“独创性只不过是明智的模仿。”

——伏尔泰

关于本书

我问前leader推荐一本书最近看的书，他说：《让大象飞》。

如果问我只推荐一本创业管理方面的书，我会推荐《让大象飞》，而不是《从0到1》。

读书摘要

NOTES FROM 《让大象飞》 [美]史蒂文·霍夫曼

October 25, 2018 推荐语

对于任何企业来讲，创新都是它们获得长久成功的关键

October 25, 2018 推荐序一 创新的本质就是简单的客户体验

创新是创造某种全新的东西，某种从未在这个世界中出现过的东西，某些从未被尝试过的东西。创新的基本元素是创造力与多样性。 而创新最重要的成功因素则是时机，也就是我们常说的趋势。

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

任何新的技术通常都会经历一个25年的接受和采用周期。 马克·安德森3 安德森·霍洛维茨风险投资公司联合创始人

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

很显然，在开展业务时，绝大多数正在改变这个世界的初创企业并不依赖于技术创新。相反的是，它们更关注商业模式的创新和设计创新，以及如何把这些创新与现有技术相融合。它们所使用的技术都是现成的或者是开源的。任何人在任何地方都可以很容易地获取这些技术。这些技术并不是硅谷所独有的。因此当我听到一些政府官员坚持说要发展自己的技术或者从硅谷引进技术推动创新时，我倾向于认为他们的关注点出现了偏差。他们正在谈论的又会是怎样的技术呢？实际上他们所需要的技术根本无须引进。绝大多数的技术都以开源的形式通过公开的渠道就能获得，或者你也可以很容易地向私人企业、大学以及研究中心申请获得技术使用许可。

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

我们可能会把iPhone看成技术奇迹，但隐藏在苹果公司背后真正的天才是它的设计创新。史蒂夫·乔布斯很清楚创造出一种独特的、令人叹服的用户体验能为苹果公司带来什么样的力量。iPhone所内蕴的技术并不是什么专有的技术，其中的大多数部件甚至不是苹果公司生产的。

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

你很容易就会相信你的技术会给你带来独特的市场优势，而事实上你手中的技术却在阻碍你的发展并限制你的市场机会。背负着专利技术，却没有明显商业机会的企业往往会推出适用于手中技术的解决方案。但问题是这些解决方案往往只是为它们的客户解决了一个根本不存在的问题。

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

比特币就是一个很好的例子。作为一种虚拟货币，有人认为比特币可能会最终取代现金和信用卡。他们的理由是，比特币是建立在区块链这一技术奇迹之上的产品。但实际上几乎没有人想用比特币来取代信用卡。比特币对于消费者而言只是一个根本不存在的问题的优秀解决方案

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

尽管有很多人说得天花乱坠，但我没有投资任何一家比特币企业。这里的分析很简单：使用信用卡对我来讲很舒适、方便，值得信赖，而且我每次使用信用卡都能拿到2%的现金返还，而使用比特币令我感到很困难，不方便，而且币值有很大的波动，另外还没有现金返还

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

唯一还有些价值的就是区块链技术，但作为一个消费者我对此并不是很在乎

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

我们将会在下一波的VR（虚拟现实技术）和AR（增强现实技术）应用APP中看到同样的事情在重复发生，其中超过90%以上的APP将会是针对那些根本就不存在的问题的解决方案。但是这些技术同样是如此诱人，所有投资人都在蜂拥而上，此时根本就不会有人去鉴别什么才是赚钱的业务，什么只不过在PPT（微软公司的演示文稿软件）文档中才显得极为漂亮。VR和AR就是技术和业务被本末倒置的典型例子。采用新技术的动力应该来自商业上的需求，而不是相反。

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

每当一家初创企业带着一项新的技术找到我，却无法向我证明客户需要这种技术时，我就会打退堂鼓

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

这就好比有人给了你一把钥匙，可以打开某一个藏宝箱，但却没有告诉你那个藏宝箱被埋藏在什么地方。我认为最好还是先拿到那个藏宝箱，然后你可以再想办法去撬开那把锁。聪明的创业者就是这么干的。

October 25, 2018 技术并没有你以为的那么重要

托马斯·爱迪生是另一个很好的例子。他并不是第一个发明灯泡、电影摄影机、发电机、蓄电池以及电报的那个人，但他却看到了其中的商机并创造性地走出了自己的成功之路

October 25, 2018 桀骜不驯的硅谷聚集了一群“疯子”

领英的联合创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）对此做了很好的总结，他说：“硅谷是一种心态和理念，而不是一个地理名词。”

October 25, 2018 桀骜不驯的硅谷聚集了一群“疯子”

创新是创造某种全新的东西，某种从未在这个世界中出现过的东西，某些从未被尝试过的东西。假如有一支团队，其成员的思维方式都很相似，并且这支团队的所有成员都还曾在相同的、僵硬死板的教育体系中接受过教育，那么和这样一支团队进行合作、开展创新就有些过于强人所难了

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

很多最好的技术型创业公司，它们的创意其实存在了很多年，只不过现在时机终于到了。 克里斯·狄克逊 安德森·霍洛维茨风险投资公司合伙人

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

什么是初创企业得以成功的最主要因素？令人惊讶的是，这个最主要因素并不是我们之前所谈论的任何东西。它并不是创造力、团队、客户、产品或者技术，它是时机

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

在正确的时间拥有正确的东西才是最重要的。你可以问任何一位好莱坞的制片人，他们能把所有事情都做得很完美：演员群星闪烁，还有很好的品牌和天才的导演，但片子最终却失败了。或者他们只不过马马虎虎地拍摄了一部电影，但如果这部电影激起了公众的共鸣，那么这就是一部成功的影片。《公民凯恩》和《航班蛇患》这两部电影就是这样的典型例子。

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

那么你又如何来为一件成功的产品确定恰当的时机呢？你需要观察浪潮。在我们的社会中，任何事情的发生都是一个浪潮接着一个浪潮而来

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

你绝对不能低估浪潮所携带的能量，浪潮或者说趋势可以把一家弱小的初创企业转变成为能改变世界的大企业

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

当硅谷的风险投资人坚持要看到初创企业的用户数增长和营业收入增长时，他们实际上是在说他们希望看到浪潮或者趋势存在的证据。这些证据可以是销售量、用户黏性、媒体报道、社会资本的介入，或者最好是上面所有这些数据。关于浪潮或趋势的证据越多，风险投资人也就越兴奋，因为经验告诉他们如果你能抓住一波浪潮，那么你的公司就能一路向前走向上市或者被收购，哪怕你所拥有的东西并不是那么令人惊艳。

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

让我们来看一下在过去的数十年时间里横扫了整个硅谷的最大浪潮之一，这就是由苹果所引领的移动浪潮。iPhone的推出可以说恰逢其时，在当时iPhone几乎是立刻就激起了全球的想象力，同时iPhone也成为上万家初创企业的创业平台

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

到处流传着这样的故事：有人做了一个傻傻地模拟打火机的APP，结果却赚到了100万美元。《愤怒的小鸟》只不过是一个相当迷人的移动端游戏而已，但它却捕获了所有人的心，并且还成为那些独立开发人眼中的典范。有无数的初创企业通过他们的移动APP一开始赚到了数百万美元，接着又赚到了数十亿美元。这确实是一波宏大的浪潮！

