限并非仅限于直接的上下级关系,它也可以跨越直接的命令关系。如果一个大学生犯了校规,那么调查工作就需要教务处主任、学生处处长、主管注册的工作人员、保卫处处长和学生辅导员之间进行沟通合作。这些人员就组成了一个任务型群体。所有的命令型群体都是任务型群体,但是因为任务型群体可以跨越组织的不同部门,因此并不一定是命令型群体

9.1 群体的定义和分类 July 24, 2019

我们可以将群体分为命令型、任务型、利益型和友谊型等几种。1命令型和任务型多见于正式组织中,而利益型和友谊型则多见于非正式的群体中

9.1 群体的定义和分类 July 24, 2019

群体可以是正式群体,也可以是非正式群体,不论是哪种群体,群体规范、角色和身份都会对个体行为产生影响。

9.1 群体的定义和分类 July 24, 2019

不论人们是否处在命令型群体或任务型群体当中,人们都有可能团结起来去实现和每一个个体的切身利益相关的具体目标。这就是利益型群体(interest group)

9.1 群体的定义和分类 July 24, 2019

群体往往是由于其成员具有一个或几个共同的特征而形成的,我们把这种群体称为友谊型群体(friendly group)。频繁在工作之余进行社交的群体,其活动可能是基于共同的年龄或种族,共同支持一个足球队或者喜爱一个另类的摇滚乐队等,还有可能因为他们具有相似的政治观点,以上只不过是举几个类似特征的例子。

9.2 群体发展的几个阶段 July 24, 2019

五阶段群体发展模型(five-stage group-development model)描述了组织依次经历的5个独特阶段,即形成阶段、动荡阶段、规范阶段、执行阶段和中止阶段。3 图9-1 群体发展的几个阶段 第1个阶段是形成阶段(forming stage),其特点是群体的宗旨、架构和领导都有很多不确定性。组织成员不断尝试哪些行为可以被组织所接受。当成员开始认为自己是群体的一员时,该阶段就已经告一段落了。 动荡阶段(storming stage)是一个充满群体内部冲突的阶段。成员接受了群体的存在,但却拒绝接受群体对个体所施加的约束。而且,在谁掌握领导权这个问题上也存在冲突。当这个阶段结束时,群体中已经形成了相对清晰的领导层次。 在第3个阶段里,群体中不断发展紧密的联系,群体也展示出凝聚力。现在已经生成了强烈的群体认同感和同志之情。在规范阶段(norming stage)结束时,群体[…]

9.2 群体发展的几个阶段 July 24, 2019

附有工作期限的临时群体并不符合常规的五阶段模型。研究显示,这样的群体有着自身独特的行为序列(包括无行为):①第一次会议定下群体的方向;②在群体行为的第一阶段中,绩效是停滞的;③当刚好度过一半时间时,开始出现过渡状态;④这种过渡会带来重要的变化;⑤过渡完成后形成第二次绩效停滞;⑥群体的最后一次会议会带来工作的加速现象。5这种模式被称为间断性平衡模型(punctuated-equilibrium model)

9.2 群体发展的几个阶段 July 25, 2019

一项最有意思的发现是,6不论项目进行了一个小时还是半个月,每个群体都在第一次会议与正式的期限两个时间点的正中时刻开始经历过渡期。中央时刻的到来好像是敲响了警钟,提高了成员的警觉性,他们开始意识到项目期限是有限的,他们必须开始行动了。这种过渡期代表着第一阶段的结束,其特点是变革集中在这个时刻爆发,旧模式被放弃,新观点得到采纳。这种过渡修订了第二阶段的方向,形成了一种新的平衡,或者说第二个停滞期,这是群体开始执行过渡期时所制订的计划。

9.2 群体发展的几个阶段 July 25, 2019

群体的最后一次会议有着这样的特点,最后的爆发式行动将作为工作的终结点

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

根据地位特征理论(status characteristics theory),地位有以下三种来源。23 (1)一个人对其他人的权力。因为这些人能够控制组织的资源,因此能够控制结果的人往往被视为拥有较高的地位。 (2)一个人对群体目标做贡献的能力。对组织的成功能做出重要贡献的人往往拥有较高的地位。有些人认为NBA篮球明星科比·布莱恩特对其他队员的影响力甚至超过了教练(然而他本人并不希望别人这样看待自己)。 (3)个体的个人特征。有些个体的个人特征受到群体的尊重(相貌、智力、金钱或者友善等),这种人往往拥有比其他人更高的地位

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

工作群体并不是一群乌合之众,而是拥有一些特定的群体属性去规范成员的行为,并且能够解释和预测个体在群体内的行为以及群体本身的绩效。这些属性包括角色、规范、地位、规模、凝聚力和多元化

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

莎士比亚说过:“世界是一个大舞台,所有的男人和女人只不过都是舞台上的演员。”在此使用这个比喻也非常恰当,群体的所有成员都是演员,每个人都扮演着自己的角色(role)

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

我们对自己在特定情形下应当如何表现的看法就是角色感知(role perception)。我们会根据自己所认为正当的行为方式来表现出特定的行为

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

角色期望(role expectations)指的是他人认为你在特定的情境下应当采取的行动方式

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

如果遵循一个角色要求与遵循另外一个角色要求产生冲突,这种现象称为角色冲突(role conflict)

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

每个群体都会形成自己的规范(norms),即群体成员共同接受的行为标准,规定了他们在特定的情境下应该或不应该做的事情。当群体同意并接受了一项规范,它就能影响成员的行为,而不需要外界的监控

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

规范几乎涵盖了群体行为的各个方面。10可能最常见的就是绩效规范,它清晰地规定了成员应该付出多少努力、工作成果应该如何、如何完成工作以及多大程度上的懒散是可以被容忍的等

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

其他类型的规范还包括外表规范(着装规范、何时表现出很忙的不言自明的规范)、社会安排规范(与谁共进午餐、是否在工作之中和业余时间结交朋友)以及资源分配规范(如何安排困难的工作、分配薪酬或工作设备等资源)等。

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

通过面谈,研究者发现群体的工作绩效远远低于其实际能力,并且尽量平衡产出,目的是为了保护群体本身。成员们担心一旦他们大幅度提高产出,小组的奖金将会被取消,管理层对日产量的期望也会更高,因此成员们还会面临下岗的危险,手忙脚乱的工人也将受到斥责。因此群体形成了不多不少的均衡产出。成员们互相帮助来确保绩效保持基本平衡的水平

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

大量事实表明,群体能够对成员施加巨大压力,令成员改变自己的态度和行为,与群体标准保持一致

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

遵从规范是群体的一个重要问题,管理者应当鼓励群体领导者积极寻求所有成员的意见,而不要只表达自己的意见,在商议某事的早期这一点尤其重要。

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

很多次实验和测试后的结果表明,75%的受试者至少曾经做出过一次从众的选择,也就是说他们知道自己的选择是错误的,但却为了与群体其他人保持一致而选择答错。一位普通的从众者回答错误的比率是37%。我们能从这些结果中总结出什么道理?结果表明,群体规范令我们顺从。我们希望成为群体中的一员,因此避免明显的与众不同

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

个体是否会屈从于他们所属的所有群体的压力呢?显然不是这样,因为人们从属于许多群体,不同的群体规范繁多,有时还互相矛盾。那么我们会怎样做呢?我们会遵从自己所从属的重要群体,或者希望加入的群体。这些重要的群体被称为参照群体(reference groups),在参照群体中,人们互相意识到其他成员的存在,将自己定义为群体成员,或者希望成为该群体的成员,并且感到群体成员对自己的意义重大。这一点启示我们,并非所有的群体对其成员所造成的压力都是等同的,因为群体压力的重要性在每个人的眼中都有差异

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

异常工作行为(deviant workplace behavior)也称作反社会行为或者工作中的蓄意无礼现象,它指的是扰乱组织重要规范的自发行为,这样做会损害组织及其成员的福利

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

地位(status)指的是他人对群体或群体成员授予的一种经过清晰定义的位置或者阶层,它渗透在社会的每一个角落中

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 25, 2019

地位是一种重要的激励手段,当个体感知到并认为自己拥有的地位与其他人感知其拥有的地位有所差别时,地位的因素就会导致重要的行为结果

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

地位高的个体通常比其他群体成员拥有更多的自由去从事背离规范的行为

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

地位高的人也比地位低的人更能抵制从众压力

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

地位高的人往往是敢于表达意见的群体成员。28他们通常敢于大声说出自己的看法,批评别人、指挥别人,也经常打断别人说话

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

群体的规模是否会影响群体的整体行为?答案很明确:能,但其影响力取决于你所考察的变量。小群体完成任务的速度比大群体快,而且个体在小群体里的绩效比在大群体里好。29然而,在解决问题方面,大群体总是比小群体做得更好

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

成的大型群体更善于吸收不同的观点。因此,如果群体的目标是发现某种事实,那么应该是大群体更有效。成员数量在7人左右的群体在执行生产型任务时更为高效。

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

与群体规模有关的最重要发现之一是社会惰性(social loafing)。所谓社会惰性是指一个人在群体中工作时往往不如单独一个人工作时更努力

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

人们通过其他一些相似的任务重复进行了林格尔曼的实验,基本上结果都支持了他的结论。33群体绩效会随着群体规模而增大,但新成员的加入会令个体工作效率降低。因此,4个成员会比3个成员得到更多的群体产量,在这个意义上人数的确是越多越好,但每个成员的个体产量却降低了

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

社会惰性理论似乎只是较为适合西方的环境。该理论与个人主义文化相一致,例如美国和加拿大等国属于个人主义文化国家,这类国家的主流文化是“自利倾向”

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

一些研究项目考察了美国员工、中国员工与以色列员工之间的差异,中国人和以色列人并没有社会惰性的倾向,他们在群体中的绩效实际上比个人独自工作的绩效还要优秀

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

避免社会惰性有几种方法:①设立群体目标,让群体拥有一个共同努力的方向;②激发组间竞争,从而令人们都关注一样的成果;③采用同事互评的方法,令每个人都能评估其他成员的贡献;④选择激励程度高并愿意在群体中工作的成员;⑤如果可能的话,将一部分群体奖酬与每个成员独特的贡献挂钩

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

不同的群体有不同的凝聚力(cohesiveness)水平,它指的是群体成员受到互相的吸引,并且留在群体当中的意愿强烈程度

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

应当怎样做才能鼓励群体提升凝聚力?①令群体规模小型化;②鼓励成员对群体目标形成一致意见;③增加成员相处的时间;④提高群体的地位并增加人们加入群体的难度;⑤激励群体间的竞争;⑥对群体给予奖酬而不是对个体给予奖酬;⑦令群体与外界隔离

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

群体成员的多元化(diversity),也就是群体成员彼此之间相似或者相差的程度

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

研究发现,多元化可能会造成更多的群体冲突,特别是在群体存续的早期,群体冲突的产生通常会降低群体士气,令群体流失更多的成员

9.3 群体属性:角色、规范、地位、规模、凝聚力与多元化 July 26, 2019

然而,文化与人口差异较大的群体如果能够跨过最初的冲突阶段,可能在长期来看绩效更好

9.4 群体决策 July 26, 2019

名义群体法(nominal group technique)对决策过程中的讨论或人际沟通过程加以限制,因此有“名义”之称。群体成员虽然像传统会议一样是现场参加会议的,但却这种方法却允许群体成员自主思考。尤其是当问题被提出时,群体会采取下列步骤。 (1)在开始讨论之前,每个群体成员都要写下自己对解决问题的观点。

9.4 群体决策 July 26, 2019

美国和很多其他国家的法律制度中都有这样一个基本信念,即两个人的头脑比一个人的头脑更聪明。当今,组织中的很多决策都是由群体、团队或者委员会形成的

9.4 群体决策 July 26, 2019

群体能够带来更完整的信息和知识。通过汇总几个个体的资源,群体能够为决策过程带来更多的建议,也提高了群体的异质性,他们提供了更多的各类观点,这样就能带来更多的选择机会。最后一点是,群体决策能令成员接受某种解决方案的可能性提高

9.4 群体决策 July 26, 2019

群体决策非常消耗时间,群体达成一致的解决方案往往需要更长的时间。由于从众压力的存在,即由于群体成员希望得到群体的接受和尊重,这种倾向往往会压倒任何公开发表的不一致意见。群体决策很可能遭到少数人的控制。如果少数控制者的能力是中等甚至较差的,群体的整体效能就会很低。最后一点是,责任划分不清也会造成糟糕的群体决策。在个体决策的情况下,谁承担最后的结果是很明显的。在群体决策中,单个成员的责任被分散和稀释到整个群体当中了

