Robin。

生命即挣扎。

——马克思

关于本书

本书阐述Google人力资源方面的研究成果,整体还是不错的。建议速读、重点看看每章节后的总结要点即可。企业保持增长和扩大盈利或预期盈利尤其关键,美好的前景吸引人们加入留下,盈利则保证了员工福利、股东收益等。

读书摘要

NOTES FROM

《重新定义团队:谷歌如何工作》拉兹洛·博克

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

凯旋门! 凯旋门始建于1806年,历时30年建成,用于纪念为法国战斗和献身的人们。地球上多数人一辈子也没有机会去巴黎,不能在凯旋门广场漫步,不能现场观看凯旋门基座上的永恒之火。 但是20多亿有网络可用的人立刻就能看到。

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

如果你相信员工,就不必害怕与他们分享信息 透明是我们公司文化的第二块基石

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

此举还有一个相对隐含的目的就是减少耍手腕的机会。如果能够回听会议的讨论内容,就很难在背后说他人坏话了。 透明的价值在桥水联合基金被看作是重中之重,是公司员工人生观和实践的根基。而且保持透明度在这里确实行之有效。他们良好的诚信记录、浓厚的公司文化和数十年来超乎市场的表现让人很难辩驳。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第四章 搜寻最优人才

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

一切真的开始于创始人 拉里和谢尔盖,加上乌尔斯·霍尔泽(谷歌最早的10位员工之一,现任谷歌技术基础架构高级副总裁),共同建立了谷歌招聘体系的基础。他们最初的期望只是想要招募到最聪明的人。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:搜寻非凡的应聘者? □ 要详细说明寻找人才的标准,依此找到最优秀的被推荐人 □ 使招聘成为每个人的工作 □ 不要害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

换言之,多数的面试都是在浪费时间,因为99.4%的时间都用在证实面试官最初10秒钟的印象,不论印象好坏。“请做一下自我介绍。”“你最大的缺点是什么?”“你最大的优势是什么?”毫无价值。 同样毫无价值的还有很多公司采用的案例面试和智力题。这类题目包括:“你的客户是一名造纸厂商,正在考虑建第二座工厂。是否应该建?”或是“估测一下曼哈顿有多少加油站。”或者,最烦人的问题“一架波音747里能放下多少颗高尔夫球?”和“如果将你缩小到(美国)五分钱镍币大小,将你放进榨汁机里,你将如何逃脱?” 在此类问题上的表现最多只能算得上一些独立技能,通过练习可以得到提升,对评估应聘者没有可用的价值。最坏的情况是,通过这些问题从应聘者身上得到的一些琐碎信息或洞察,仅仅使面试官以为自己聪明,得到自我满足。这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

面试问题举例如下: •给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历。(追问:你最初的目标是什么,为什么?你的队友如何反应?之后你有什么计划?) •给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式?(追问:你的目标是什么?你是如何面对团队的每位成员和整个团队的?你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的?这个特定的情势下传递出什么关键信息?) •给我讲一下你与某人(可以是同事、同学或客户)共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事?(追问:你采取了哪些措施解决这个问题?结果如何?你可以采取哪些不同的做法?)

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

相比过去硅谷里每个人都有一段痛苦的谷歌面试经历,今天80%参加过谷歌面试而被拒的人都表示会推荐朋友到谷歌应聘。考虑到他们并没有被雇用,能够有这样的结果是相当了不起的。

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

韦尔奇和康纳迪采用了20-70-10的绩效排名体系,在这种体系下,他们将通用电气的员工分为三类:最优秀的20%,中间层的70%,末尾的10%。最优秀的员工得到赞扬,作为奖励可以选择工作任务,参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到解雇。伊梅尔特任下,这种强制的员工分类方式被弱化,清晰明了的“前20%”“中间70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代:“顶尖人才”“极具价值”和“需要改进”。有

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

在通用电气工作三年之后,2006年我受聘加入了谷歌,成为人力运营部(People operations)的负责人。

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌有6000多名雇员,而且公司希望每年增加一倍的员工;他们胸怀雄心勃勃的使命,想要集成世界的信息

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

地球上最有才华的一批人,其流动性越来越大,科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密,而且更为重要的是,雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作,而优秀人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样,吸引着全球最优秀的人才。

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

电影《尽善尽美》(As Good As It Gets)中杰克·尼克尔森对海伦·亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗?