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

当移动的浪潮来临时，它改写了这颗星球上几乎每一个行业的规则

October 25, 2018 在正确的时间做出正确的东西，这就是时机

我对每一个创业者的忠告都是请他们关注这些浪潮，而无论它们是技术浪潮、社会浪潮、政治浪潮还是经济浪潮。这些都是决定性的因素

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

独创性只不过是明智的模仿。 伏尔泰 哲学家和作家

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

在硅谷，如果每一个人都能简单地从某一个地方抄袭到最佳的创意并且还赚到了大钱，那么他们肯定也会这样做，不这样做才真的傻了。中国之所以能利用模仿这种方式，是因为中国的市场封闭以及硅谷创新和中国对创意的消化吸收之间所存在的时间滞后这两个因素混合在了一起。这一时间上的缺口为创业者提供了一个机会，巨大的价值就在这样的机会中被创造出来。让我们来看一下中国的互联网巨头：百度、阿里巴巴和腾讯。这三家公司最初的业务模式都来自模仿其他产品，但它们现在已经完成了超越

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

关键是：能模仿就模仿，无法模仿就创新

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

在硅谷同样也有成千上万的模仿者，但他们中几乎没有任何人能最终获得什么成就。只是在一件产品上添加些额外的特性或功能并不能叫作创新。真正的创新者需要辨别客户的需求，并且能以任何竞争对手都无法做到的方式来满足这一需求。只有通过辨识出新的机会并理解潜在的价值定位，你才能在一个高度竞争的环境中成为领军人物。

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

现在中国人也体验到了这一点。几年之前还是模仿的黄金时代，但是，哪怕在中国这样封闭的市场，通过模仿来获取成功也越来越困难了

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

需要是发明之母。只要模仿这种做法不再有效，那么中国人就会停止模仿

October 25, 2018 创新之前，别说你不屑于模仿

让我说得更为简明直白一些。所有的创新都是从模仿它们之前的某种东西开始的，这就是我们学习的方式。区别在于，伟大的创业者不仅仅模仿，他们还把模仿下来的东西转换成为自己的东西。就像毕加索曾说过的那样：“巧匠摹形，大师窃意”（Good artists copy, great artists steal）

October 26, 2018 第二章 准备启航：拉一支队伍，一起干吧

这同样适用于技术型创业的企业。让我们来看一个大家都熟悉的例子。视频网站YouTube在一开始并没有设定这样一个宏大的愿景——成为一个新的全球性的视频播放网站，它也从来没有想到过在它的网站上会有数百万的视频短片、数百万的创作者以及观看者。YouTube一开始是一家完全不同的企业。最初它只是一个视频约会的网站，被称作Tune In Hook Up（上网勾搭），它模仿了HotOrNot.com 1，不过它用视频替代了HotOrNot网站中所使用的照片。当使用视频这一做法并没有给他们带来用户数的增长以及营业收入的增长时，YouTube的创始人开始到处搜寻其他的创意。 真正给他们带来创意火花的并不是一个改变世界的愿景，而是来自生活中的两次小小的不爽。第一次是公司的联合创始人贾维德·卡里姆（Jawed Karim）因为无法找到珍妮·杰克逊（Janet Jackson）“意外走光[…]

October 25, 2018 第二章 准备启航：拉一支队伍，一起干吧

然而事情完全不像上面所说的那样简单。在真实的创新过程中，你不能从大处着眼，你必须从小处着手。绝大多数宏大的创新项目都失败了，失败的原因恰恰是大项目需要有大预算、大团队以及大的成果。在实际的创新过程中，一些细微的创意常常具有改变整个产业的力量。让我们来看一看便利贴、维克罗衣服上常用的一种连接辅料或者一次性剃须刀。所有这些都是很简单的创意，却为它们的产业带来了革命。

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

无论什么时候，一支优秀、快速、精干的团队都能击败一支庞大、缓慢的团队。 保罗·布莱恩特 美国橄榄球教练

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

群体越小，群体的架构也就越有利于成员之间的相互平等。在相互都很亲密的团队中，人们会很自然地倾向于结成伙伴，而不是形成领导者以及追随者

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯是我的偶像之一，他用他的“两块比萨原则”对此总结道：“如果一支团队无法用两块比萨填饱肚子，那么这个团队就太大了。我是一个很能吃的人。我一个人就能干掉半块比萨，所以一个团队中像我这样的人有4个就够了。”

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

在团队中至少要有一个人能够全面彻底地理解你的业务、客户以及市场。在绝大多数的初创企业里，这个人被称为CEO

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

在团队中的第二个人应该是一个对于最新的技术从里到外都非常精通的人，是一个能运用这些新技术来转变现有业务模式的人

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

我们期望在团队中看到的第三人最好是一个创意设计负责人。在一家成功的初创企业中，设计思路的重要性绝对不能被低估。设计往往是创新的核心。在设计上的细微改变能产生巨大的影响

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

戴夫·麦克卢尔（Dave McClure）是硅谷著名孵化器500 Startups公司的联合创始人，他最喜欢说的一句话是：每一支团队都需要有一个黑客、一个拉皮条的和一个设计师

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

最后，在团队中有一个特定领域的专家会是很有帮助的

October 26, 2018 将初创团队成员控制在5人以内

先贤苏格拉底就是一个极好的例子，他让他周围的雅典人对所有他们曾做过的事情提出质疑，而且提问可以百无禁忌。正如我自己所体会到的那样，苏格拉底的诘问法3正是创新过程中一个不可或缺的部分，比如你可以对你眼前任何东西提出这样的问题：为什么那东西是现在这个样子的？

October 27, 2018 过多的资金有可能是一味毒药

使用现成的可以购买到的技术，你所获得的优势是数不胜数的。 •你无须再花时间进行研发。 •绝大多数的小毛病已经被找了出来。 •你不用担心生产的问题。 •一般来讲，它们要比你自己开发相同的产品便宜很多。 •通常来讲，它们有丰富的线上和线下的文档。 •如果你被卡住了，你可以找其他人来帮助你解决这个问题。 •只要你愿意花钱，你就能获得专业人士的支持。 •你能够避免浪费宝贵的时间来重新发明早就存在的技术。 另一个关键的优势是与新技术相比，现有技术可以传播得更快和更远。这是因为现有技术已经经过了充分的测试，用户熟悉现有技术，人们也更容易接受现有技术。想象一下，如果Uber发明了自己的乘车呼叫设备，而不是使用智能手机，那么Uber将永远不会像今天这样成功。使用已经被验证的并且已经投放市场的技术将具有巨大的优势。

October 26, 2018 过多的资金有可能是一味毒药

一个大的预算往往意味着更多的资源、更多的人手、更快的进展以及更好的结果。但这并不一定是正确的

October 27, 2018 过多的资金有可能是一味毒药

Pano Logic研发出了虚拟桌面的基础架构，但最后还是破产了。“当你有太多钱的时候，你就会面临使用这些钱的强大压力，”邦杰更为细致地解释道，“在这种压力下，你会在事情还没有成熟的时候就开始花钱，或者在外部过度的影响下不得不花钱。”

October 27, 2018 过多的资金有可能是一味毒药

相反，有限的预算可以真正鼓励创新思维。资金上受到限制以及缺乏相关的资源将促使创业者，特别是那些雄心勃勃的创业者，以全新的甚至是有些激进的方式来思考问题

October 28, 2018 过多的资金有可能是一味毒药

对一些世界上最大的公司来讲，在研发上投入更多的钱并不一定能转化成为创新。“创新和你在研发上投多少钱没有任何关系。”史蒂夫·乔布斯这样说道，“当苹果推出麦金塔电脑时，IBM在研发上所花的钱至少是我们的100倍。这和你投入了多少钱没有关系，关键在于你有什么样的团队，你有什么样的领导能力，以及你在这个过程中又能学到些什么。”这一看法得到了博思咨询公司（Booz & Co）的数据支撑。博思咨询公司找到了全球拥有最大研发预算的前1 000家企业，并从这些企业内邀请了600个高管，要求他们评选出哪家公司是他们所认为的最具创造力的企业。结果苹果公司被认为是最具创造力的企业，但苹果公司的研发预算只排在第70位。谷歌的创造力排在第二位，但谷歌的研发预算甚至还没有排进前20位。