9.4 群体决策 July 26, 2019

群体决策是否比个体决策效果更好,这个问题取决于你对效果做何定义。群体决策往往比群体中个体的平均决策更精确,但却不如那个做决策最精确的单个个体。47从决策速度的角度来说,个体决策更好。如果创造力非常重要的话,群体决策会更有效。如果效果指的是人们对最终解决方案的接受程度,那么群体决策更有效。48

9.4 群体决策 July 26, 2019

群体决策并非总是比个体决策更好。

9.4 群体决策 July 26, 2019

第一个现象称为群体思维(groupthink),它与群体规范有关,指的是群体的从众压力阻碍了群体对异乎寻常的、少数派或者不受欢迎的观点的批判评价能力。群体思维是一种群体常见的弊病,它极大阻碍了群体的绩效。第二个现象是群体转移(groupshift),它指的是在讨论一些给定的备选方案并达成最终解决方案的过程中,群体成员往往夸大他们最初的立场

9.4 群体决策 July 26, 2019

受害者。这种现象一般发生在下列情况时:群体成员认为一致意见比真实评价备选方案更重要,也比听取不一致意见、少数派意见和不受欢迎的意见更重要

9.4 群体决策 July 26, 2019

群体思维与所罗门·阿希的“唯一异议者实验”结论非常一致。与主流持有不同意见的个体会感到巨大压力,迫使其压抑、保留或者修改他们的真实想法和信念。作为群体的成员,我们都感到与群体保持一致是令人感到舒服的,也就是说,成员更愿意成为群体的支持者,而不愿意成为一股颠覆性力量,即使原始意见的颠覆对于提高群体决策的有效性是必需的。更关注绩效而不太关注学习的群体尤其有可能受到群体思维的伤害,从而压制与多数派不一致的少数派意见

9.4 群体决策 July 26, 2019

与其说群体思维是一个压迫异议者的机制,不如说它是群体维护自身积极形象的手段

9.4 群体决策 July 26, 2019

管理者应该怎样做才能减少群体思维呢?54首先,可以监控群体规模。随着群体规模的壮大,人们会越来越胆小和迟疑,虽然并没有一个确定的人数范围能够保证彻底根除群体思维,但是当群体规模大约到10人左右时,个体就开始感到个人责任开始减少

9.4 群体决策 July 26, 2019

保守者比原先更加谨慎,而进取者会甘冒更多风险。群体讨论往往会深化群体原先的意见

9.4 群体决策 July 26, 2019

群体决策最常见的形式是发生在互动群体(interacting groups)中。成员面对面的交流依靠的是语言或非语言交流。但是我们对群体思维的讨论已经显示出,互动群体通常进行自我监督,并且强迫个体成员采取从众意见。头脑风暴法和名义群体法是一些减少传统互动群体固有问题的有效方法。

9.4 群体决策 July 26, 2019

头脑风暴法(brainstorming)能够克服压制创造力的从众压力现象,58它通过鼓励其他成员提出批评意见的手段来促使每一个成员畅所欲言地提出多种方案

9.4 群体决策 July 26, 2019

头脑风暴法的确能产生很多新的观点,但其效率却不高。有一些研究不断显示,独自工作的个体能比头脑风暴法会议产生更多的想法(只不过这样的想法往往新颖程度不够)。原因之一就是“思维阻塞”,即当人们在群体中产生想法时,很多人都同时发言,这样就阻塞了思维过程,最终也阻碍了观点的分享。

本章小结和对管理者的启示 July 26, 2019

大多数人都更愿意跟与自己相同或比自己地位更高的人沟通,而不愿意与地位低于自己的人沟通

10.1 团队为何受到人们的欢迎 July 26, 2019

团队比传统的部门或者其他永久性群体更能灵活和迅速地应对变化的环境。团队易于组织、安排、调整工作重点和解散。不容忽视的一点是,团队还有激励作用。我们之前讨论过,员工参与是一种激励因素,与之相符的是,团队能够促进员工参与运营决策。因此,团队如此盛行的另一个解释就是它是促进组织民主化和增强激励水平的有效手段

10.1 团队为何受到人们的欢迎 July 26, 2019

事实上,组织逐渐采用团队的工作方式并不一定意味着团队一定是高效的工作方式。决策者都是一般人,他们都会有一时的狂热和从众心理

10.2 群体和团队之间的区别 July 26, 2019

工作群体(work group)是一种不限规模的人群集合,他们之间互动的目的主要是为了分享信息和决策,从而帮助成员履行自己的责任

10.2 群体和团队之间的区别 July 26, 2019

工作团队(work team)能够通过成员的努力协调而产生正面的协同效应。不同个体的努力所产生的共同绩效水平高于个体努力的简单加总。不论是工作群体还是工作团队,成员之间通常都会有对行为模式的期待、集体规范的形成、积极的群体动力以及某种程度的决策(即使这种决策只限于规定成员范围的非正式决策)。工作群体和工作团队都可以被用来搜集意见、聚合资源或者协调后勤工作,例如工作安排等。然而,对于工作群体来说,其作用只限于帮助群体之外的决策者搜集信息(并不是在团队内执行)

10.3 团队的种类 July 26, 2019

以往,团队往往由同一部门的5~12个人组成,他们每周会面几个小时讨论如何提高质量、效率和改善工作环境。3这种问题解决型团队(problem-solving team)罕有权力自行决定执行这些建议。美林证券采用了问题解决型团队去思考如何降低开启一个新的现金管理账户所用的工作日数量。4该团队建议将46个工作步骤修改为36个,从而将平均工作日从15天减少到8天。

10.3 团队的种类 July 26, 2019

自我管理型团队(self-managed work teams)通常是由10~15人组成的群体,他们所执行的工作任务可以是高度相关的,也可以是相互独立的,并且能够承担一部分以前由上司所承担的一些责任。5一般来说,这种任务往往是计划和安排的工作,包括将任务分派给成员、制定运营决策、采取行动解决问题,以及协助供应商和顾客

10.3 团队的种类 July 26, 2019

星巴克公司组建了一支由生产部、全球公关部、全球沟通部与美国区域营销部原先的人员共同构成的团队,去开发一个速溶咖啡的品牌Via。这个团队贡献了一种对于生产和分销来说成本效益都很理想的产品,并通过一种紧密整合和多口径的策略进行营销工作。9这个例子说明了我们应该如何利用跨职能型团队(cross-functional team)。它是由在组织中层级高度类似,但却来自不同工作领域的员工构成,他们的目标是共同完成一项工作任务

10.3 团队的种类 July 26, 2019

虚拟型团队(virtual teams)使用计算机技术来联结在地理位置上分散的成员从而令他们达成共同的目标。11这样的团队允许人们通过在线的方式进行合作,使用如宽带网、视频会议或电子邮件等方式作为沟通的桥梁,不论他们身处相邻的房间还是不同的大洲,都可以便利地合作。虚拟型团队的应用也是十分广泛的,随着技术的发展,现在称其为“虚拟”已经不合时宜了。当今几乎所有的团队都或多或少地采用一些远程工作的方式

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

高效的团队会维持一个共同的计划和宗旨来指导自身的行动并将精力集中在它身上。

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

我们可以将高效团队的关键因素分为三个大类。第一类是能够令团队高效的资源和其他情境因素。第二类是和团队构成相关的因素。最后一类是过程变量,即团队中能够影响其效能的事件

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

与团队绩效有最显著关系的四种情境因素包括:足够的资源、高效的领导、互信的环境和能够反映团队贡献的绩效评估及奖酬制度

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

团队是整个组织系统中的一部分,每一个工作团队都依赖其自身以外的资源来维持运转。资源的稀缺性会直接影响团队工作的有效性以及能否实现目标。一项研究在研究了与群体绩效相关的13个因素之后,曾作出这样的结论:“可能高效工作团队的一个最重要的特征就是群体在多大程度上得到了组织的支持。”18这种支持指的是及时获得信息、适用的设备、恰当的人员安排、鼓励和行政管理上的帮助

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

团队成员如何在具体工作上形成一致意见以及人们如何协同整合所有的技能都需要领导和架构,而不论它表现为管理层领导还是团队成员的自我领导

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

领导力在多团队制度(multi-team systems)下是尤其重要的,在这种制度下不同的团队互相协调来达到一种共同希望的结果

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

高效团队的成员是相互信任的。他们也表现出对其领导者的信任。21团队成员之间的个人信任能够促进合作,降低相互监督的必要性,并令成员相信其他成员不会利用自己

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

你如何才能令团队成员同时承担个体责任和共同责任?个体绩效评估和激励可能会对高效团队的培养产生一定的干扰。因此,在对员工的个体贡献作出评估和给予奖酬之外,管理层也应当对传统上针对个体的评估和奖酬系统进行一定的修改,从而令其反映团队的绩效,并且致力于建立一种混合的制度,既认可个人的突出贡献,也奖励实现优秀成果的团队整体

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

团队的构成非常重要,团队的最佳构成取决于成员的能力、技能或者特定的人格特质等因素

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

团队绩效有一部分取决于个体成员的知识、技能和能力

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

团队绩效并不仅仅是成员个体能力的简单加和。然而,成员的个体能力的确是他们在团队中个人效能的上限。

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

研究为我们提供了关于团队构成和绩效的一些认识:首先,当执行任务要求相当多的思考(解决复杂问题,例如重新设计装配线)时,高能力的团队(大部分由高智商成员组成)比低能力的团队做得更好,尤其是当工作量平均分配的时候更是如此。在这种情况下,团队绩效就不取决于最弱的一环了。其次,高能力的团队在应对变化的环境时也更有适应性,可以更有效地利用现有的知识解决新问题

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

最后,团队领导者的能力也非常重要。机智的团队领导者能够帮助才智不那么突出的团队成员努力完成任务。这也是因为领导者只凭一己之力就能够成功完成团队任务。一个稍逊的领导者也可能会拖累高能力团队的工作绩效

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

的很多维度在团队效能上也同样适用。一项近期的文献发现了3个相关的维度。25在责任心、经验开放程度两方面分数较高的团队,其绩效尤其突出

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

如果团队成员随和性过低,也会对团队绩效产生影响,当团队中有一两个高度不随和的成员时,团队绩效就会降低。可能这就是害群之马的道理吧

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

假设一个组织需要设立20个由4人组成的团队,组织共有40个高度具有责任心的人和40个不太具有责任心的人。那么下列哪种安置办法对组织最有利呢?①设立10个高度具有责任心的团队和10个不太具有责任心的团队;还是②在每个团队中都安排2个高度具有责任心的人和2个不太具有责任心的人?可能令我们惊讶的是,证据显示第一种做法是最佳选择。如果组织设立10个高度具有责任心的团队和10个不太具有责任心的团队,那么所有团队的总体绩效会更高

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

不同的团队有不同的需求,选择团队成员的方式应当能够确保所有不同的角色都有人担任

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

换句话说,应当将最有能力、最有经验和最有责任心的工人放在团队最核心的角色上

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

成员差异度大的群体离职率高,因为这样的群体中沟通更困难,更容易发生冲突。冲突的增加令成员感到继续待下去没有吸引力,因此员工辞职的可能性增加了

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

合格的领导者也可以提高多元化团队的绩效。33如果领导者能够激发各种教育程度和知识层次的成员朝向同一个目标去努力,那么团队就会具有较高的创造力。如果领导者没有提供这样一个目标,那么多元化的团队就难以利用成员各自独特的技能,从而团队绩效就会低于技能同质化的团队

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

大多数专家都同意保持小型团队是提高团队效能的关键。37一般来说,最有效的团队往往由5~9个人组成

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

并非所有的员工都是具有团队精神的人。如果可以选择的话,很多员工都会选择不参加团队。如果要求一个更愿意独自工作的人加入团队,就有可能令团队士气降低,也会令成员个体的满意度降低

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

和团队效能有关的最后一个变量类别是过程变量,例如成员对共同的宗旨所作出的承诺、设立特定的团队目标、团队效能、恰当的冲突管理以及最低程度的社会惰性等。这些对于大型团队来说都至关重要,尤其是要求成员相互依赖的团队

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

为何过程对团队效能来说如此重要呢?我们要先回到社会惰性这个问题。我们发现1+1+1不一定等于3。当每个成员的贡献不能被明显识别出来时,个体往往会减少努力。换句话说,社会惰性体现出由于采用团队工作方式而遭受的过程损失

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

成功团队的成员会将大量的时间和精力投入到讨论、塑造和协商团队宗旨的工作上面,团队宗旨不仅属于集体,也属于个人。这种共同的宗旨一旦得到团队的认可,其意义就相当于天体导航仪对于船长的意义一样,它能够在任何情况下提供方向和指引