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德·洛克发现,这种方式即便是在制衣业中也适用。[15]他对比了墨西哥的两家耐克T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由,请他们帮忙设定生产目标,自行组成小组,决定如何分解工作,授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制,要求工人恪守分派的任务,设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍(每天150件T恤衫对每天80件),工资收入更高,每件T恤衫的生产成本要低40%(0.11美元/件对0.18美元/件)。

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

机器会完成工作;主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工作,但是对多数人而言,工作是一件痛苦的事情,只是一种谋生的手段。可以不必如此的。

October 11, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

我们无法给出所有问题的答案,但是却有一些值得深入体味的发现:如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境,使员工在这种环境下工作。

October 12, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌的历史给我们最深刻的一点教育就是使我们认识到,想要成功,不仅需要真知灼见、恰当的时机、非凡的团队……还需要运气

October 12, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

聪明才智和辛勤工作是成功的必要条件,但并非充要条件

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

如果你给员工以自由,他们将还你以惊喜

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

宾夕法尼亚大学沃顿商学院史上最年轻的终身教授亚当·格兰特这样对我说过:“因为陈设是最显眼的,所以人们往往会根据人造物品陈设来阐释盛行的文化,但是价值观及其深层意义反而比陈设更加重要。”

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌早期的时候,我们决定“认真不在着装”

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

要成为“市场领导者”这种公司使命,一旦实现,就难以再带来更多的激励。

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌开源总监克里斯·迪博纳是这样定义这个短语的:“应该假设所有的信息都可以与团队分享,而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播皆为有意而为,最好有充足的理由再这样做。在开源领域,隐藏信息是有悖于主流文化

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

在一般的软件公司中,新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码库。而在谷歌,新聘用的软件工程师在上班第一天就可以使用几乎所有的代码

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

桥水基金的创始人雷·达里欧解释称:“我所信奉的最重要的一条准则就是,理解真相……是渐入佳境的关键

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

感觉公司的文化一直在变化,所以我们要持续斗争,保持核心文化繁荣。

October 13, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

这10件事包括:以用户为中心,其他一切自然水到渠成。专心将一件事做到极致。越快越好。网络上也讲民主。信息随时随地可得。赚钱不必作恶。信息无极限。信息需求无国界。认真不在着装。追求无止境。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第三章 只聘用比你更优秀的人

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

提供更高的工资只意味着你能吸引到更多的申请者,而不能说明你能找到更好的申请者或从普通的求职者中筛选出最优秀的。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

在谷歌,我们将人力资金投入前置。这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有公司平均水平的两倍。如果我们前期选人的时候能做到更好,也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少。聘用水平超过90%应聘者的员工,最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工,不仅会耗费大量的培训资源,而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

但等待是值得的,恰如我们的研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯经常说的:“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生,也不愿放掉一位出众的技术专家。”[74]

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

事实上,我们几乎每年都要招募大约5000名员工。要实现招聘目标,我们要从每年100万到300万名应聘者开始着手,也就是说只有0.25%的应聘者能够得到职位。作为对比,哈佛大学2012年的入学比例为6.1%(34303人申请,录取2076人)。哈佛是一家很难进的大学,但是进谷歌公司的难度是它的25倍。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

乌尔斯这样解释道:“我有亲身体会,我曾创办过一家只有7个人的小型创业公司,后来被太阳微系统公司收购,团队迅速从7人增加到大约50人,但是我们的产出反而不如以前。因为新加入的40多人大多数都没能很好地融入团队。他们带来的价值尚不及我们耗费的时间,如果我们的团队只有15个人或许会更好,你懂的,每个人都非常优秀的那种。我多少有些担心,谷歌拥有50位工程师的时候反而不及只有10位工程师时产出高。”