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

如果你花太多的时间思考一件事，那么你永远也无法做成这件事。 李小龙 武术家和演员

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

帕金森定律指出：“为了填满完成工作所预先分配的时间，人们会人为地扩大自己的工作量。”如果你给某人6个月的时间来制订一份商业计划书，他们就会用6个月的时间来做这件事。如果你给他们6天的时间，他们就会找到办法在6天的时间里完成。 韩国人对于帕金森定律实在是太熟悉了。他们要求员工持续不断地加班来表现对公司的忠诚和奉献。韩国人总喜欢这样说，他们比亚洲其他国家的任何人工作都更努力，工作时间也更长。那么为什么韩国的生产率在所有的经济合作与发展组织的国家中并不是处于最顶尖的呢？答案非常简单。做同样的工作韩国人花了更长的时间。如果他们必须待在办公室里直到晚上10点，那么为什么要在下午5点前就完成所有的工作呢？

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

这也是在“创始人空间”我们更倾向于开展短期的、强化孵化课程的部分原因。我们很多竞争对手的孵化项目会持续6个月或更长的时间，我对此感到有些遗憾，他们的时间确实太长了，把整个过程拖拉这么长的时间没有任何意义。我们的做法则正好相反，我们常常把孵化课程压缩到一个月或者更短的时间里，在这样的孵化过程中创业者会被浸泡在创意、课程、辅导以及各种不同机会的洪水中。“创始人空间”是一个“加速”的加速器，每天从早到晚，在一些重要的课题上创业者们会被安排参加一个速成班或手把手指导的研讨班，并且还能获得对他们业务的充分反馈。 通过限定孵化的时间，我们可以提升孵化的强度，并为创业者们提供一种更加接近于被拉长了的“黑客马拉松”体验，而不是传统的3—4个月的孵化培训。目前，我们的两周课程在硅谷的海外初创企业中[…]

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

类似于黑客马拉松那种短时间、高强度的冲刺能带来一系列的好处： •营造一种紧迫的氛围 •赋予团队一个使命以及找到在压力下团结在一起的方式 •工作变得更有意义和更重要 •能排除所有其他干扰，专注于一项活动 •增强团队成员间的沟通和合作 •激发团队成员竭尽全力地投入 •在达成目标时获得成就感

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

我把这种状态称为创新冲刺，这里是我对于如何进行创新冲刺给出的方案。首先将整个过程拆分成定义明确的几个不同的冲刺阶段，每一次冲刺都应该聚焦于一个分拆后的特定目标。比如，你可以这样设定冲刺的目标：确定客户的需求、验证商业模式或者推出一台原型机。在创业过程中的任何一步都能转化成为一次冲刺。这里是一些冲刺的具体实例： •在可能的创新领域进行头脑风暴 •推出一个新的产品创意 •开发一个可行的商业模式 •验证并测算市场的大小 •建造一台能实际工作的原型机 •获取客户的反馈 •验证产品和市场的匹配程度 •设计一场市场推广活动 •整理业务需求数据 •设计一场销售路演 •其他

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

他们发现在极端的时间压力下进行创造性思考常常是很困难的，特别是当这种压力已经维持了“很长一段时间”时。 其结果可能会出现： •感觉心烦意乱，无法集中注意力 •感觉整天在忙东忙西，却没有时间集中精力做一件事 •感觉工作缺乏意义 •感觉自己好像站在一台永远不停止的跑步机上 •感觉计划和时间安排上有太多最后一刻的改变 对此我的方案是设立“创新休整期”，在这个时间段里，经理们将不会再施加任何时间上的压力。他们的团队能聚焦于自己认为最重要的事情上，然后对该事情进行探索，并为下一次的突破把拼图的碎片汇聚在一起。

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

逼自己一把，你才知道你有多优秀

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

最重要的是，应该让整个过程变得更富有趣味。冲刺的过程应该是一种积极的挑战，而不是一场令你的团队成员不得不忍受的、让人极度疲劳的操练。在黑客马拉松活动中，筹备方会提供食物、饮料、音乐以及足够多的奖品。这种快乐的气氛不但激励了参与者，同时也给他们带来了回报。

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

你需要明白的一件事是，如果你想要让这个截止时间发挥作用，它就必须是有意义的。换句话说，时间上的压力应该是为了一个正当的理由而设置的一种积极的挑战。重要的是团队中的每个人都能够明白，为什么在一个相对较短的时间里完成这个项目对于其成功来说是至关重要的。如果他们感到这只不过是毫无理由地强加给他们的东西，那么截止时间的设定就会适得其反，成为一种毫无意义的负担，而不再是创造力的催化剂。

October 28, 2018 逼自己一把，你才知道你有多优秀

与硬性截止时间想比，还有一种软性截止时间。不幸的是，软性截止时间的效果并不是很好。如果你说一项任务需要在接下来的三个月时间里完成，大多数人都会忽视这个截止时间。硬性截止时间有一个明确的日期，一旦错过了这个时间就会产生实际的影响，而与之不同的是，软性截止时间通常不会产生什么后果，而且与任何特定的时间表没有什么关联，因此软性截止时间缺乏那种激励的力量。

October 28, 2018 停止空想，先把眼前的事做好

把你的工作重心维持在小范围和小目标上的好处是： •产品更容易开发 •更容易发现产品的缺陷 •更容易修正和改善产品 •更容易在一个较短的时间内发布产品 •产品更容易使用 •更容易获得清晰的反馈 •更容易扩展业务规模 •更容易开展市场营销

October 28, 2018 停止空想，先把眼前的事做好

大多数伟大的初创企业都是这样开始的。我们再看一下Dropbox。它并不是第一家提供云存储的初创企业，但是它把云存储变得如此简单和易用，使得它马上变得轰动一时。谷歌也同样如此。当谷歌上线的时候，它的页面上只有一个简单的搜索框。那时候还没有竞价广告（AdWords）、Gmail、谷歌网站分析（Google Analytics）、谷歌文档（Google Docs）、谷歌地图（Google Maps）等产品，谷歌只是想做一个最好的搜索引擎。雅虎在当时远远领先于谷歌，但雅虎的用户界面杂乱，其页面还放上了完整的搜索目录功能，雅虎到最后不得不完全废弃这些东西。谷歌则通过保持页面简洁在最后击败了所有的竞争对手。

October 28, 2018 停止空想，先把眼前的事做好

成功的初创企业在早期的时候往往会专注于把某一件事做得尽可能完美。在你的产品上添加无数的功能并不会对此有所帮助。事实上，这种做法往往是自寻死路

October 28, 2018 停止空想，先把眼前的事做好

我总是向那些参加我们孵化培训的创始人建议，他们应该首先关注产品的核心功能，然后再从核心向外衍生，而不是相反。这就给了他们一个清晰的起点和目标。你的团队需要清楚地知道应该关注什么。如果有一项功能对于核心机制的工作并不是绝对必需的，我会告诉那些初创企业可以把这项功能放到以后去做。设计一件MVP（最简可行性产品）的艺术是在产品中仅提供核心价值而没有任何其他的东西。要做到这一点，初创企业需要尽快地将产品送到客户的手中，这样就能获得客户的反馈并开始迭代，直到弄明白客户真正想要的是什么。

October 29, 2018 停止空想，先把眼前的事做好

一些突然崛起的竞争对手，比如The Honest Company15也在对纸尿布进行创新，但是它的方法完全不同。它知道，在正面对抗中它是无法击败“帮宝适”的。在生产纸尿布上，它想要在各个方面都能创新并胜过“帮宝适”是完全没有可能的。所以它只关注一件事，即人们对那些不破坏生态环境且完全无毒性产品的需求有不断增长的趋势。通过全面使用纯天然材料，它直接回应了那些关注环保且担心他们的孩子会暴露于有害化学物下的父母们的诉求。