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

正如船只走上错误的航线一样,缺乏良好策划能力的团队注定要失败,而完美地执行了一项原本错误的计划也会导致失败

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

高效的团队也会显示出自省(reflexivity)的行为特点,也就是说他们会自我反省,在必要的时候调整工作策略

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

成功的团队能够将共同的宗旨转化为明确、可测量和实际的绩效目标。明确的目标能够促进清晰的沟通,也能够帮助团队保持对最终结果的关注

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

高效的团队具有高度自信,他们相信自己能够获得成功。我们称这种自信为团队效能(team efficacy)

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

高效的团队都有精确的心理模型(mental models),这是由团队成员共享的,针对团队环境中关键因素的心理呈现方式

10.4 塑造高效团队 July 26, 2019

关系型冲突指的是难以与他人相处、紧张感和对他人的敌意,这种冲突几乎都会令团队功能失调。然而,当团队执行非日常性活动时,成员之间针对任务内容的冲突(称为任务型冲突)能够激发讨论以及对问题和方案的评估,从而带来更好的团队决策

10.5 令个体具有团队精神 July 26, 2019

最后一点是,团队工作方式更适合集体主义国家

10.5 令个体具有团队精神 July 26, 2019

当聘用团队成员时,一定要确保求职者在拥有技术能力的同时也能扮演团队角色

10.5 令个体具有团队精神 July 26, 2019

最后,不要忘记内在奖酬这一点,例如员工能从团队工作中获得的同事情谊。作为成功团队的一员是一件令人兴奋而满足的事情。自我和队友的个人发展机会可能会令人感到十分满足

10.6 注意!团队并不一定总能解决问题 July 26, 2019

最后一个测试是判定群体成员是否相互依赖。当任务之间存在相互依赖的要求时,团队工作才有意义,也就是说整体的成功取决于每一个人的成功,而每一个人的成功又取决于他人的成功。例如,足球就是团队项目。成功需要球员之间的相互依赖。相反,接力赛、游泳队并非真正的团队,而是由独立的个体所组成的群体,他们的总体成绩只不过是个人成绩的加总。

11.1 沟通过程 July 26, 2019

沟通发生之前是需要有一个目的的,即该信息是在信息发出者和信息接收者之间传递的

11.1 沟通过程 July 26, 2019

沟通过程(communication process)图。该模型的关键构成部分为:①发出者,②编码,③信息,④渠道,⑤解码,⑥接收者,⑦噪声及⑧反馈

11.1 沟通过程 July 26, 2019

正式渠道(formal channels)是由组织建立的,用于传输与成员的工作活动有关的信息

11.1 沟通过程 July 26, 2019

发出者通过对思维进行编码而创造了信息。信息是发出者编码活动的实际物理产物。当我们讲话时,所说的内容就是信息。当我们写作时,写出的文字就是信息。当我们做出某种姿势时,我们手臂的动作和面部表情就是信息。渠道是信息传输的媒介。渠道是由信息发出者选择的,他将决定采用正式渠道还是非正式渠道

11.2 沟通的方向性 July 26, 2019

沟通可以是纵向的也可以是横向的。我们将纵向的沟通进一步分为上行和下行的沟通。

11.2 沟通的方向性 July 26, 2019

从一个群体或组织的一个层级向更低的层级方向的沟通称为下行沟通。当群体领导者和管理者与员工沟通目标安排、给予工作指导、解释公司制度和工作流程、指出问题或者提供绩效反馈时就使用了下行沟通

11.2 沟通的方向性 July 26, 2019

当我们采用下行沟通时,管理者必须对其决策做出解释。一项研究发现,如果充分向员工解释变革背后的原因,那么员工对变革作出承诺的可能性就提高一倍

11.2 沟通的方向性 July 26, 2019

下行沟通的另外一个问题是,它是单向的沟通,管理者往往将其所作的决策通知给员工,而很少征求他们的意见和建议。很多员工都认为自己的上司很少或者从未征求过自己的意见

11.2 沟通的方向性 July 27, 2019

上行沟通指的是信息流向群体或组织中的更高层级。它往往被用来对高层人员提供反馈,向其报告目标进展情况和现存的问题。上行沟通能够令管理者掌握员工对工作、同事和组织的总的看法。管理者也会依靠上行沟通来征求如何改善状况的建议

11.2 沟通的方向性 July 27, 2019

当沟通发生在同一工作群体之中、相同层级的工作群体之间、相同层级的管理者之间或者任何平等的工人之间时,我们将其称为水平沟通

11.2 沟通的方向性 July 27, 2019

水平沟通能够节省时间并促进合作

11.3 人际沟通 July 27, 2019

传达信息的最主要手段就是口头沟通。演讲、正式的一对一或群体讨论以及非正式的流言或小道消息都是口头沟通的常见形式。

11.3 人际沟通 July 27, 2019

口头、书面和非语言沟通形式或沟通媒介各自有独特的目的和局限性。我们要根据情况选择不同的媒介,尽量避免其局限性

11.3 人际沟通 July 27, 2019

口头沟通的优点在于其速度较快并能及时得到反馈。我们能够在最少的时间内传达语言信息并得到反馈。如果接收者不确定自己是否理解该信息,可以通过快速的反馈令发出者迅速发现问题并纠正。一位专家这样说过:“时常进行面对面的沟通依然是与员工之间交流信息的最佳手段。”

11.3 人际沟通 July 27, 2019

口头沟通的最主要缺点是,每当信息要经过很多人转达时,依次传递的人越多,信息失真的可能性就越大

11.3 人际沟通 July 27, 2019

书面沟通包括备忘录、信件、传真、电子邮件、即时通信、组织期刊、公告板上粘贴的通知(也包括电子公告)以及任何其他能够传输书面语言或符号的设备

11.3 人际沟通 July 27, 2019

发送者为什么会选择书面沟通?因为书面沟通往往是有形的,而且便于查证

11.3 人际沟通 July 27, 2019

当然,书面信息也有缺点。它会消耗更长的时间

11.3 人际沟通 July 27, 2019

我们每一次传达语言信息时,同时也在传达非语言信息。9有的时候非语言的这部分信息本身就具有特殊意义。在一家单身酒廊,一颦一笑或者挑逗性的肢体语言都能够传达意义

11.3 人际沟通 July 27, 2019

肢体语言往往令一般的语言沟通更加复杂。身体的姿态或者动作通常只能够传达出信息背后的某种情绪,但一旦与真正的语言结合起来,就能够令发送的信息意义更完整丰富

11.4 组织沟通 July 27, 2019

正式群体网络可能非常复杂,包括6个或者更多的层级。为了简化我们的讨论,我们将这些网络简明地归纳为3种常见的小型群体,每个群体中只有5个人(如图11-2所示),这3种类型分别是:链式、轮式和全通道式

11.4 组织沟通 July 27, 2019

链式网络严格地遵守正式的命令链条,这种网络接近于那种严格的三层式组织中的沟通渠道。轮式网络依靠一个中心人物扮演所有群体沟通的核心,它模拟的是那种团队中存在强势领导者的沟通网络。全通道式网络允许所有群体成员都能积极互相沟通,它在实践中通常代表自我管理式团队,所有群体成员都能够自由提供意见,没有人承担领导角色

11.4 组织沟通 July 27, 2019

群体或组织中的非正式沟通网络被称为小道消息(grapevine)。13虽然流言和闲谈属于非正式沟通,但它也是重要的信息来源。一项近期的研究显示,同事中传播有关公司的小道消息或者口耳相传的信息对于求职者是否加入组织有着非常重要的影响

11.4 组织沟通 July 27, 2019

大型组织中往往都存在秘密和竞争,例如谁会成为新任上司、办公室的重新安置、裁员决策或者工作重新安排等,围绕这些事件都会滋长小道消息。一个流言会一直存在下去,直到造成不确定性的需求和期望得到满足或者人们对此事不再紧张为止

11.4 组织沟通 July 27, 2019

小道消息也能满足员工的需求,秘密的交谈能够令分享信息的双方感到亲密和友谊,然而研究却显示这种好处却是建立在牺牲圈外人利益的基础上的

11.4 组织沟通 July 27, 2019

正如电子邮件一样,即时通信(IM)和短信(TM)也都是电子媒介。但和电子邮件不同的是,即时通信和短信要么就是实时发生的,例如即时通信;要么就是利用了便携式沟通设备,例如短信

11.5 高效沟通的障碍 July 27, 2019

信息过滤(filtering)指的是发送者有意识地操纵信息,从而令接收者只接收到有利于发送者的信息

11.5 高效沟通的障碍 July 27, 2019

个体处理数据的能力是有限的。当我们在工作中所必须处理的信息超过我们的处理能力时,结果就是信息超载

11.6 对全球化的启示 July 27, 2019

宝洁公司是一个例外,公司有半数以上员工的母语并非英语,因此公司非常注意传达简化的信息,确保每个人都能了解什么是最重要的信息

11.6 对全球化的启示 July 27, 2019

在高语境文化(high-context culture)中,例如中国、韩国、日本和越南等,人们高度依靠非语言线索和一些细微的情景因素来与他人沟通,一个人的官方地位、社会地位和声望等因素所占的比重非常大。没有说的话可能比说出来的话更加重要。反之,欧洲和北美人则体现着低语境文化(low-context culture),他们主要通过语言和书面形式来传达意义,肢体语言和正式的职衔则排在第二位

11.6 对全球化的启示 July 27, 2019

但是在低语境文化中,只有书面的、措辞精确的,甚至高度法律化的合同文本才有效力。与此相似的是,低语境文化非常重视做人的直接和坦白。人们认为管理者应当清晰准确地传达他们希望传达的意义

12.1 什么是领导 July 27, 2019

我们将领导力(leadership)定义为影响群体去实现愿景或者既定目标的能力

12.1 什么是领导 July 27, 2019

组织授予管理者一些正式权力并不意味着确保他们能够高效地领导别人。非正式领导力,即来自组织正式架构之外的影响力,往往和正式影响力同样重要,甚至比后者更重要一些

12.1 什么是领导 July 27, 2019

最高效的组织需要强有力的领导力和管理能力

12.2 特质理论 July 27, 2019

纵观历史上的著名领导者——释迦牟尼、拿破仑、毛泽东、丘吉尔、罗斯福、里根等人,人们都曾经详细描述过他们的人格特质。领导的特质理论(trait theories of leadership)是关注个人素质和特征的理论

12.2 特质理论 July 27, 2019

通过围绕大五模型将特质归类,一项对领导力的综合性评论发现,外倾性是高效领导的最重要特质,3但是它与“谁能成为领导者”之间的关系更甚于与“领导效能高低”之间的关系。善于社交和掌握主动性的人在群体中更容易表达自己的观点,但是领导者也需要注意自己不能太过嚣张。一项研究发现,过分自信的领导者的领导效能低于中高度自信的领导者

12.2 特质理论 July 27, 2019

责任心和外倾性和领导者的自我效能有正相关性,这能够在很大程度上解释下属对领导者绩效的评价。5人们更愿意追随那些对努力方向感到自信的人

12.2 特质理论 July 27, 2019

支持情商理论者认为,一个人即使接受过良好的培训、具有很强的分析能力、能够提出吸引人的愿景,甚至能够源源不断地提出各种绝妙的想法,但是如果缺乏情商仍然也无法成为伟大的领导者

12.3 行为理论 July 27, 2019

最全面和久经考验的行为理论来自俄亥俄州州立大学在20世纪40年代末期的研究,该项研究旨在找到领导行为的独立衡量维度。11该研究一开始考察了上千个维度,然后逐渐缩减到两个维度,它们能够有效解释员工所能描述出的大多数领导行为。这两个维度称为“创建结构”和“关怀”。 创建结构(initiating structure)指的是领导者在多大程度上会为了追求达成目标而定义或架构自己和员工的角色,这类行为包括试图对工作内容、工作关系和目标制定规划等。具有高度创建结构行为特点的领导者会“为群体成员分派特定的任务”“期望员工维持特定的绩效标准”,并且“强调工作要赶上时间期限”等。 关怀(consideration)指的是某人的工作关系有相互信任、尊重员工想法和感情等特点。具有高度关怀行为特点的领导者会帮助员工解决私人问题、友善并且容易接近、像平等的同事一样对待员工,并且对员工表达出欣赏和支持。在一项[…]

12.3 行为理论 July 27, 2019

密歇根大学的研究小组也找到了两个维度,即“以员工为导向的领导者”和“以工作为导向的领导者”。以员工为导向的领导者(employee-oriented leader)强调人际关系,他们会表现出关心员工的需求,并且认可员工的个体差异。而以工作为导向的领导者(production-oriented leader)强调工作中的技术元素和任务元素,他们主要关心完成群体的任务

12.3 行为理论 July 27, 2019

一项近期针对160项研究的评论却发现,具有高度关怀行为特征的领导者的下属会对自己的工作更满意,激励水平更高,并且更尊敬自己的领导者

12.4 权变理论 July 27, 2019

费德勒权变模型(Fiedler contingency model)提出,优秀的群体绩效取决于领导风格以及情境是否能允许该领导者掌握控制权

12.4 权变理论 July 27, 2019

费德勒的结论是,任务导向的领导者在情境最有利或不利的情况下会有更好的领导效能

12.5 领导-成员交换理论 July 27, 2019

领导-成员交换理论(leader-member exchange theory,LMX Theory)认为,领导者会迫于时间压力而与其下属中的一小群人建立特殊的关系。这些个体组成了圈子,领导者信任他们,给予他们更多关注,并且更可能得到特殊关照。其他的下属都属于圈外人

12.5 领导-成员交换理论 July 27, 2019

正因为领导者相信圈内成员的能力更强,所以就按照对待圈内人的方式去对待他们,最后无意间就实现了这种预言

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

肯尼迪总统、小马丁·路德·金、里根总统、克林顿总统、玫琳凯(玫琳凯化妆品公司的创始人)和乔布斯(苹果电脑的创始人之一)都被人们认为是魅力型领导者,他们有什么共同之处呢?