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

很显然,我们存在一些问题。如果每招聘一名员工就需要花去谷歌人250小时的时间,即使每年只招聘1000人,我们也需要投入250000小时的时间。换言之,需要125个人全职工作才能招聘1000人。而且在2007年之前,我们甚至都没有招聘目标。我们接到的命令是聘用尽可能多的聪明人,因此我们不断成百成百地增加招聘人员,用去谷歌人越来越多的时间。我们的招聘流程耗费了巨大的资源,用去了太多的时间,对应聘者而言太过痛苦。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

我们用的招聘公司并不多,不是因为这些公司不好(我最好的朋友中就有几位是高管猎头,真的),而是因为我们的招聘标准和流程太严苛且特别,再考虑到我们现有的招聘能力,很少有招聘公司能帮到我们

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第五章 不要相信你的直觉

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

“你不会有第二次机会给人留下第一印象”是海飞丝洗发水在20世纪80年代的广告宣传语。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试(29%)。这种方法需要安排应试者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的工作样例,评估他们的表现。

October 14, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

领导力。同样不足为奇,对吧?每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力,称为“新兴领导力”。

October 15, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

永远不要在质量上将就

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

米德自己是这样说的:“网景公司传奇首席执行官吉姆·巴克斯戴尔在一次管理会议上说:‘如果你掌握了事实,拿出来,我们会采用。但是如果你只是有想法,那还是用我的吧。’” 巴克斯戴尔做此评述的语气既有趣又有些专横,但由此可以窥见大多数成功经理的思维方式

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:授权于员工 □ 消除地位象征 □ 依靠数据而不是根据经理的想法做决定 □ 探寻方法,让员工塑造自己的工作和公司 □ 高期待

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

绩效考评 2013年之前,每名谷歌人在每个季度末都会收到绩效考评结果。考评量表总共41级,绩效评分从1.0(表现糟糕)到5.0(表现惊人)。大致说来,低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值,3.0到3.4之间意味着能够达到期望值,3.5到3.9意味着你超过期望值,4.0到4.4意味着“大幅超过期望值”,4.4到4.9意味着“接近于惊人表现”,而5.0代表“表现惊人”。谷歌人的平均分在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高,通常就能升职。这种做法没有任何创新可言。

October 18, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性: 8个氧气项目特性 1. 做一名好的导师。 2. 给团队授权,不随便插手下属工作。 3. 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。 4. 高效/结果导向型。 5. 善于沟通——聆听和分享信息。 6. 在职业发展方面助力团队。 7. 对团队有清晰的愿景和战略。 8. 具备重要的技术技能,可为团队提供建议。 谷歌8个氧气项目特性清单。版权归谷歌所有

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:管理团队的两端—最优员工和最差员工? □ 助力有难处的员工 □ 将最优秀的人放在显微镜下观察 □ 利用调查和检查清单寻找真相,推动员工学习 □ 与人分享员工对你的反馈意见,以身作则采取行动解决问题,身先示范

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

“泰格,你半夜3点在这儿打球干吗?” “北加利福尼亚不怎么下雨,难得有这样的机会在雨中练习。”那个孩子应道,后来他成为历史上最成功的高尔夫球手之一。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

到哪里去找最好的老师。 他们就坐在你的身旁。 我向你保证,在你们的组织里有你们各个方面工作的专家,至少足够专业,可以教其他人。我们都熟悉最大值和最小值的概念。理论上讲,谁都希望有最优秀、具备最大化专业知识的人做培训。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在30年前也表达过同样的观点: 培训显而易见是一名经理能够最大提升经营活动的手段之一。思考一下为部门成员组织一系列四场演讲的可能性。我们预估每个小时的课程需要3小时的准备时间——一共需要12小时的时间。假设有10名学生听课。第二年他们将为你的组织贡献大约两万小时的工作时间。如果你的培训能带来手下表现1%的提升,你的公司将因为你花费的12小时时间收获相当于两百小时的工作