October 29, 2018 融资！融资！

如果机会不来敲你的门，那你就建一扇门。 米尔顿·伯利

October 29, 2018 融资！融资！

一些大型的跨国公司会枪毙任何最终无法建立10亿美元以上业务的项目。管理层对于建立较小规模的业务没有任何兴趣，这不是他们的经营模式。如果某一个业务部门的营业收入对于他们的资产负债表不会产生重要的影响，那么这就是在浪费时间和资源。 问题是很多最佳的创意和最大的机会在最初的时候相对来讲似乎只是很小的业务

October 29, 2018 融资！融资！

对大多数创新企业来讲，想要获得融资，有一个基本标准，即为了证明资本所承担的风险是合理的，该项创新就必须要有足够大的市场。哪怕项目是从一个很小的创意开始的，只要它准备好了并开始寻找风投进行融资，那么它就必须让所有的风险资本相信这家初创企业将会是下一家Netflix16或者Box。没有风险投资人会投资一家中小企业，他们的时间非常宝贵，何况他们还需要为手上持有的大量资金寻找到投资的方向，因此任何没有巨大市场潜力的项目从金融的角度来看都是没有意义的。

October 29, 2018 融资！融资！

风险投资的业务是建立在退出的机制上的，创新、专利以及技术都是次要的

October 29, 2018 融资！融资！

对于那些拥有5亿美元或以上资金的大型基金来讲，大量的资金意味着风险投资人实际上需要尽快地把钱塞给那些初创企业，而只有那些拥有巨大增长潜力的公司，如Spotify和WeWork，才有空间来接纳数千万或者数亿美元的资本。这一现象导致了独角兽企业的爆发，这里独角兽企业是指那些估值超过了10亿美元的创业公司。

October 29, 2018 融资！融资！

目前对于那些大型风险投资公司来讲，甚至5 000万美元的收购也被认为是小生意

October 29, 2018 融资！融资！

在整个风险投资行业光谱的另一端是天使和种子期投资人，他们的商业模式并不需要独角兽。一个较小的退出就已经足够了，因为他们通常不会占据董事会的席位，而且一般仅在早期、当企业估值还比较低的时候才会投入相对较小的金额。问题是当一家已经获得了天使投资的初创企业出去募集下一轮融资的时候，这家初创企业就必须要能够证明它有潜力可以让风险资本有一个大的退出，否则的话，那些投资后期的风险基金就只会对其视而不见了。

October 29, 2018 融资！融资！

正是这个原因，聪明的天使和种子期投资人就会避开那些无法说出一个大的机会的初创企业。一家初创企业如果面对的是一个很小的市场，其销售收入增长的潜力就会非常有限，因此它可能永远也没有机会上市了。如果初创企业所面向的市场不够大，又没有巨大的增长潜力，那么它被收购的机会就会急剧减少。而如果一家初创企业被反复忽视，这就不是一个好的迹象。就像人类需要氧气一样，初创企业需要的是钱，没有钱它们就无法维持一个较长的时间。我看到过很多获得天使和种子期投资的初创企业在最后关门了，因为它们所期待的后续几轮融资都没能到位。

October 29, 2018 融资！融资！

企业是资本的另一个来源。和天使投资人以及风险资本不同的是，它们一般不是很关心回报。大多数企业更为关注的是战略价值，它们倾向于向那些能够为企业的核心业务带来重要价值的初创企业进行投资。即便如此，企业通常还是会比较保守，而且有些企业只有当某一家受尊敬的风险投资公司在领投某一轮融资时它们才会跟投。这意味着初创企业不仅要满足企业的需求，还要满足风险资本的要求，这样一个很高的门槛就会过滤掉很多较小的机会。

October 29, 2018 融资！融资！

大多数初创企业需要一个大机会的最后一个理由是，人们有实现自我的需求。无论是风险投资人还是天使投资人，投资人首先是人，难道没人想自我吹嘘一下他们是Twitter、Oculus、Facebook或者Fitbit的早期投资人吗？

October 29, 2018 融资！融资！

天使投资人一般都很有钱，而且他们中有很多人的投资并不仅仅是为了获取回报，他们的投资还为了能够获得自我吹嘘的资本。他们想向同伴夸耀他们有多么聪明。你提到一家没人听说过的初创企业，和你开口说“我是Nest的早期投资人”，这两者给予你的感觉是截然不同的

October 29, 2018 融资！融资！

美国著名建筑师、作家和发明人巴克明斯特·富勒（Buckminster Fuller）所说的:“你无法从一条毛毛虫身上判断出它是否会成为蝴蝶。”

October 29, 2018 融资！融资！

著名的风险投资人维诺德·柯斯拉（Vinod Khosla）在他的Twitter中是这样呼应这一点的：“预测未来几乎是不可能的事。我们需要的是谨慎、争辩和探讨。”

October 29, 2018 融资！融资！

甚至押注于团队也无法保证你不犯错误。多次创业者的成功概率并不比首次创业者高多少。以YouTube的联合创始人为例，尽管拥有着任何其他的创业者都梦寐以求的资金和各种关系，他们的第二家创业公司Avos却依然未能顺利起飞。在这几年的时间里他们不断地调整方向，试图寻找到一条可以走通的路径。所以选择一支好的团队虽然有一定的好处，但这也只不过是很多变量中的一个而已。

October 29, 2018 所谓的商业神话往往并不适用于你的世界

斯坦福大学的组织行为学教授杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）在一篇名为“未经验证的设想可能会带来重大的后果”（Untested Assumptions May Have a Big Effect）的文章中深入探讨了我们所持有的一些商业信条，以及这些信条或设想又是如何影响企业的

October 29, 2018 设计创新就是为用户解决一个真正的问题

法德尔继续参与了iPhone的设计工作，但之后他离开了苹果公司并花了18个月的时间来周游全球，在这段时间里他在思考接下来他该做些什么。“我不得不把自己撤出来，这样才能离开硅谷并获得新的视野，并使我能以一种不同的方式来观察这个世界。”他说道。有太多的人忘记了更新自己的头脑是有多么重要，持续不断的工作只会让你的创造力死亡。所以法德尔需要在开始他的下一场设计旅程前再次体验生活。 这次休整显然为他带来了回报，因为他接下来推出的是Nest的自动温控器，这是一件真正开创性的产品，而正是这件产品启动了物联网这一波浪潮。Nest所做的正是重新思考把智能设备引进家庭后所带来的完整用户体验，它的自动温控器更多的是一项设计上的杰作而不是工程上的奇迹，其[…]

October 29, 2018 设计创新就是为用户解决一个真正的问题

法德尔的设计哲学是，只是改善某件产品并令其变得更好并不那么重要，真正重要的是如何重建一个产品分类，而要做到这一点你的出发点必须是为客户解决一个真正的问题。他把这称为生产止痛片而不是维生素。

October 29, 2018 重写商业规则才是真正的成功

那么Uber能教会我们些什么呢？首先Uber的模式之所以有很强的竞争力是因为它满足了6个标准： •高利润——出租车费并不便宜 •有价值的资源——任何拥有一辆车的人都能成为Uber的司机 •回头客——有些人需要经常使用交通工具 •可规模化——这项业务能快速地增长 •可复制性——可以在世界各地复制相同的模式 •大市场——这项服务具有很广泛的客户基础 Uber还关注客户的如下需求： •更快 •更智能 •更简单 •更方便 •有更好的体验 •很酷 最后，Uber还着魔一般地竭力让整个过程变得更加顺畅： •只需按一个按钮 •没有延迟 •没有讨价还价 •没有取消 •没有负面的感受