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)在一个世纪以前将魅力(该词汇起源于希腊语“天分”)定义为“个体人格的一种特质,这种特质令此人与众不同,并被认为具有超自然的、超人性的,或者至少可以说是具有特别杰出的权力或者素质。普通人并不具有这些素质,因此此人被看成是具有神性或者成为人们的典范,此人正是由于这种特质才被视为领导者。”30韦伯认为,魅力型领导是一种理想型的权力

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

31有一些研究所找到的魅力型领导者的特征是:他们都有愿景、愿意为了实现该愿景而承担个人风险、敏感体察下属的需求,而且能够做出不平凡的行为

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

个体先天就拥有一些特质令自己成为魅力型的人。事实上,对同卵双胞胎进行的研究发现,即使他们在不同的家庭中长大,并且从未见面,他们接受魅力型领导的测量后得分还是很相似的。人格和魅力型领导也有关,魅力型领导很可能拥有外倾性人格,他们很自信,而且是成就导向型的人

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

大多数专家都相信可以通过培训的方式令个体展现出魅力型行为。34毕竟,我们不能仅仅因为天生具有某种倾向而断定我们无法学习如何去改变它。一些理论家提出了一种由三个步骤组成的培训过程。35第一,维持乐观情绪,形成魅力的氛围;用激情去感染他人;用全身的姿态和手势进行沟通,而不仅仅是用语言。第二,与他人形成紧密联系,激励他们追随自己。第三,触发下属的情绪从而激发他们的潜力

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

魅力型领导是如何影响下属的呢?有证据显示这是一个4步骤的过程。37首先是提出令人着迷的愿景(vision),将组织现实与美好未来联系起来从而实现目标的长期战略。好的愿景适合当时的情境并能反映组织的独特性

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

其次,愿景如果没有得到良好的陈述,就是不完整的。愿景陈述(vision statement)是对组织愿景或使命的正式陈辞。魅力型领导者会向下属陈述愿景,令他们感知到目标和宗旨。魅力型领导者还会和下属沟通高绩效期望并且对他们能够实现期望的目标而表示出信心。接下来,魅力型领导会通过语言和行动表达一套新的价值观并且以身作则成为下属模仿的榜样

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

研究显示魅力型领导与员工高绩效、高满意度之间存在高度的正相关性。40魅力型领导者的下属一般激励程度较高,愿意为工作更加努力,而且由于他们热爱而且尊敬自己的领导者,其满意度也会较高。拥有魅力型CEO的组织也通常更具盈利能力,拥有魅力型教授的大学也能够得到更高的课程评估

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

最后,当人们感到危机降临、充满压力或者对生命的恐惧时,就特别容易接受魅力型领导

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

我们并没有说魅力型领导是效率低下的,总的来说,它还是十分有效的。但是魅力型领导并不一定是解决问题的关键。成功与否在很大程度上取决于情境或者领导者的愿景。一些魅力型领导者,例如希特勒,他们也都成功说服了下属去追求某一破坏性的愿景。

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

交易型领导者(transactional leaders),它的定义是,通过清晰地陈述角色和任务要求而指导下属朝向目标而努力的领导者。变革型领导者(transformational leaders)激励下属超越自身利益而追求组织利益,他们会对下属产生很大的影响

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

如果你是一名优秀的交易型领导,但却不拥有变革型领导的特质,那么你很可能只是一个中等水平的领导者。最优秀的领导者应当是兼备两种特点的领导者

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

变革型者领导之所以是高效的领导者,既是因为他们更有创造力,也是因为他们能够鼓励下属的创造力

12.6 魅力型领导与变革型领导 July 27, 2019

变革型领导的哪些要素是具有普适性的呢?愿景、前瞻性、鼓励、信任、活力、积极以及主动性都榜上有名

12.7 真诚领导:道德与信任 July 27, 2019

如果我们要寻找最优秀的领导者,光是具有魅力或者远见卓识的人并不足以担此重任,他必须是一个真诚可靠的人。

12.7 真诚领导:道德与信任 July 27, 2019

真诚领导(authentic leaders)了解自己的角色是什么,清楚地知道自己的信仰和价值观,并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动。他们的下属认为他们是具有崇高道德的人。因此,真诚领导最主要的产物就是信任。真诚领导者能够分享信息,鼓励公开沟通,并且坚持为梦想而奋斗。因此,人们对他们非常信任

12.7 真诚领导:道德与信任 July 27, 2019

仆人式领导会超越自身的利益,关注寻找帮助下属成长的机会

12.7 真诚领导:道德与信任 July 27, 2019

信任(trust)是一种心理状态,如果你对未来事情的发展抱有足够的信心,因此放心将自己的脆弱之处暴露给他人,那么这种心理状态就称为信任

12.7 真诚领导:道德与信任 July 27, 2019

信任领导者的下属往往愿意顺从于领导者的意愿,因为他们相信自己的权力和利益不会受到侵害。94变革型领导之所以能够团结支持自己主张的下属,是因为他们宣传自己的主张会符合每个人的利益

12.8 领导力概念面临的挑战 July 27, 2019

领导力的归因理论(attribution theory of leadership)所阐述的是,领导力只不过是人们对他人的成功所作出的归因。99因此,我们往往会将领导者的某些成功归结于他才智过人、性格外倾、善于表达、好胜心强、理解他人以及勤奋努力等素质

12.8 领导力概念面临的挑战 July 27, 2019

从2004年《财富》杂志称他为“力挽狂澜的天才”一直到他在2009年被迫离职,这一期间他本人几乎没有什么变化。有变化的是他所领导的公司的业绩。裁掉一位令公司业绩变坏或者衰减的CEO不一定是错事,但奥尼尔的故事却给我们讲述了“领导力归因”这样一个道理:当一切顺利时,领导者被赞颂为英雄和天才,而在相反的情况下他们就成了恶棍

12.8 领导力概念面临的挑战 July 27, 2019

归因理论认为,对于领导者来说更重要的事情是塑造领导者形象,而不是关注实际的成就。希望成为领导者的人如果能够令他人感知自己是一个有头脑、有风度、善于言辞、积极上进、努力工作并且保持风格稳定的人,那么他的上司、同事和员工就更有可能会将其视为高效的领导者

第13章 权力与政治 July 27, 2019

拥有权力的人往往否认权力的存在,希望获得权力的人往往试图掩盖自己对权力的追逐,善于获得权力的人也不愿多谈自己是如何做到这一点的

13.1 权力的定义 July 27, 2019

权力(power)指的是某人A能够影响某人B的行为并令B按照A的意愿行事的一种能力

13.1 权力的定义 July 27, 2019

有的人拥有权力但可能没有使用它,权力是一种能力或者潜力。权力最重要的问题可能是这一点,它是依赖性(dependency)的函数。B对A的依赖性越高,A在双方关系之中的权力也就越大。而依赖性又取决于B感知到自己有多少种选择,以及B认为A所控制的可选方案是否重要。只有一个人控制了你所希望得到的东西,他才对你有权力

13.1 权力的定义 July 27, 2019

同样地,如果你的大学生涯完全由父母提供资金支持,那么你就会意识到他们对你的权力。你依赖他们的资金支持。但是一旦你走出校门,找到一份工作,并且收入不菲,那么你父母所拥有的权力就会显著减少。

13.2 领导力和权力的对比 July 27, 2019

权力并不一定要求可兼容的目标,而只不过要求依赖性的存在。然而,领导力却要求领导者的目标与下属的目标存在某些一致性。第二个差别是影响的方向。领导更关注对下属的影响力,平行和上行的影响并不为人所重视,而权力并非如此。两者还存在另一个差别,领导力研究大多都强调领导风格,旨在寻求以下问题的答案:领导者应该在多大程度上支持下属?应该与下属分享多少决策权?相反,权力研究往往关注如何获得让对方顺从的技巧。权力研究超越了个人作为权力拥有者的层面,因为群体和个体一样也能够运用权力控制其他个体或群体。

13.3 权力的基础 July 27, 2019

强制性权力(coercive power)来自于人们对不遵从指令而遭受负面后果的担忧。它指的是真正实施或者威胁会对他人实施痛楚、限制行动或者对对方生理和安全需要的控制来实现权力。 在组织的层面上,如果A能够对B实行解雇、停职或降职,并且假设B重视这份工作,那么A就对B拥有强制性权力

13.3 权力的基础 July 27, 2019

在正式群体和组织当中,可能通过法定性权力(legitimate power)的途径来获取更多权力基础是最常见的手段。法定性权力指的是能够基于自己在组织架构中的位置来控制和使用组织资源的正式管辖权。 法定性权力比强制性权力和奖赏性权力的范围更加广泛。具体来说,它包括了组织成员接受某个职位的权威这个前提

13.3 权力的基础 July 27, 2019

正式权力(formal power)是基于个体在组织中的职位的。它可能来源于强制或奖酬的能力,或者来自于正式的权威

13.3 权力的基础 July 27, 2019

强制性权力的对立面是奖赏性权力(reward power),人们会顺从奖赏性权力是因为它能带来利益。如果一个人能够派发他人认为有价值的奖赏,那么就对他们具有权力。这些奖赏可以是经济上的奖赏——例如控制薪水、加薪和奖金的权力,也可以是非经济上的奖赏——例如给予认同、提职、分派感兴趣的任务、友善的同事关系、符合个人期望的工作调动或者分派销售地域等

13.3 权力的基础 July 27, 2019

英特尔公司很多工作能力很强的芯片设计师都拥有权力,但他们并非管理者,也没有正式权力。他们所拥有的权力是个人权力(personal power),个人权力来自个体的独有特征。个人权力共有两种权力基础:专业的才能以及他人的尊敬和羡慕

13.3 权力的基础 July 27, 2019

专家性权力(expert power)指的是由于某人具有专业度、特定的技能或者知识而对别人产生的影响力。随着职业分工越来越专业化,我们对专家的依赖性一直在增加,只有这样才能达成目标。人们普遍公认外科医生因为其专业度而对人们拥有权力:我们大多数人都会遵循医嘱

13.3 权力的基础 July 27, 2019

参照性权力(referent power)来自于我们对一个具备我们所渴望的资源或特质的人所具有的认同感。如果我喜欢你、尊敬你并且羡慕你,那么你对我就拥有权力,因为我希望取悦你

13.3 权力的基础 July 27, 2019

例如,它能够解释为何名人代言商业产品能得到上百万美元的报酬。市场研究显示,例如篮球运动员勒布朗·詹姆斯(LeBron James)和橄榄球运动员汤姆·布拉迪(Tom Brady)这样的人有权力影响你选择运动鞋或者信用卡等产品的决策。如果稍加练习,你和我这样的普通人也可以像这些名人一样流利地演绎一句广告语,但是有购买力的公众对你和我这样的普通人并不认同

13.3 权力的基础 July 27, 2019

在强制性、奖赏性、法定性三种正式权力基础与专家性、参照性两种个人权力基础之中,哪一种权力基础对我们来说是最重要的呢?研究结果明确地显示,个人权力的效果是最好的。专家性权力和参照性权力与员工对上司的满意度、组织承诺水平和员工绩效水平呈现正相关性,而奖赏性权力和法定性权力则与这些结果无关。另一种正式权力——强制性权力反而有副作用,即它与员工满意度和承诺水平呈现负相关性

13.3 权力的基础 July 27, 2019

斯托特的业务几乎都可以归结为塑造参照权,他的公司旨在利用这些艺术家和表演者的可信度来把产品带到年轻人的文化中。9换句话说,人们愿意购买与时尚人物相关产品的原因是他们希望对这些人具有认同感,并希望模仿他们

13.3 权力的基础 July 27, 2019

正如依赖关系有可能扭曲人们对权力的认知一样,人们对公正性的感知也会受到个人权力的扭曲。举一个例子,一般来说,权力高者在失败时容易比权力低者受到更多的指责,也容易在成功时受到更多的赞誉

13.4 权术 July 27, 2019

施加政治影响的行为是获取权力和影响力的一种重要手段。最有效的影响方法是协商和鼓舞式诉求,但这些方法却很少被采用。你应当更加熟练掌握这些影响技巧

13.4 权术 July 27, 2019

理性说服是跨组织层级的影响中唯一有效的策略。鼓舞式诉求在上对下的关系中最有效。施压的策略只有在上对下的关系中才有效。个人魅力和联盟的策略在平行关系中最有效

13.4 权术 July 27, 2019

一开始时采用依靠个人权力的“软性”策略往往更有效,例如对个人进行鼓舞式诉求、理性说服和协商等。如果这些策略都失灵,你可以逐渐过渡到“硬性”的策略,例如交换、联盟以及施压等,这些“硬性”策略更侧重正式权力,并且往往会招致更高的成本和风险

13.4 权术 July 27, 2019

一项研究对比了美国和中国的管理者,发现美国管理者更喜欢使用理性诉求的权术,而中国管理者更钟情于联盟的权术

13.4 权术 July 27, 2019

适合组织文化的人往往拥有更多的影响力。26典型的例子是,外向者往往在团队型组织中更具有影响力,具有高度责任心的人在重视独立执行技术性任务的组织中更有影响力。适合组织文化的人能够拥有更多影响力的原因是他们能够特别突出地完成那些被组织认为是成功重要因素的工作。换句话说,他们之所以能够拥有影响力是因为他们的能力更强

13.5 政治:权力的运作过程 July 27, 2019

有人群的地方就有权力。人们想要为自己施加影响、获得奖励以及晋升而塑造合适的环境。当组织中的员工将权力转化为行动时,我们就称他们参与了政治(politics)活动。擅长政治技巧的人能够更有效地运用自己的权力基础。

13.5 政治:权力的运作过程 July 27, 2019

组织政治(organizational politics)这一术语不乏各种各样的定义。从本质上来说,这些定义都侧重于描述组织政治如何利用权力来影响组织决策过程,或者在未经组织同意的情况下利用权力进行对自己有利的行为

13.5 政治:权力的运作过程 July 27, 2019

过对经验老到的管理者进行采访,学者们发现他们大多数人都认为政治行为是组织生活中的一个重要部分。30很多管理者都称采取一些政治行为是符合道德而又十分必要的,只要不直接对任何人造成伤害就没有问题

13.5 政治:权力的运作过程 July 27, 2019

可能导致组织政治产生的最重要原因是,大多数用作资源分配参考的事实性证据都是有演绎余地的。例如,到底什么才是好的绩效?什么是恰当的改进?什么构成了令人不满意的工作?一个人所谓“为了组织的无私奉献”在另一个人看来可能就是“无耻地攫取个人利益”。33棒球联赛中任何一个棒球队经理都知道一次击球距离超过400码的击球手是优秀的,而只有125码的击球手是差劲的。就算不是一个棒球天才也知道应当让400码的击球手上场,让125码的击球手离开大棒球队回到小棒球队去。但是,如果你要从280码和290码的两个击球手中选择一个呢?那么次要考虑因素就会起到重要作用:赛场经验、运动态度、球手潜能、全垒打的能力、对球队的忠诚度等。多数管理决策就好比从280码击球手和290码击球手中进行选择一样,而不太像从125码[…]

13.5 政治:权力的运作过程 July 27, 2019

最后一点是,由于大多数决策都是在模糊的条件中做出的,即并不充分客观的事实令人们有演绎的空间,所以组织中的人们会竭尽所能渲染事实,以此来支持自己的目标和利益。当然这就造成了政治活动(politicking)

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

一个人的备选机会越多,例如人才市场情况很好,或此人拥有稀缺的知识或技能,又或拥有显赫的身份、在组织外拥有有影响力的联系人,他拥有的就业机会越多,那么冒风险采取不正当政治行为的可能性就越大

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

,总的来说,高度信任能够遏制政治行为,尤其能够遏制不正当的政治行为

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

零和方案(zero-sum approach)将奖酬这块“饼”看作大小不变的,一个人或一个群体的得益,必然来自于另外一个人或群体的损失。如果1.5万美元的年度加薪必须要在5名员工之间分配,某人拿到的加薪中超过3000美元的部分必然来自其余一个或多个员工。这种做法鼓励人们对其他人抹黑并且彰显自己的成就

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

员工认为政治行为是一种威胁时,他们通常会采取自我防卫行为(defensive behaviors),即应激和保护的行为,来避免采取行动、遭受责怪或经受变革(表13-2是一些这类行为的例子)。47自我防卫行为通常与人们对工作本身和工作环境的负面情感相关。48从短期来看,员工会感到防卫性行为能够保护自己的利益,然而从长期来看,这种做法会让他们感到疲惫不堪。总是依赖自我防卫的人最终会发现这样做成了他们唯一掌握的做事方式

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

印象管理是一种特定的政治行为,其目的是为了改变他人对我们的直接感知印象

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

我们都知道,人们总是想知道他人对自己的印象和评价如何。例如,美国北部的居民每年会在节食、健身俱乐部、化妆品和美容手术上花费数十亿美元,这一切都是为了让自己在别人的心目中更具有吸引力。49在别人心目中形成正面的印象会为组织中的人们带来益处

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

人们试图控制他人对自己形成的印象的过程就被称作印象管理(impresion management,IM)

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

有证据显示,大多数求职者都会在面试中使用印象管理技巧,58并且这种做法的确有效。59在一项研究中,面试官认为应聘客户服务代表岗位时采用了印象管理技巧的求职者往往面试效果较好,而且面试官往往倾向于聘用这样的人选

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

逢迎与绩效评级有正向的关系,也就是说逢迎上司的人会得到更高的绩效评估结果

13.6 政治行为的原因和结果 July 27, 2019

还有一项对760个董事会进行的研究发现,逢迎老董事会成员,例如表示同意、表达共同的态度和观点、赞扬他们,往往能够令一个人进入董事会的机会大大增加

13.7 政治行为中的道德问题 July 27, 2019

如果你拥有牢固的权力基础,那么一定要意识到权力可能会导致腐败。要牢记这一点,无权的人更容易保持道德,其原因大可归结为这类人往往缺乏政治行为的余地

14.1 冲突的定义 July 27, 2019

学术界不乏对冲突的各种定义,1但是为众人最熟知的定义是将冲突视为一种感知。如果没有人意识到冲突,那么人们普遍同意的观点是,这等同于冲突并不存在

14.1 冲突的定义 July 27, 2019

我们可以将冲突(conflict)定义为这样一种过程,它始于一方感知到另一方对自己关心的事情产生或者即将产生负面的影响

14.1 冲突的定义 July 27, 2019

这个定义涵盖了人们会在组织中看到的各种各样的冲突:例如目标不一致、对事实产生不同的解读方式、对于一些行为的不同期望等。最后,我们的定义十分灵活,包含了激烈程度不同的各种冲突——从公开挑衅以及暴力行为到细微的意见分歧都可以被视为冲突

14.2 冲突观念的变迁 July 27, 2019

冲突是组织中内在产生的。组织中存在适当的冲突的确有可能令组织的功能达到最佳状态

14.2 冲突观念的变迁 July 27, 2019

冲突的传统观(traditional view of conflict)与20世纪三四十年代盛行的组织行为学观点是相一致的。当时人们认为冲突来自于人们之间缺乏沟通、直爽和诚信,以及管理者未能有效地应对员工需求和渴望,是一种功能失调的结果

14.2 冲突观念的变迁 July 27, 2019

冲突的相互作用观(interactionist view of conflict)认为如果一个和谐、安宁、平静、合作的群体即将变成一个在变革和创新问题上停滞不前、毫无激情、反应呆滞的群体时,就应当对冲突进行适当鼓励。3这种观点的最大贡献是认可了一定的冲突能够帮助群体维持活力、自我批评能力和创造性

14.2 冲突观念的变迁 July 27, 2019

相互作用观并不认为所有的冲突都是良性的,而是认为支持群体实现目标并提高群体绩效的功能实现型冲突(functional conflict)才是一种具有建设性的冲突。如果冲突阻碍了群体绩效,就是一种破坏性冲突,或称为功能失调型冲突(dysfunctional conflict)

14.2 冲突观念的变迁 July 27, 2019

任务型冲突(task conflict)与工作的内容和目标有关。关系型冲突(relationship conflict)侧重于人际关系问题。过程型冲突(process conflict)与任务完成的方式有关。研究显示,关系型冲突往往是功能失调型冲突

14.2 冲突观念的变迁 July 27, 2019

总而言之,传统观比较关注短期,它认为所有的冲突都必须被消除。相互作用观认为冲突能够激发活跃的讨论,而不会演化成负面的、破坏性的情绪,这种观点是不完善的。冲突管理观认为冲突在大多数组织当中都是不可避免的,这种观点更侧重于如何有效地解决冲突。现在,研究的热点逐渐从如何消除冲突转移到鼓励有限的冲突,并又转移到寻找有效解决冲突的建设性方法上,令冲突的破坏性影响最小化

14.3 冲突的演变过程 July 27, 2019

冲突过程(conflict process)可以划分为5个阶段:潜在的对立或不合、感知与冲突的个人化、意图、行为与结果

14.3 冲突的演变过程 July 27, 2019

冲突发展过程的第一阶段是一些有可能会产生冲突的条件逐渐浮现。这些条件不一定直接带来冲突,但这些条件却一定是冲突产生的必要条件。我们在这里简单将这些条件(也可以看成是冲突的起因和来源)归纳为三个大类:沟通、结构和个人变量

14.3 冲突的演变过程 July 27, 2019

沟通问题是冲突的起源之一。语义理解上的分歧、误解,以及沟通渠道中的“噪声”往往是导致敌对势力产生的原因

14.3 冲突的演变过程 July 27, 2019

我们这里所提的“结构”一词包括诸如群体规模、群体成员承担任务的专业性、管辖权是否清晰、成员能力与目标是否匹配、领导风格、奖酬系统以及群体之间相互依赖程度等问题。群体规模越大,活动的专业程度越高,冲突的可能性就越高。任职期与冲突的发生具有相反的关系。当群体成员比较年轻、离职率较高时,发生冲突的可能性就更高。责任划分越是模糊,发生冲突的可能性越高。管辖权如果划分不清,群体间为了资源和控制权的斗争就越激烈

14.3 冲突的演变过程 July 27, 2019

冲突的最后一个潜在来源是个人变量,其中包括人格、情绪和价值观等

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

冲突一定是被人认知的冲突(perceived conflict)这一点并不意味着它一定是个人化的冲突

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

意图(intentions)是掺杂在人们的感知、情绪和公开行为之间的,指的是人们决定按照既定的方式采取行动

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

当一个人努力满足自己的利益而不顾对对方的影响时,那么这个人就有竞争(competing)的意图

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

当冲突各方都希望令所有人满意,那么就会开展合作,并且寻求共赢的结局。在协作(collaborating)中,各方都意图通过理清各方分歧而解决问题,而不希望让所有人都迁就。如果你希望达到令各方目标都完全实现的双赢结果,这就是协作

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

有的人在意识到冲突的存在时,会希望退出或者平息冲突。回避(avoiding)冲突的做法包括试图忽略冲突的存在,或者避免遇到与你有分歧的人

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

希望对方平息怒火的一方可能会将对方的利益放在自身利益之上,牺牲自我利益来维持双方关系。我们将这种意图称为迁就(accommodating)。例如,不顾及自己的想法而支持他人的意见,这种做法就是迁就

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

折中(compromising)意味着没有明确的赢家和输家。折中代表了人们希望认可冲突存在的合理性,并且接受一种可以让双方都得到部分满意的解决方案。因此,折中最大的特点是各方都有稍稍退让的意图