October 29, 2018 重写商业规则才是真正的成功

Airbnb是初创企业世界中的另一个神童，它创造了一个经典的具有颠覆性的市场。它的业务模式之所以能成功是因为它切入了一个极有价值但从未被触碰过的资源：你自己的家。与传统的酒店相比，通过让所有人出租他们家中的闲置空间，Airbnb的住宿服务为客户提供了更多的地点、更好的价格，以及更多的服务选项，他们双边的市场对于竞争对手来讲可以说是易守难攻。提供闲置空间的房主越多，Airbnb就能吸引到更多的客户，而吸引到的客户越多，就会有更多的房主注册加入。太棒啦，网络效应再次起了作用。 Airbnb的商业模式还有很多与Uber相同的特征： •高利润——租房并不便宜 •有价值的资源——人们家中闲置的空间 •回头客——很多人常常在外出差旅行 •可规模化——这项业务能快速地增长 •可复制性——可以在世界各地复制相同[…]

October 29, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

了解你的核心竞争力，并专注于在你的核心竞争力领域做得更出色。 马克·库班1 Broadcast.com的创始人，电视节目名人

October 29, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

哪怕对于谷歌来讲，这也不是一件轻松的事情。它同时展开的有数十个项目，从可吸收的癌症检测药片到无人机快递业务、能量风筝以及互联网气球，这些项目中的大多数都已经失败了。下面我们仅罗列谷歌失败项目中的部分案例： •Google Glass •Google Lively（一个虚拟现实空间） •Google Answers（网上有偿的知识问答市场） •Google Print Ads（谷歌印刷广告） •Google Radio Ads（谷歌无线电台广告） •Dodgeball（一个与具体登录地点相关的社交网站） •Jaiku（一个推特的复制品） •Google Notebook（谷歌笔记本） •Google Shared Stuff（谷歌分享） •Google Buzz（基于Gmail的社交网络服务） •SearchWiki（维基百科搜索） •Knol（类似维基百科） •SideWiki（谷歌网页注解） •Google Video（谷歌视频） •Google Catalogs（谷歌商品目录） •Google Wave（一种个人通信和协作工具）

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

换句话讲，你需要有一个能持续地从你的核心竞争力区域向外扩张，并进入相关领域的计划。 耐克就始终如一地在这样做，它从慢跑运动扩张进入了网球、篮球、高尔夫球和橄榄球等运动。耐克的公式是，从它最为了解的鞋开始，首先在目标市场上建立起领先地位。然后推出由该项运动的顶级运动员代言的整个系列的服装。在高尔夫运动市场，它选择的是老虎·伍兹；在篮球运动市场，它选择的是迈克尔·乔丹。再之后它就会陆续推出与目标市场相关的运动器材和配件

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

那么你如何才能复制上述的做法呢？一切均始于纪律和专注。不要随随便便地就开始创新，你需要制订一个计划。当你和你的创新团队进行最初的互动时，你需要问他们如下这些问题： •我们公司的核心竞争力是什么？ •我们如何才能充分有效地利用我们的核心竞争力？ •什么类型的产品能发挥我们的长处？ •我们在竞争中有没有可能获得不公平的竞争优势？ •我们能扩张进入哪些邻近领域？ •在今后的5年里我们的计划是什么？ •这个计划与我们的长期愿景和使命如何进行同步？ •我们能构建出什么样的模式用于扩张进入新的空间和领域？ •我们如何才能每一次都做得更好？

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

奥兰国际随后又将其核心产品从酪脂树果和腰果扩充到了可可豆、咖啡、芝麻以及其他产品。每一次扩张，它只改变其中一个变量，即要么是产品本身，要么是产品的产地，而其他所有的东西均维持不变。奥兰国际现在已经成长为一家有着19亿美元年收入的跨国公司，它的客户包括卡夫食品、通用食品、雀巢以及莎莉集团。1997—2003年，奥兰国际的收入增长了84%，利润增长了28%，资金回报率增长了35%。而在这段时间里，奥兰国际的绝大多数竞争对手却步履沉重而缓慢。 上面所得到的经验非常明确，每次你只需要在一件事情上进行创新，搞明白哪些才是行得通的，接着再继续进行创新，就这样逐渐扩张你的核心优势（见图4–2）。在耐克的运动手环Nike+ FuelBand这个案例中，它在太多的领域中同时进行了创新：硬件、软件、新技术、新的分销渠道[…]

October 29, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

耐克的首席工程师艾伦·维斯特（Aaron Weast）这样说道：“如果我们把自己约束在一个核心竞争力的小圈子里，我们就会对自己造成伤害。你需要有打破这个圈子的意愿。”

October 29, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

打造全新的核心竞争力所需要面对的困难是大多数企业会选择在靠近其核心优势的区域进行创新的原因。这样做会更容易些，而且还能更经常地获得回报。让我们再回头看一下耐克，耐克在其核心竞争力之上进行创新已经有很长的历史。最开始的时候是华夫训练鞋，这是耐克品牌的传奇领袖菲尔·奈特（Phil Knight）从他妻子的华夫饼烘烤铁模具中获得的创意，而现在，耐克的创新已经包括了600多项专利和发明，其中就有：气垫缓冲减震技术（Air Max cushioning）、飞梭适体纤维技术（Flyknit form-fitting fabrics）、全适应自动系鞋带技术（HyperAdapt self-lacing）。这些不断产生的核心创新使耐克成为它自己领域内的世界主宰且其地位始终不倒。耐克还持续不断地侵入邻近市场，在充分利用核心竞争力的基础上推出新类型的运动服装和运动装备，然后收获相应的回报。

October 29, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

谷歌最大的成功也来自从其核心向邻近领域拓展过程中的创新。竞价广告是其搜索服务背后的货币化引擎；谷歌地图则将搜索扩展进入了真实的物理世界；谷歌地球在谷歌地图上叠加了一层层信息；YouTube是谷歌对于视频搜索的答案；谷歌书籍允许用户搜索超过1 000万册图书；Gmail和谷歌文档使用户能交流、创造、分享、存储以及搜索自己的个人内容。而安卓系统把上面所有这些服务都搬到了手机上。

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

1987年，耐克的营业利润是1.64亿美元，锐步的营业利润是3.09亿美元。到了2002年，耐克的利润已经增长到了11亿美元，锐步的利润却下降到了2.47亿美元。到2015年，耐克的收入已经超过了300亿美元。耐克和锐步都在同一市场开始起步，在起步阶段锐步赢了，但耐克想出了如何扩张进入邻近市场的方法，并通过系统化地扩张核心优势范围，打开了新的市场机遇。亚马逊、沃达丰2和戴尔都采用了这一策略。它们首先扩张进入邻近的客户群，引入新的产品线，开发新的分销渠道，然后再全面进入一个在地理上邻近的新市场。

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

克和艾伦的研究，当一家企业尝试启用一种新的做法时，这一新方案有75%的可能性会失败。然而，从其核心优势出发向外进行创新的企业，如果它们所使用的是可以复制的模式，那么平均来讲它们成功的概率会增加一倍

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

祖克和艾伦不断地听到那些最好的CEO这样说：“永远不要让你的核心业务出现风险。”

October 30, 2018 第四章 锁定市场：你先吃透用户，用户才想吃透你

宝洁公司的CEO雷富礼是这样说的：“复杂性是大企业的祸根，它扼杀了企业的增长。”在雷富礼的任期内，宝洁公司出售了大部分的食品和饮料业务，这样它就能聚焦于核心竞争力，并在最为熟知的领域推动创新