14.3 冲突的演变过程 July 28, 2019

另一项研究显示,虽然美国管理者更可能使用竞争型策略面对冲突,而在中国,折中和规避却是最常用的冲突管理方式。38然而,一些访谈的数据显示,中国高科技公司的高层管理团队更喜欢共赢的策略而不是折中和规避的策略

14.4 谈判 July 28, 2019

最有效的谈判者会使用各种谈判策略来进行分配式谈判和综合式谈判

14.4 谈判 July 28, 2019

我们可以将谈判(negotiation)定义为双方或者多方对如何分配稀缺资源的决策过程

14.4 谈判 July 28, 2019

谈判有两种基本的方法——分配式谈判与综合式谈判

14.4 谈判 July 28, 2019

分配式商谈最大的特征是其“零和”条件,也就是说,我的任何所得都来自于你的所失,反之亦然。你让卖主为车价降低的每一美元都是你省下来的,而卖主从你这里每多得到一美元就成为你的更多成本

14.4 谈判 July 28, 2019

精明的谈判者会在一开始提出报价时就确立锚点,多项谈判研究显示,这样的锚点有利于设置锚点的一方

14.4 谈判 July 28, 2019

与分配式商谈相反,综合式商谈发生的前提假设是必须存在一个或几个能够产生双赢解决方案的情境

14.4 谈判 July 28, 2019

这就显出了综合式商谈的优点:即使你赢了,你也要令对方对谈判过程感到愉快。

14.4 谈判 July 28, 2019

你应当意识到,如果想要在谈判中达成双赢的协议,折中是你最大的敌人

14.4 谈判 July 28, 2019

我们提供了一种谈判过程的简化模型。这个模型将谈判视为5个不同的步骤:①准备与计划;②定义基本原则;③澄清与辩论;④商谈与解决问题;⑤收尾与执行

14.4 谈判 July 28, 2019

在开始谈判前,你需要事先仔细准备。冲突的本质是什么?谈判前期有怎样的历史?有哪方参与谈判,他们对冲突的理解分别是怎样的?你希望从谈判中得到什么结果?你的目标是什么?例如,如果你是戴尔电脑公司的采购经理,你的目标是从键盘供应商那里尽量大幅度降低成本,那么你需要确保谈判中你的目标要成为最高目标,不要被其他问题所影响。将你的目标用书面形式表达出来并详细研究一系列的结果通常会对你有很大帮助——从“最有帮助的结果”到“能够接受的最差结果”——这些能够令你将精神集中起来

14.4 谈判 July 28, 2019

你也要评估对方的目标是什么。他们可能会询问或者要求什么?他们对自己的立场到底有多执着?还可能存在哪些对他们很重要的无形利益或者隐藏利益?他们有可能会妥协于怎样的结果?如果你能够很好地掌握对手的立场,就能够事先准备好事实和数字的论据来支持你的立场

14.4 谈判 July 28, 2019

你的策略中应当包括你自己和对手谈判协议的最佳替代方案(best alternative to a negotiated agreement,BATNA)。54你的最佳替代方案决定着谈判协议对你的最低价值。高于你的最佳替代方案的任何开价都要好于谈判僵局

14.4 谈判 July 28, 2019

人们普遍认为,女性的典型特征是在谈判中比男人更合作、更友善。但事实证据却并不支持这种看法。但是人们却不断发现,男性的谈判结果往往略微优于女性

14.4 谈判 July 28, 2019

谈判中男性占优势的原因之一是,不论女性谈判还是不谈判,她们都会受到“惩罚”。如果强硬地谈判,那么女性就会因为违犯了人们对其性别的刻板印象而受到惩罚。如果和善地谈判,那么又会加强了人们对女性的刻板印象,从而遭到他人的利用

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

组织结构(organizational structure)界定了任务是如何正式分工、分组和协调的。管理者在设计组织结构时需要留心6个关键因素:工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

20世纪初,亨利·福特通过建立汽车生产流水线而富甲天下

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

福特公司证明了,如果员工从事专业化的工作,那么他们的工作就会更有效。今天,我们使用工作专业化(work specification)或者劳动分工这个术语来描述组织中的活动被划分成若干步骤的细化程度

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

工作专业化的精髓在于将工作划分为一系列的步骤,每一个步骤都由一个单独的员工来完成。就其实质来讲,每个人专门从事工作活动的一部分,而不是全部活动

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

工作专业化提高了效率和生产力

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

但到了1960年,一切变得过犹不及。工作专业化所带来的“不经济”现象开始浮现,例如厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、离职率上升等,这些现象逐渐盖过了工作专业化的优势(见图15-1)。现在,管理者可以通过扩大(而并非缩小)工作活动的范围而提高生产率。给予员工各种各样的工作,允许他们完成一件完整的工作,以及令他们结成技能轮换的团队,这些都能明显实现更高的产量,并且也能令员工满意度提高

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

一旦通过工作专业化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行组合,以便对具有共通性的工作进行协调。工作分类组合的基础被称作部门化(departmentalization)

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

对工作活动进行分类的最常用方法是根据活动的各项职能进行划分。制造业的管理者通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成常设的部门来组织工厂。一个医院的主要职能部门可能有研究部、外科手术部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设立球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种按照职能进行部门化的方法,其主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

如果一个公司是根据地理位置、销售地域等进行部门化设置,例如分成西部、南部、中西部和东部等,这些都是围绕地理位置进行组织划分的

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

指挥链(chain of command)是一条不会断裂的权力线条,从组织制高点延续到最低层级,它规定了谁向谁汇报

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

权力(authority)指的是管理岗位必然拥有的下指令、并令下属遵从的权力

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

命令统一性(unity of command)这个原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对这唯一一位主管负责

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

一个管理者可以有效地管理几名下属?管理幅度(span of control)这个问题之所以重要,是因为它在很大程度上决定了组织要设置多少层级,并配备多少管理人员。在其他条件都相同时,管理幅度越宽,组织效率就越高

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

假设有两个组织,都有将近4100名操作人员。如果一个管理幅度为4,另一个为8,如图15-2所示,管理幅度宽的组织比管理幅度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800多个管理人员。如果每名管理人员的年平均薪水为40000美元,则管理幅度宽的组织每年单单在管理人员薪水上就可以节省约3200万美元!显然,在成本方面,管理幅度宽的组织效率更高。但是,在某些方面较宽的跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果管理幅度过宽,由于管理人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效就会下降

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

管理幅度窄也有其好处,把管理幅度保持在5~6人,管理者就可以对员工实施严密的控制。5但管理幅度窄主要有三个缺点。第一,由于管理层级增加,管理成本就会大大上升。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,管理幅度过窄容易造成上司对下属的监督过严,妨碍下属的工作自主性

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

近几年的趋势是拓宽管理幅度。6拓宽管理幅度与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加决策灵活性、缩短与顾客的距离、对下属授权等趋势是一致的。但是,为了避免因管理幅度加宽而令员工绩效降低的情况发生,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

集权(centralization)指的是决策权集中于组织中的一点。在集权式的组织当中,所有决策都是高层管理者作出的,低层管理者只不过在执行高层管理者的指示

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

分权式的组织在解决问题上反应更加迅速,有更多的人会为决策提供自己的见解,员工也不会感到自己与影响自己工作的决策者距离过远

15.1 什么是组织结构 July 28, 2019

正规化(formalization)指的是组织中的工作实行标准化的程度。如果一项工作的正规化程度较高,就意味着完成这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有太多自主权。管理者总是期望员工以同样的方式投入工作,这样能够带来稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的职务说明书,有充分的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

三种常见的组织结构设计方式:简单组织结构、官僚式组织结构和矩阵式组织结构

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

简单组织结构的部门化程度很低,管理幅度较宽,权力集中于一人,正规化程度也不高

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

一家小型零售商店,一个坚忍不拔的企业家经营的电子公司,一家处于驾驶员罢工中的航空公司,它们之间有哪些共同点呢?答案是它们可能都采取了简单组织结构(simple structure)

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

简单组织结构并不是设计精密的组织结构。9这样的组织结构部门化程度比较低,管理幅度较宽,权力集中于一个人,正规化程度也比较低。它是一种“扁平化”的组织,它通常只拥有2~3个层级,员工的组织非常松散,决策权力集中于一个个体

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

简单的组织结构在小型的商业组织中应用得最为广泛,这样组织中的管理者和股东通常都是同一个人。假设杰克·格德是一个零售商店的股东,并且自己管理这个零售商店。虽然他聘用了5个全职的销售人员、1个出纳员,还有1个专门在周末和假期顶替其他人的员工,零售商店的“主角”还是杰克自己。处在危机当中的大型公司也通常会简化其组织结构,以此来集中自身资源

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

简单组织结构的优势就在于它的简单性。它能够快速、灵活地行动,运营成本较低,权责划分也十分清楚。简单组织结构的最主要劣势是,只有在小型组织中这种组织结构才能得以维持。随着组织规模的壮大,简单组织结构会越来越不适用,这是因为简单组织结构缺乏正规化,再加上高度集中的权力,往往会在高层堆积过多的信息

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

标准化是所有官僚式组织结构最关键的概念。

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

官僚组织结构(bureaucracy)的特点是,将日常营运任务高度专业化、规章制度正规化以及将任务按照职能部门分类,令权力高度集中,缩小控制幅度,并且令决策沿着指挥链条进行。官僚组织结构在很多人的心目中都是贬义词。然而,官僚组织结构的确有益处。最大的优点在于能够让组织高效地执行标准化的工作

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

官僚组织结构的另外一个弱点是我们都熟悉的——人们往往会过分遵守这些规章制度

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

另一种流行的组织设计方案是矩阵式组织结构(matrix structure)。在广告公司、航空公司、研究开发实验室、建筑公司、医院、政府机关、大学、管理咨询公司、娱乐服务公司中,都可见到这种组织结构的存在。10矩阵结构结合了两种部门化的形式:职能与产品。采用矩阵式管理结构的公司包括ABB、波音公司、宝马汽车、IBM和宝洁公司等

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

职能部门化的主要优势在于把同类专家组织在一起,使所需人员降到最少,在生产不同产品时可以实现特殊资源的共享。其主要不足在于,要协调各种任务的安排,在时间上及时而且在预算内协调职能部门专家的工作。产品部门化的优势与劣势与职能部门化的优势与劣势正好相反,它有利于专家的协调,在预算范围内及时完成任务,而且,它为与某种产品相关的各种活动规定了明晰的职责,但是却会导致活动与成本的重复和浪费。矩阵式组织结构试图把两者融合在同一种组织结构之中,达到取长补短的效果

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

矩阵式组织结构中的员工同时有两个上司:职能部门经理和产品经理

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

矩阵式组织结构的优势在于,在组织的各种活动既比较复杂、又相互依存时,它有助于各种活动的协调。在矩阵式组织结构中,各种专家可以通过频繁和直接的接触从而更好地进行交流,并且使信息在组织中的传递更为快捷,即更迅速地到达需要信息的人。矩阵式组织结构还有利于减少官僚主义现象,双重权威可以避免组织成员只顾维护本部门的利益,而将组织目标放在第二位的现象。矩阵式组织结构还能够通过为组织提供最好的资源,并有效地配置人、财、物资源,实现规模经济,提高组织运行效率。

15.2 一般组织结构的设计 July 28, 2019

矩阵组织结构的主要不足在于,它会带来一定程度的混乱,使组织滋生争权夺利的倾向,并给员工带来较大压力。11命令统一性一旦不复存在,管理中的模糊性就会大大增强,这样往往会导致冲突。例如,产品经理会经常为了自己的产品能得到出色的专家而展开斗争。官僚式组织结构通过明确定义游戏规则而降低了争权夺利的可能性。而在矩阵式组织结构中,这些规则富有弹性,因此职能部门主管和生产部门主管之间的斗争就是不可避免的

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

多组织中的高层管理人员为了加强组织的竞争力,都开始设计新型组织结构

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

两种新兴的组织结构设计方式:虚拟型组织与无边界组织。

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

虚拟型组织(virtual organization)的实质,虚拟型组织也常被称为网络型组织或模块化组织。它通常是将重要商业职能外包的核心组织。13用组织结构理论的术语来讲,虚拟型组织决策集中化的程度很高,但部门化程度很低或根本就不存在部门化

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

类似的例子是,奥斯卡影帝保罗·纽曼拥有的纽曼食品公司(Newman’s Own)每年销售几亿美元的食品,但却只有28个员工。这一切都是可能实现的,因为该公司将很多业务都外包出去了,包括加工、采购、配送以及品控等

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

虚拟型组织的最大优点是它的灵活性,这种特点令有新颖想法却又缺乏资金的个体能够与大型组织展开有效的竞争。虚拟型组织也可以通过削减办公空间和管控层人数来节省大笔资金

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

通用电气的前董事长杰克·韦尔奇创造了无边界组织(boundaryless organization)这个词来描述他对通用电气的期望,那就是一个“家庭式杂货店”

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

无边界组织会斩断指挥链,拥有无限广的管理幅度,用高度授权的团队来替代组织部门。虽然通用电气还没有实现这一无边界组织的状态,甚至可能永远也不会实现,但是这个提法却极大地推动了这一浪潮

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

没有了垂直的边界,管理层次就更加扁平,地位和阶层之间的差别也大大缩小。跨层级的团队(包括高层管理者、中层管理者、主管与运营人员)、参与式决策的做法以及360度绩效考核(同事和上下级分别对某人进行绩效评估)的做法都是通用电气力图破除垂直边界的例子

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

我们之所以要描述这样一种新型的组织形式,是因为它可以通过创造一种精干的、聚焦的、灵活的组织形式,从而提高组织的敏捷性。公司可以削减掉那些不产生价值的部门。缩减组织规模是一种令组织更加精干的系统性方法,其中包括关闭某些地方的办公室、裁员或者出售不增加价值的业务部门

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

缩减劳动力的规模可以立即带来整体工资成本大幅下降的有利结果。用缩减规模的方式来增强组织战略聚焦能力的公司往往在发布消息后股价立即上升。但从另一方面看,在那些仅仅裁员而没有重新调整组织架构的公司中,利润和股价反而通常会降低。发生这种问题的原因之一是裁员这一行动对员工态度的影响。在裁员后留下来的员工通常开始担心未来还会再发生裁员,因此对组织的承诺也就不如先前了。22对压力的感受可能会令员工生病请假的频率增加,令员工在工作中难以集中精神,也会降低员工的创造力。在那些不对员工投入太多资源的公司中,组织规模缩减也有可能带来员工自愿离职的增加,结果导致重要的人力资源损失。最后,公司不仅不是精干型组织,反而失去了活力

15.3 新型组织结构设计 July 28, 2019

简答来说,精干型组织的敏捷性更强、效率更高、产量也更高,但这些只有在一个前提下才能实现,那就是他们认真斟酌裁员的决定,并且帮助员工顺利度过这个过程

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

任何组织的环境都可以用三个维度来表示:能力空间、稳定性和复杂性。30能力空间指的是环境支持组织发展的能力。丰富性和成长性的环境能产生富裕的资源,这些资源能够在组织处于资源相对贫乏时产生一些缓冲作用。 稳定性指的是环境稳定的程度。动态的环境和高度不可预测的变革令管理层很难做出准确的预测。由于信息技术发展速度如此之快,越来越多组织所在的环境都十分不稳定。 最后一点,复杂性指的是环境要素的异质性和集中性。简单的环境是同质、集中的,例如烟草行业,该行业的生产方法、竞争环境、监管压力等方面在很长时间内都没有变动。高度异质、分散的环境是复杂和多元化的,例如宽带网行业,这样的环境中存在众多竞争者

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

这两种极端组织设计模型的结构示意图,重现了我们之前的讨论要点。我们把其中一个极端称为机械模型(mechanistic model),它与官僚结构大致是同义词,其特点是:工作过程高度标准化、高度正规化、管理层级更多。另一个极端被称为有机模型(organic model),这个模型看起来更像无边界组织,其结构扁平、决策的正式程序更少、有多位决策者,更偏好灵活的做事方法。

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的,因此,结构应当追随战略是很符合逻辑的观点

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

大多数组织战略集中在3种战略维度上:创新战略、成本最小化战略以及模仿战略。与之相匹配的则是不同的组织结构设计。

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

一个组织在多大程度上引进主要的新产品和服务方式就是它的创新战略(innovation strategy)。创新战略注重有意义的、独特的创新。显然,并非所有的公司都追求创新。苹果公司和3M公司是追求创新的公司,但英国玛莎百货这样的传统型零售商却并非如此

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

实行成本最小化战略(cost-minimization strategy)的组织对成本加以严格控制,限制不必要的发明创新和营销费用,并且尽量降低产品的售价。沃尔玛和一些生产一般杂货的公司追求的就是成本最小化战略

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

追求模仿战略(imitation strategy)的组织试图充分发挥上述两种战略的优势,它追求的是风险最小化、利润最大化。在一种新产品或新市场的开发潜力被创新组织证明之后,它们才进行大胆投资。生产大众时尚服装的厂家剽窃设计师的设计风格,这种做法就是模仿战略。惠普公司和卡特彼勒公司也是这样做的,这两家公司追寻那些较小的和富有创新精神的竞争者的步伐,但只有在竞争对手证明了市场的确存在后,再以优质的产品争夺市场

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

组织规模对组织结构有很大影响。28雇用2000名以上员工的组织往往工作专业化、部门化的程度很高,垂直层次较多,并且规章制度也多于小型组织

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

技术(technology)指的是组织把投入转化为产品的手段。每个组织都至少拥有一种技术,将财力、人力和物力等资源投入到产品或服务当中去

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

组织的环境(environment)是由组织外部可能影响组织绩效的多种惯例或力量构成的,其中包括供应商、客户、竞争者、政府主管部门以及社会力量群体等

15.4 组织结构差异的原因 July 28, 2019

历史的趋势是朝向不确定性越来越高的未来。在资源稀缺、动态、复杂的环境中运营的组织所面临的不确定性最强,因为这些组织对未来的不可预测性最强、对错误的承受力最弱,并且这样的组织还要时常监控众多环境因素。有了对环境在三个维度上的定义,我们可以对环境不确定性和组织结构设计作出一些结论,即环境资源稀缺性、动态性和复杂性越强,就越应当采取有机型组织结构。环境资源越充裕、稳定性越强并且越简单的组织,就越应当采取机械型组织结构

15.5 组织设计与员工行为 July 28, 2019

一般来说,有证据表明工作专业化会令员工生产率提高,但这是以工作满意度降低为代价的。然而,工作专业化并不是提高生产率的不竭源泉

15.5 组织设计与员工行为 July 28, 2019

由于越来越多的劳动者受过高等教育,他们渴望工作本身具有激励性,因此,由于工作专业化而导致的生产率下降速度会比以往更快

15.5 组织设计与员工行为 July 28, 2019

我们可以肯定地认为,并没有证据支持管理幅度与员工满意度或者绩效之间存在关系

15.5 组织设计与员工行为 July 28, 2019

我们的结论是,为了最大化员工绩效和满意度,管理者认真考虑个体差异的问题,例如经验、人格、工作任务的特性等。文化也应当成为考虑因素之一

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

组织文化(organizational culture)指的是组织成员所分享的共同意义,它将一个组织与其他组织区分开来。组织文化的精髓可以用下列7个主要特征来概括。 组织文化是经过多年发展而形成的,它深深根植于员工强烈认同的价值观。 (1)创新与冒险。组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。 (2)注重细节。组织期望员工做事缜密,善于分析和注意细节的程度。 (3)结果导向。组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上,而不是强调实现这些结果的手段和过程。 (4)人际导向。组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 (5)团队导向。组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 (6)进取心。组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 (7)稳定性。与成长相比,组织活动更重视维持现状的程度。 以上每一种特征都存在于一个由[…]

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

有一位管理者在回答别人询问他对组织文化的看法时,他给出的答案与美国最高法庭对色情这一范畴的定义基本一致:“我无法准确下定义,但当我看到它时,就能下判断。”

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

组织文化所关注的是员工如何理解组织文化所具有的上述特征,而并非他们是否喜欢组织文化。也就是说,组织文化是一个描述性的术语。这一点很重要,因为这样可以把组织文化的概念同工作满意度的概念区分开来

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

大多数大型组织都拥有一个主流文化和数个亚文化。4主流文化(dominent culture)代表了组织大多数成员所共同拥有的核心价值,它令组织有了与众不同的个性。5亚文化(subcultures)往往存在于大型组织当中,反映了相同部门或地理位置的成员群体所共同面对的问题、情况或者共同拥有的经验。采购部的亚文化可能包含主流文化的一些核心价值(core values)以及一些对采购部成员而言独有的额外价值

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

如果组织只有一些亚文化,那么组织文化作为一个独立变量而言就不再有存在的必要了

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

文化可以划分为强文化和弱文化。7如果大多数员工(应对管理层调查时)对组织的使命和价值观都有同样的观点,那么这种文化就是强文化;如果成员各持己见,那么这种文化就是弱文化

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

在强文化(strong culture)中,组织的核心价值观不仅深入人心而且广为人知

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

强文化的一个具体结果应该是降低员工的流动率,这是因为在强文化中,组织成员与组织的立场保持高度一致的看法。这种目标的一致性带来了凝聚力、忠诚度以及组织承诺,而这些又进一步降低了员工离开组织的意愿

16.1 什么是组织文化 July 28, 2019

组织文化越强,管理层就越不需要制定正式的规章政策来指导员工行为。这些指导原则在员工接受组织文化时,已经内化于员工的心中了

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

首先,文化有分界线的作用,即它能够使不同的组织明显区分开来;第二,它表达了组织成员对组织的认同感;第三,它使组织成员将对组织的承诺置于个人利益之上;第四,它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会“黏合剂”,它通过为组织成员提供适当的言行举止标准,从而把整个组织凝聚在一起。最后,文化作为一种观念形成和控制机制,可以指导并塑造员工的行为。我们对最后一种功能的研究兴趣最高,即文化决定了游戏的规则。

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

我们会谈到个体与组织是否相匹配的问题,也就是说,求职者或员工的态度或行为是否与文化相匹配,这一点深刻影响着谁能得到一份工作,谁能得到更好的绩效评估结果,或者谁能得到晋升。迪士尼主题乐园的员工看上去都很有魅力、干净、整洁,脸上还有灿烂的微笑,这并非巧合。该公司会主动选择能够表现出这种形象的员工。在工作中,强文化和正式规章政策都能保证员工有相对统一和规范的表现

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

组织氛围(organizational climate)指的是组织成员对组织和工作环境的共同认知

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

当组织正在经历制度化(institutionalization)过程或者已经变成制度化组织时,也就是说组织的价值在于其自身,而不再在于它所提供的产品或服务,组织就开始拥有了自己的生命,而不再依赖于创始人或其成员。21这样的组织即使已经偏离了最初的目标,也不会停止运转

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

当共同的价值观与那些推动组织效能提高的价值观不再一致时,文化就成为一种负担。这种情况最常见于组织环境经历快速变革的时候。这时沿袭下来的文化已经不再适合组织。22行为的一致性在稳定的环境中是有价值的,而在应对变化时却成了组织的负担,令组织无法迅速应对变化

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

正因为当人们试图与主流文化相同化时会消除自己的不同行为和独特优势,而强文化在消除这种优势方面具有强大的力量,因此强文化有可能成为组织的负担

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

传统上,当管理者在衡量并购的决策时,所考虑的关键因素总是财务上的优势和产品协同效应等。而近年来,文化兼容性也逐渐成为主要的考虑因素之一。24在所有其他条件都相同的情况下,并购的结果是否成功貌似更多取决于两家组织的文化是否能够相容

16.2 组织文化的作用 July 28, 2019

人们通常说,文化冲突是美国在线和时代华纳并购失败的主要原因之一。一位专家说过:“从某些角度来看,美国在线和时代华纳的并购就好比一个十几岁的青少年与中年银行家的联姻。两者之间文化差异太大。美国在线处处可见开领衫和牛仔裤,而时代华纳的人却总是一丝不苟地把纽扣全部扣上。”

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

组织文化一旦形成,就很难消失。

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

一个组织现行的管理、传统和做事的一贯方式,在很大程度上可以归因为以往的努力成果以及成功的程度。这就令我们发现了组织文化的最终源头:组织的创始人们

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

营造文化的方法有三种。28首先,创始人可以只聘用和留下那些和自己的想法、感觉相似的人;其次,他们将自己的思考和感受方式在社交中灌输给他人;最后,创始人自己的行为也鼓励着员工与自己保持一致并且令员工内化他们的信仰、价值观和前提假设。当组织实现成功时,创始人的人格就嵌入了文化当中

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

有三种力量在维持组织文化的过程中起着重要的作用,它们分别是:人才甄选活动、高层管理人员以及社会化过程

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

组织甄选过程的明确目标是,识别并雇用那些有知识、有技能、有能力来做好组织工作的人。由于决策者对候选人是否适合于组织的判断将显著影响谁能被雇用的最终决定,所以最终的决策会识别出那些在价值观上至少与组织有一些基本相同之处的人