October 30, 2018 用户的建议正是创新的灵感来源

我告诉那些创始人，开始的时候不要在你的商业模式上花太多的精力。最重要的任务是首先做出人们想要的东西。 保罗·格雷厄姆 Y Combinator联合创始人

October 30, 2018 用户的建议正是创新的灵感来源

星巴克则采用了不同的方式，它不但鼓励客户的反馈，而且还建立了一个透明的平台。在我写这本书的时候，“我的星巴克创意”（My Starbucks Idea）这个网站已经收到了11 677条关于社会责任的创意、24 063条关于地点和氛围的创意、24 268条围绕着它的星巴克卡的创意以及数量达到46 368条关于它的咖啡和特浓咖啡的创意。所有这些建议都是客户通过互联网直接发给那个网站的。平台会显示出哪些创意正在被审核、测试或考虑。 星巴克会将最好的创意付诸实践。例如，为了更好地履行社会责任和节能，它在店内安装了LED（发光二极管）照明。在顾客的明确要求下，它和众包物流平台Postmates（邮友）合作快递饮料和食品，在菜单上增加了午餐包，制作了星巴克生日蛋糕泡芙，全面推广了防溢出的小棍（splash sticks），还引进了一些新的咖啡口味[…]

October 30, 2018 用户的建议正是创新的灵感来源

提出正确的问题 客户为增加创新提供创意是非常在行的，但当涉及激进的、根本性创新时，那就是另一个故事了。亨利·福特有一句名言：“如果我问客户他们想要什么，他们会说更快的马。”史蒂夫·乔布斯同样也鼓吹：“客户的工作并不是了解自己想要什么。”按照他们的观点，当所有人还都在骑马的时候，什么样的客户才会想到他要的是一辆汽车呢？或者哪些人会回答说他们想要的是一部iPhone呢？事实上客户一般都想象不出什么才会是有可能的，或者什么才是最佳的解决方案。

October 30, 2018 用户的建议正是创新的灵感来源

当初创企业加入“创始人空间”时，我问他们的一个问题是：“谁是你们的客户？”另一个问题是：“你在客户的身上花了多长时间？”

October 30, 2018 用户的建议正是创新的灵感来源

吸引客户的参与并与之沟通非常重要，但前提是你对正确的人提出了正确的问题。闭门造车是永远无法开发出好的产品和服务的，所以把研发实验室与我们周围的世界隔离开来绝不是你想要的答案。向客户询问他们想要什么通常所获得的也仅仅是增值改良。而想要获得革命性的进步，你的创新团队就需要深入理解客户的实际需求，即便这一需求你的客户无法清晰地表达出来。你与客户沟通的程度越深，客户参与的程度越深，你了解他们的业务越多，搜集到的数据越多，那么各种可能性也就会越发清晰地呈现出来。

October 30, 2018 与其向用户疯狂推销，不如坐下来安静倾听

宝洁公司在全世界各地都有业务，且每一个市场都有其特别的需求。在印度，宝洁发现80%的人是不使用洗衣机的。如果情况确实如此，他们又该如何来扩张用于洗衣机的洗涤剂的市场呢？为了找到解决方案，他们派出了一些团队去观察大多数的印度人是如何手洗衣物的，结果令他们非常惊讶。尽管印度人洗任何东西都是用手洗，但他们却在使用原本是为机器准备的衣用洗涤剂。问题是这些洗涤剂常常会导致皮肤过敏、擦伤和灼伤。正是这一观察促使宝洁公司开发出了专用于手洗的特殊洗涤剂。它把这一产品称作“Tide Naturals”，这是一款真正的突破性产品。

October 30, 2018 与其向用户疯狂推销，不如坐下来安静倾听

观察的力量居于创新过程的核心。观察和学习就是你如何进行创新的过程，但是你一定要避免我称之为的“卖方综合征”。这种病症的表现是你的创新团队不仅不再倾听客户的声音，相反还启动了销售模式。他们的任务已经变为获取客户对他们现有解决方案的肯定，而不是继续观察和学习

October 30, 2018 可以大力合作的远远不止你的团队成员

在以色列这个缺乏自然资源的土地上，我们学会了重视我们国家最大的优势：我们的头脑。 西蒙·佩雷斯 以色列第九任总统

October 31, 2018 可以大力合作的远远不止你的团队成员

下面是从一开始你就需要问自己的一些问题： •谁是我们最优先的合作伙伴？ •我们需要引入什么类型的合作伙伴？ •他们在与我们的合作中可以获得什么？ •我们如何帮助他们获得成功？ •与竞争对手的合作能令我们受益吗？ •没有这些合作方的参与，整个市场看上去会是什么样子的？ •过去我们是如何成功找到那些合作伙伴的？ •在过去我们有哪些做对了，有哪些做错了？ •我们能做些什么来培育参与式的创新？ •有哪些不同的方式落实创新合作伙伴关系？ •如何确认和酬谢我们的创新合作伙伴？

October 30, 2018 可以大力合作的远远不止你的团队成员

富卓汽车（Futuris），这是一家为特斯拉的Model S车生产皮座椅和其他部件的澳大利亚企业，这家企业搬进了靠近特斯拉公司的厂房，这样两家公司就可以一起进行创新了。“供应链的本地化，以及就位于特斯拉公司南面10英里处，这实在太棒了。”富卓汽车公司的总经理山姆·科格林（Sam Coughlin）说道，“我们能快速地做出反应，而且我们的工程师一直在和特斯拉的人一起工作。”正是这种紧密的合作使得特斯拉显得与众不同。

October 30, 2018 可以大力合作的远远不止你的团队成员

你的目标不应该是防止其他任何人来了解你在做什么，或者从你正在做的事情上获益，保密绝对不是你强有力的盟友。相反，你应该分析整个生态系统，确定你需要让谁来参与这一过程，并与之展开合作，一起来做大这个蛋糕，只有这样，各方才能从中获益。换句话说，如果你不能为你的创新合作伙伴带来更多的财富，你就无法建立起一个创新生态系统——你只能自己单干，但这样的话事情就会变得更为困难。

October 31, 2018 可以大力合作的远远不止你的团队成员

让你的创新团队融入内部以及外部的整个生态系统需要你付出巨大的努力，因此你或许应该从几个部门和少量的合作伙伴开始，然后以此为基础进行扩张。时间和金钱上的投入肯定会为你带来回报。请记住，只需要一两项微不足道的、恰到好处的创新就足以开启一条全新的业务线，或者彻底瓦解，或者转变你现有的业务。你有更多的团队活跃在生态系统中，你也就有更多的机会去发现和突破。另外，可能并不是某一个单独的创新，而是跨越多个部门、多个合作伙伴的多个不同的创新整合在一起的效果，才能最终使你的企业腾飞

October 31, 2018 搜集数据，并用它检验你的创意

没有数据，你只不过是另一个持有这一观点的人而已。 W. 爱德华兹·戴明6 质量管理专家

October 31, 2018 搜集数据，并用它检验你的创意

当你经过深入探究后，很多非常有前途的创意最终却显露出它们只不过是一枚哑弹而已。只需要一个被忽视的数据，就像你忽视了那些在水下的冰山一样，它就能立即让你沉船。如果你想让你的项目避免遇到像“泰坦尼克”号那样沉船的命运，那么你需要让你的创新团队从第一天起就留意观察相关的数据。数据是很关键的东西，没有数据，你的团队所谈论的只不过是胡乱的猜测，并将不可避免地浪费大量的时间和金钱。

October 31, 2018 搜集数据，并用它检验你的创意

甚至在有了所有这些数据后，她也没有立即开始构建她的服务。相反，她用邮件的方式手工模拟了她的服务，把那些需要用户体验反馈的客户与用户体验设计师对接了起来。用这种方式，她能确切地看清整个流程是如何工作的。她想知道客户需要从用户体验设计师那里获得哪种类型的反馈。反馈的信息是图像、文字还是语音？设计师喜欢如何开展工作？以及促进这种类型的沟通和交流的最好方式是什么？格雷丝知道当她开始设计这项服务时就会用上这些数据。一旦她发现自己已经无法继续处理整个工作流程时，她就把页面撤了下来，并开始分析她发现的所有问题，然后动手创建正式的网站。格雷丝所接受的教训是，尽可能早且尽可能多地搜集特定客户的数据是开发一件产品最有效的方法。格雷丝现在作为精益创新机器7的联合创始人，教授精益创新的方法论。