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

组织高层管理人员的举止和行为对组织文化也有重要的影响。32高层管理者通过自己的言行举止建立了规范,令其渗透到组织中去

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

不管组织的人员甄选和录用工作做得多么优秀,新员工还是需要帮助才能顺利适应主流文化。帮助新员工适应组织文化的过程被称为社会化(socialization)过程。33例如,所有美国海军士兵都必须在新兵训练营受训,在那里,他们将证明自己对军队的忠诚,同时学习“海军士兵之道”

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

我们可以将社会化过程分解为三个步骤:初始状态、碰撞阶段与调整阶段

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

初始状态(prearrival stage)明确地认可了每一个员工个体刚进入组织时都会对工作和组织形成一套价值观、态度和期望

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

利用就职前某些特点来帮助新成员经历社会化过程的一个方法就是利用甄选过程来告知有潜力的员工——组织的整体情况是怎样的

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

一旦进入组织以后,新成员就进入了碰撞阶段(encounter stage),这时他们会直接面对他们的期望与现实存在差异的问题,包括对工作、同事、上司或者组织整体的期望

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

最后,新成员要解决在碰撞阶段中所遇到的问题,就必须改变或者经历调整阶段(metamorphosis stage)

16.3 文化的营造和维系 July 28, 2019

社会化的三个过程结束时,成员已经内化和接受了组织和工作群体的规范,他们对自己的能力十分自信,感到被同事信任和重视

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

文化通过多种方式被灌输到员工的心中,最有效的方式就是故事、仪式、物质象征和语言

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

亨利·福特二世在担任福特汽车公司董事长期间,下面这个故事无人不晓。当福特公司的管理人员骄傲自大时,福特先生就会提醒他们:“福特公司的大楼上写的是我的名字。”其意义很明确,经营福特公司的人是亨利·福特二世而不是别人

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

耐克公司一些高级经理们通常会花大量时间给员工“讲故事”。43他们会讲到创始人之一、俄勒冈径赛教练比尔·鲍尔曼来到培训班上,将橡胶倒入他妻子的华夫饼烤盘上来制作更好的跑鞋,这时他们所讲的实际上是耐克的创新精神。当新员工听到有关俄勒冈州跑步明星史蒂夫·普瑞佛纳恩如何将跑步变成一种专业的体育运动并且努力获得更好的运动器械时,他们听到的故事实际上体现了耐克服务于运动员的承诺

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

仪式(rituals)是一系列活动的重复,这些活动能够表达并强化组织的核心价值观,例如哪些目标是重要的、哪些人是重要的人以及哪些人是可有可无的

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

美铝公司(Alcoa)的总部和你心中一般的总部不太一样,那里没有几间私人办公室,甚至高级管理人员也没有。整个办公空间基本上由办公位、公共空间和会议室构成。这种非正式的办公室格局对美铝公司的员工表达了一种重视公开性、公平性、创造力和灵活性的信息。

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

公司总部的格局、高层管理者所配备的汽车型号以及是否配有公司飞机,这些都是物质象征(material symbols)的例子

16.4 员工如何学习组织文化 July 28, 2019

许多组织以及组织内的许多单位都使用语言来帮助成员认同组织文化、证明自己接受组织文化以及帮助保护该文化

16.5 营造道德型组织文化 July 28, 2019

管理层应该怎么做才能营造更加道德的文化氛围呢?他们可以坚持下列原则。50 ● 公开以身作则。员工会把高级管理人员的行为看作恰当行为的样板。因此高层管理人员应当传达正面的信息。 ● 宣传道德准则。对组织道德标准的宣传能够降低道德准则的模糊性,组织道德准则陈述了组织的主要价值观和员工必须遵循的道德准则。 ● 提供道德培训。组织研讨会、工作组以及培训计划,通过这些活动来强化组织的行为标准,澄清组织允许或不允许的举措,并就可能存在的道德两难困境提供建议。 ● 对符合/不符合道德的行为进行公开褒奖/惩罚。针对管理者的决策是否符合组织道德标准的问题,对管理者进行评估。该评估应该不仅针对目标,也应针对手段。道德的行为应得到公开的奖励,同样,不道德的行为也应受到公开的惩罚。 ● 提供道德保护机制。组织需要提供正式的制度,以便员工能够讨论道德两难困境,鼓励他们对不道德行为进行举报[…]

16.5 营造道德型组织文化 July 28, 2019

如果一个文化是强文化,并且支持较高的道德标准,那么它会对员工的行为造成强有力的正面影响

16.5 营造道德型组织文化 July 28, 2019

营造一个积极正面的道德氛围必须从组织高层开始做起

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

积极的组织文化(positive organizational culture)强调发挥员工的优势,实施奖励多于惩罚的制度,并且侧重个体差异性和个人成长。

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

虽然积极的组织文化并不否认问题的存在,但它的确侧重于教育员工如何发挥自己的强项。管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)这样说道:“大多数美国人都不清楚自己的强项是什么。如果你问他们这个问题,他们会茫然看着你,或者用对学科知识的掌握来回应你,而这些都不是正确的答案。”

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

虽然大多数组织都十分关心外部奖酬的实施,例如加薪和升职,但是却通常忘记小型和廉价的奖酬也能起到明显的作用,例如口头表扬

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

积极向上的文化能够认可一个工作岗位和职业生涯之间的差别,因此不仅仅支持员工对组织效能做出贡献,也同时寻求组织能够为员工做什么,令他们的能力有所提高(个人和职业双方面的提高)

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

组织文化和国家文化并不是同一范畴,只能说在某些程度上组织文化能够反映所在国家的主流文化

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

并非所有的国家文化都像美国文化一样乐观,即使是美国文化里,对积极文化的施行程度也有一定的限制

16.6 营造积极向上的组织文化 July 28, 2019

人们对于积极文化的追求是否会变成一种强制性的管理方式?一位批评家曾经这样说道:“支持积极乐观这样一种传统的社会信仰对一些特定精神状态和人格特质的人有利,但这样做同样也会令不符合这类描述的人不屑与之为伍。”

16.7 对全球化的启示 July 28, 2019

组织文化通常反映着国家文化。亚洲航空是一家马来西亚的航空公司,这家公司的文化强调人们要穿着非正式的装束,从而避免产生地位上的差别。这家航空公司时常举行聚会、采取参与式管理风格、不设私人办公室,这些做法都反映了马来西亚的集体主义文化。然而,美国航空公司却并没有反映出这种非正式的文化。如果美国航空公司在马来西亚设立营运部门或者要与亚洲航空合并,就必须将这些文化差异问题考虑进去

17.1 变革的动力 July 28, 2019

当今,没有任何一家公司处在特别稳定的环境中。即使那些占据绝对主流市场份额的公司也必须要进行自我变革,这些变革有时还是相当剧烈的

17.1 变革的动力 July 28, 2019

“不变就死!”这种口号是当今世界上各行各业管理者的共同呐喊

17.2 变革的阻力 July 28, 2019

我们的自负感经不起挑战,因此通常将变革视为一种威胁

17.2 变革的阻力 July 28, 2019

阻力并不一定按照同样的方式浮现出来。它可以是公开的,也可以是隐含的,它可以是迅速的,也可以是延迟的

17.2 变革的阻力 July 28, 2019

也许,一个小小的变革所带来的影响可能是压死骆驼的最后一根稻草,原因是早期的多个变革所招致的阻力已经延迟和积压到了当前的时间点

17.2 变革的阻力 July 28, 2019

变革发起人必须充分考虑所有可能的后果

17.2 变革的阻力 July 28, 2019

研究显示,接受变革和自我调整的能力与一个人的人格有关。有些人就是比其他人对变革持有更积极的态度。15这样的人格是经验开放型的,他们对变革持有积极的态度,愿意承担一些风险,他们的行为也比较灵活

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

一些管理变革的方法:勒温的三阶段变革过程模型、科特的变革八步骤、行动研究以及组织发展

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

库尔特·勒温(Kurt Lewin)认为,成功的组织变革都应当经历三个阶段:解冻(unfreezing)当前的状态、移动(movement)到期望达到的新状态、冻结(refreezing)新状态并且令其持久存在下去

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

哈佛商学院的约翰·科特(John Kotter)教授发展了勒温的三阶段变革过程模型,并创造了一种更加细致的变革贯彻方法

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

组织发展(organizational development,OD)指的是试图提高组织效能和员工福利的一系列变革方法

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

为了评估组织成员的态度,识别组织成员的认知差异,以及解决该差异的一种工具称为调查反馈(survey feedback)法

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

管理者通常感到自己所在单位的绩效有可能得到提高,但他们却找不到提高的方法。过程协商(process consultation,PC)指的是邀请外部咨询专家帮助客户(通常是管理者)“对含有过程的事件进行认知、理解和采取行动”

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

团队建设(team building)利用高度互动的群体活动来提高群体成员之间的信任程度,令他们能够开诚布公地交流,以提高团队绩效

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

群体间发展(intergroup development)寻求改变群体间互相持有的态度、刻板印象及认知

17.3 管理组织变革的方法 July 28, 2019

赞赏式调查(appreciative inquiry,AI)的方法却特别关注积极的方面,即识别组织的特殊能力或者优势,31而不是组织需要解决的问题,通过赞赏式调查,组织成员可以发扬原先的优势,并且提高工作绩效。也就是说,赞赏式调查关注组织的成功而不是组织的问题。赞赏式调查过程由4个步骤组成:发现、梦想、设计与使命

17.4 营造适合变革的文化 July 28, 2019

创新(innovation)是一种特殊的变革,它是一种用来创造或者增强产品、过程或服务的一种新理念

17.4 营造适合变革的文化 July 28, 2019

创新型组织之间往往文化比较相似,这样的组织鼓励人们积极尝试新事物,不仅奖励成功者,也奖励失败者。

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

对于大多数人来说,工作是生活中最大的压力来源之一

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

压力(stress)是一种动态活动,当人们遇到机会、需求或者与个体想要得到的资源时,如果感到结果既重要又不确定,那么就在面临着压力

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

挑战性压力因素(challenge stressors)与障碍性压力因素(hindrance stressors)存在较大差别。前者是与工作量相关、与完成任务相关或者与时间紧迫性相关的因素,而后者则阻碍人们达到目标(例如官僚习气、办公室政治、工作责任不清等)

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

变革对于个体来说通常会造成压力,但是,正如变革一样,研究人员开始认为并非所有的压力都是有害的

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

大多数对压力的研究最初都是关注生理症候,这是因为大多数研究人员都是健康和医疗学科的专家。他们的研究工作得出的结论是,压力会令人们发生新陈代谢的改变,增加心跳和呼吸速率,令血压升高,带来头痛现象以及导致心脏病发作

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

工作满意度下降是工作压力带来的“最简单和最明显的心理学效果”。53但是压力也会对其他的心理状态有影响,例如,紧张、焦虑、烦躁、烦闷、拖延等。例如,一项研究追踪了员工在一段时间内的身体状况,发现由于工作任务繁重所导致的压力与血压升高和幸福感下降有关

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

和行为有关的压力症候包括生产率下降,缺勤率和离职率的提高,还会造成饮食习惯的变化和吸烟饮酒频率的提高,以及语速加快和睡眠紊乱。

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

一个员工可能会自己主动降低压力水平。有效的个体策略包括时间管理技巧、增加体育锻炼、放松性培训、扩展社交网络等

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

我们要考虑的策略包括提高下列能力:人员甄选和定岗、培训、设立现实的目标、工作再设计、提高员工卷入度、提高组织沟通效果、为员工提供公休日以及公司福利计划等

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

工作再设计的目的是给予员工更多的权力、更多有意义的工作以及更多的自主权,增加反馈能够降低紧张感,这是因为这些因素令员工感到自己对工作活动有更大的掌控力,而且对他人的依赖程度更小

17.5 工作压力与压力管理 July 28, 2019

我们的最后一条建议是,组织可以支持福利计划(wellness programs)的施行。这些计划通常是一些研讨会,包括帮助人们戒烟、控制饮酒过量、减轻体重、健康饮食以及制订定期锻炼计划等。这些计划主要侧重于关注员工的整体身心状态


All Excerpts From

斯蒂芬・P・罗宾斯. “组织行为学精要(原书第12版).” Apple Books. This material may be protected by copyright.

于 2019年08月11日 14:13 上海圣约翰名邸

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written by 陈烨彬 Robin Chen , and published under (CC) BY-NC-SA.