October 31, 2018 用户获得的价值才是最应该关注的事情

用户获得的价值才是最应该关注的事情

October 31, 2018 用户获得的价值才是最应该关注的事情

尽管事实上美国客户满意度指数（American Customer Satisfaction Index）显示，沃尔玛的客户满意度在美国所有主要的食品杂货零售商当中是最低的，但人们却依然在涌向沃尔玛，今天沃尔玛已经成为美国最大的食品杂货零售商。这里的根本原因是沃尔玛比它的竞争对手向客户提供了更多的总价值，哪怕它在一些垂直领域如食品杂货等方面落在了后面。无论你是否喜欢沃尔玛，它那些具有强大购买力的大型商店、齐全的产品种类以及高成本效益的供应链管理使得它能在服务于大众市场的同时保持低价和健康的利润。

October 31, 2018 用户获得的价值才是最应该关注的事情

当杰夫·贝佐斯为亚马逊创造价值时，也是同样的道理在起作用，到最后最重要的依然还是总价值。亚马逊没有必要在其网上所销售的每一个产品类别中都做到最好

October 31, 2018 用户获得的价值才是最应该关注的事情

在今天赢者通吃的时代，客户会很快地转向能提供最佳总体价值的企业。如果你的创新团队无法向客户提供最大的总体价值，你们就应该重新思考策略。降价只是一个临时性的解决方案，它并没有改变基本的方程式。当涉及维系你的客户的事情时，价值总是高于金钱。这就是赢者总是把价值放在金钱之上的原因。

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

在Facebook，他们鼓励所有的员工都尊奉三个信条： •动作要快而且还要打破条条框框。 •如果你没什么可担心的，那么你又会如何去做？ •把人放在事情的核心位置。

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

桑德斯上校的保密炸鸡配方曾经被拒绝了超过1 000次。但是上校从未放弃，并在65岁的时候创立了肯德基（KFC）。 •马克·库班没有成为木匠、厨师和餐厅服务员，他成功地把Broadcast.com卖给了雅虎，获得了数十亿美元。马克喜欢说的话是：“我已经明白无论失败多少次都无关紧要，你只要成功一次就足够了。我曾尝试去销售奶粉，有很多次我就是一个傻瓜，但我从中汲取了教训。” •阿里安娜·赫芬顿2的第二本书曾被36个出版商拒绝。之后她自己创办了《赫芬顿邮报》，这是美国最成功的在线出版商之一。

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

所有的经理人对于好的创意都想居功，但没有人想和那些糟糕的想法有什么牵连。因此一个典型的职业经理人会宁愿不进行什么创新，除非他知道这件事是行得通的。但如果面对的是一个之前从来没人碰过的新项目，你无法知道这个项目是否会成功。正如杰夫·贝佐斯喜欢说的那样，“如果你知道这肯定能行得通，那么这就不是一次实验了”。

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

你需要灌输给你的创新团队的是，他们的工作就是不断地快速尝试，一个接着一个再接着一个的创意，其中99%的创意在还未成型时可能就已经死去了。甚至当他们决定对一个看起来相当有前途的创意进行投入后，这个创意却依然有可能最终在半路上死去。毕竟，绝大多数风险资本所投资的初创企业都会失败，因此在企业内部那些真正具有创意的项目其情况也会同样如此。而且越是具有创意的项目，其失败的概率也就越高。

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

科学就是不断地尝试和失败。实验所获得的结果与你所提出的假设不一致并不是什么耻辱，这只不过是整个过程的一部分罢了。科学家的工作就是持续不断地提出新的假设，然后对这些假设进行实验，并将实验结果尽可能忠实地记录下来。当科学上的一些假设被证明是正确的时候，它和维护某个人的声誉没有任何的关系，它所涉及的只是对于真理的发现

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

问题是商务人士并不是科学家，他们对于自己的声誉非常在乎。声誉才是最重要的，真相则在第二位。在商业世界，失败会被人看不起。这里的逻辑是如果你犯了错并且失败了，没有人会再信任你。为了建立信任，你必须要有一个毫无瑕疵的成功记录，这是你获得升职的理由，也是你获得融资的依据，它还是为什么你是老板而其他人却不是。在商业世界，成功就是一切，但这却是一副能杀死创新的有毒药剂。

October 31, 2018 第五章 持续创新：基业长青，靠的是内部创新

正是这些毒药使得职业经理人不愿意进行创新

October 31, 2018 好好利用每一个员工的独特想法

PayPal的创始人和Facebook的早期投资人彼得·蒂尔（Peter Thiel）很喜欢这样问其他人：“你有哪些重要的事实是无法获得大多数人赞同的？”彼得·蒂尔意识到不赞同你的人越多，那么你的想法的潜力可能也就越大

October 31, 2018 最可怕的是没有从失败中获取新的洞见

下面是你的团队首先应该回答的一些问题： •我们从中学到了些什么？ •这会引出什么样的想法？ •我们该搜集哪些数据？ •我们该如何来使用这些数据？ •我们能引入外部资源来帮助我们吗？ •公司里还有谁应该坐在这个房间里？ •为什么我们在这件事上花了这么多的时间？ •如果我们改变流程会发生什么？ •真正的价值在哪里？ •我们所学到的东西在其他组里有用吗？ •我们该如何来总结我们对于这个问题的关键性理解？ •我们该如何就这些问题与公司的其他部门进行沟通？ •如果我们沿着这条路继续走下去又会怎样？ •如果我们彻底改变现在的方向又会怎样？ •我们该如何来改善这个流程？ •还有些什么样的问题是我们没有问自己的？

October 31, 2018 最可怕的是没有从失败中获取新的洞见

最可怕的是没有从失败中获取新的洞见

October 31, 2018 最可怕的是没有从失败中获取新的洞见

如果你从传统的投资回报率（ROI）角度来看这件事，那么企业什么也没有得到。但是如果你把目标从业务的增长转向学习上的成长，那么从这次失败中可以获得很多的东西

October 31, 2018 最可怕的是没有从失败中获取新的洞见

最后才发现，真正的原因是试验性项目没能真正地反应出现实中的情况。试验性项目是在一个有着良好教育、精通技术的消费者社区中进行的

November 1, 2018 看一看那些走向失败的企业案例

开局的疯狂并不一定意味着结局的完美

November 1, 2018 看一看那些走向失败的企业案例

从这个故事中所获得的教训是，如果你的团队出了问题，那么无论你的企业有多少创意，最终都将无济于事。选择投资人就像结婚一样，你一定要确信你能忍受你的配偶，因为离婚永远不是一件容易的事。

November 1, 2018 避免那些非常聪明的人阻挡你前进

一个马上就能强力执行的好计划，要比一个下周才能到手的完美计划好很多。 乔治·S.巴顿将军 美国军队指挥官

November 1, 2018 避免那些非常聪明的人阻挡你前进

在历史上绝不缺乏各种“摇头族”的事例，实际上在“摇头族”中有很多人都是聪明人，只不过他们没能看到事物的全貌。无论你自认为有多么的聪明，永远也不要自以为你能够预测未来。如果下面这些人都无法预见下一波社会变革的海啸，那么你也同样无法做到： •托马斯·爱迪生曾有一句名言：“留声机没有任何商业价值。” •诺贝尔物理学奖获得者罗伯特·米利肯（Robert Milliken）曾说过：“人类绝无可能有能力来释放原子的力量。” •西部联盟电报公司（Western Union）的总裁威廉·奥顿（William Orton）曾这样说：“这种‘电话’有着太多的缺点，不太可能被真的当作一种正式的通信工具。” •华纳兄弟影片公司的创始人哈里·华纳（Harry Warner）曾大声地宣称：“谁又会想听演员说话呢？” •20世纪福克斯公司的联合创始人达里尔·扎纳克（Darryl Zanuck）曾这样说过，“6个月之后，电视机将不得不从它已经进入的[…]

November 1, 2018 技术日新月异的时代，速度意味着一切

动作要快。与一些庞大的竞争对手相比，速度才是你的主要优势之一。 萨姆·奥尔特曼 Y Combinator 1总裁

November 1, 2018 技术日新月异的时代，速度意味着一切

在他们拿到钱之后的一年里，索尼、三星、微软、HTC和其他的一些大企业都发布了它们自己的VR设备。 很快这个创始人团队已经清楚他们没有赢的机会。尽管他们的技术更好，但是进入市场的时机和分销渠道才是关键。随着新的VR设备的机会之窗快速地缩小，他们调整了自己的方向，并将所有的精力都集中到了开发VR的APP上来。这个创始人团队非常聪明，他们意识到如果无法赢得VR硬件的战争，那么参与这一竞争就毫无意义。更好的选择是将精力集中在一场他们能领先的赛跑上。

November 1, 2018 技术日新月异的时代，速度意味着一切

技术日新月异的时代，速度意味着一切

November 1, 2018 技术日新月异的时代，速度意味着一切

在一个有着网络效应的市场中，成为第一甚至更为重要。一旦某一家初创企业获得了市场主导地位并产生了网络效应，那么这些早期的行动者很快就能成为市场的垄断者。你只要看一下谷歌，它有着那么多出色的人才和资源，并竭力想开发出自己的社交网络产品，但至今它都没能追赶上Facebook。谁又能在Airbnb、Snapchat或者易贝的市场中挑战这几家企业呢？只有一款全新的且极为优秀的产品才有那么一丝替代它们的机会，而这样的产品并不经常会有。一旦网络效应开始起作用，通常来讲游戏就已经结束了。

November 1, 2018 技术日新月异的时代，速度意味着一切

与一个突然爆发的后来者赶超了市场领先者这样的故事相比，Sidecar的故事则更为常见。无论什么时候，当一项新的创新抓住硅谷的眼球时，我们都能看到有数十家模仿这项创新的企业跳入这个竞技场。他们中的所有人都会声称他们的产品更好，但到最后，绝大多数都无法成为超越市场的领先者，并且在一到两年的时间里都会消失，通常来讲那些市场中的领先者都能活着坚持到最后。因此如果其他所有的条件都相同的话，速度就意味着一切。

November 1, 2018 毫不犹豫地一次次按下重启按钮

领英的联合创始人里德·霍夫曼有一句名言：“如果你没有对你的产品的第一个版本感到尴尬的话，那么你推出该产品的时间就太晚了。”霍夫曼这句话的意思是，推出一件丑陋的产品并尽可能早地开始你的学习过程，要远比花时间开发出一件漂亮的产品重要得多

November 1, 2018 毫不犹豫地一次次按下重启按钮

调研、演示以及原型机只能让你对客户想要些什么有一个大致的概念。任何人都会有自己的想法，但是当你亲眼看到你的客户在现实中是如何使用你的产品的时候，真正的学习过程也就开始了。网飞的首席设计师是这样说的：“这样的事情我们已经做过很多次，我没有开玩笑。我们事先绝不会假设有某种东西是可以行得通的，而且在没有进行任何实际测试的情况下我们也不会做任何预测。预测会让我们戴上有色眼镜。所以我们会继续不断地重复做这些事情，把行得通的东西保留下来，把行不通的东西淘汰掉。我们发现大约有90%以上的东西都是行不通的。”这就是为什么网飞是世界上最具创新能力的企业之一。他们知道如何进行迭代，而正是这一点使得它从一家DVD租赁企业成长为世界领先的媒体公司之一，并且还拥有了自己[…]

基于市场反馈，而非主观。

November 1, 2018 毫不犹豫地一次次按下重启按钮

在硅谷“快速地失败”已经成了一个被广泛接受的标准。我喜欢对参加我们孵化课程的初创企业这样说：“你需要去推动失败的出现！”这意味着你要尽力去寻找证据来证明这个产品或服务是行不通的。把你的产品或服务放到真实的场景中，对其进行严格的测试，并尽力让它暴露出相关的缺陷。如果你能令它出现漏洞，你就能学到些东西，你可以一直这样试验下去，直到你的产品或服务出现崩溃为止。

November 1, 2018 毫不犹豫地一次次按下重启按钮

肖恩·拉德（Sean Rad）是Ad.ly5的创始人，他对此精辟地总结道：“数据超越了你的个人情感。”

November 2, 2018 去做一些截然不同的事情吧

这种从某一个领域借用概念并将之应用于另一个领域的做法就是我们开展创新的方法。在我们的历史中，从科学革命前到现在，人类一直在运用这样的方式推进知识的积累和思维的扩展。如果我们想要创新，那么没有比这更好的方法了。

November 2, 2018 成为一个赢家的七件法宝

不要担心失败；你只要做对一次就行了。 德鲁·休斯敦 Dropbox的联合创始人

November 2, 2018 附录 你必须知道的与创新有关的概念

就其本质而言，创新是发现一些未知的东西

November 2, 2018 附录 你必须知道的与创新有关的概念

不幸的是，所有人都不喜欢新的想法——特别是那些手上拥有权力的人更是如此。只要看看可怜的伽利略你就会明白这一点

November 2, 2018 附录 你必须知道的与创新有关的概念

问题是一些激进的新思想往往会威胁到现有的权力结构。你无法在不挑战既得利益的情况下获得思想上的突破。而且正如我们所知道的，个人自身的利益每一次都会压倒创新，人们会抗拒任何能威胁到他们的职位和钱包的变革

November 2, 2018 附录 你必须知道的与创新有关的概念

让新思想能够为人们所接受的关键是，要把它们打扮得对现有的秩序没有任何威胁，并且还要对所有的利益相关方强调新思想能够为他们带来好处。仅仅有一个伟大的创意还不够，你还必须让人们能够接受它，并为它争取相关的支持

November 2, 2018 附录 你必须知道的与创新有关的概念

英国著名诗人托马斯·斯特恩斯·艾略特1有一句很著名的话：“不成熟的诗人模仿，成熟的诗人窃意，差的诗人会污损他们所窃取的东西，而好的诗人会把他们所窃取的东西变得更好或至少变成为某种不同的东西。”

November 2, 2018 创新的类别

大企业都很喜欢增量式创新，因为它们知道该如何去做

November 2, 2018 创新的类别

今天，增量式创新已经成了创新的一种主要形式，大多数大企业都依赖这种形式的创新。它们会花几年的时间不断地改善工艺流程、简化生产制造的工序、降低成本、提升品质以及增加新的功能，只有这样才能够在竞争中一直保持领先。

November 2, 2018 创新的类别

我对颠覆式创新的定义和克莱顿·克里斯坦森2的定义稍稍有些不同。我对颠覆式创新的定义是：在现有的市场上应用新的技术或工艺，其目的是彻底改变整个经济形态，取代原有的市场领先者，并完全颠覆原有的市场同盟

November 2, 2018 创新的类别

全食超市的市场定位就是设计创新的一个极好案例。通过专注于有机食品以及为购物者创造一种独特的、令人沉迷的体验，它完全重新定义了超市的概念。当全食超市第一次开门营业的时候，客户立刻就明白了他们并不是在一家普通的超市购物。为了迎合高端消费者的需求，店内的布置做出了精心的安排，以吸引那些愿意为满意的食品花更多钱的顾客

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[美]史蒂文·霍夫曼. “让大象飞.” 中信出版社, 2016-06-07T16:00:00+00:00. Apple Books. This material may be protected by copyright.