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:打造学习型组织 □ 进行刻意练习:将课程分成易于消化的小块,给出明晰的反馈意见,并不断重复这个过程 □ 请最优秀的员工教学 □ 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第十章 不公平薪酬 为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

随着谷歌的发展壮大,我们意识到需要调整薪酬分配方式。低薪水和IPo股权承诺对最优秀人才的吸引力不可能一直延续下去。记者阿兰·道伊奇曼于2005年就这个主题对谢尔盖进行了采访: 布林说,当一家公司只有几百人的时候,股权是非常大的激励因素,因为所有人都能拿到足够多的股权,有机会赚到非常多的钱。但是“数千人的公司,这种做法的激励效果就不那么明显了”,因为人太多,股权分配之后摊得太薄。“而人们希望得到真正的奖励”。虽然谷歌全球范围内有大约3000名员工,但是“我感觉薪酬的分配应该更像小型创业企业一样拿更少的薪水和更多的股权。并不完全一样,因为在我们这里的风险更低。但是很像。我们提供上升的空间——或许不是完全一样的上升空间,或许会小一点——和更高的成功机会”。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

之后我们大约用了10年的时间,一方面创造合适的环境因素,确保内在激励因素能继续保持(我们的使命,关注透明度,谷歌人对公司如何运转有很强的话语权,可以自由地探索、经历失败并学习,有助于协作的物理空间),另一方面调整了外部激励因素。总结下来共4条原则: 1. 不公平薪酬。 2. 以成就为荣,不以报酬为荣。 3. 创造易于传播爱的环境。 4. 精心筹划却遭受失败的要奖励。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

薪酬的公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水或是上下差不到20%。 薪酬与贡献相匹配才能算得上公平

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

采用恰当的幂律分布,施密特调查的优于85%的程序员比平均水平创造的价值不止高1.1万美元:它比平均水平高2.3万美元。1979年,水平优于99.7%的程序员能够比平均水平程序员多创造惊人的14万美元。考虑通货膨胀因素之后,这0.3%的人多创造出的价值差不多有50万美元。[176]艾伦·尤斯塔斯的估测开始显得非常有道理了。 奥博伊尔和阿吉斯又对其做了分解:“10%的产出来自最顶尖1%的员工,26%的产出来自最顶尖5%的员工。”换言之,他们发现最顶尖1%员工的产出是平均产出的10倍,最顶尖5%的员工的产出是平均产出的4倍多。

October 15, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第六章 打造最幸福的公司

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

出于实际考虑,我们在谷歌只有四个明确的级别划分:普通员工(独立贡献者)、经理、主管(即多位经理的经理)和高管

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

依靠数据而不是根据经理的想法做决定

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌坚持的核心准则中一直都有一条“不要耍政治手腕。用数据说话”。

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌并非第一家这样做的企业。65年以来,3M公司(明尼苏达矿务及制造业公司)一直给员工15%的时间做探索:“3M有一条核心理念,就是创造需要自由。因此,大约从1948年起,我们一直鼓励员工用上15%的工作时间去做自己的项目。可以利用我们的资源,建立一个独特的团队,遵从自己的洞察力,探索解决问题的方法。”

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

Googlegeist关注的则是我们最重要的一些成果变量:创新(重视并鼓励持续改进现有产品,有胆量和远见去保持这种环境)、执行(迅速完成高质量产品的上市)和保留(留住想留的人)

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

如果你期待很少,收获的也就很少。

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

换言之:多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程,不是为了改善绩效,而是为了管理而管理。员工恨它,经理恨它,就连人力资源部也恨它。

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

考评是工具,是一种简化手段,可以在经理做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。作为一名员工,我希望受到公平的对待。如果某个比我贡献更多的人拿到比我高的薪水,我没有任何意见。但是如果某人与我做着同样的工作但却拿到比我更高的薪水,那我将会非常不开心。一个公正的考评体系意味着我不需要担心这些。同时还意味着如果某人做出了非凡的工作,不仅他们的经理能够看到,校准会议上的很多经理都能看到,这些经理共同打造出公司范围内一致的标准并进行推广。考评同时还有利于员工在公司内部转岗。

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

内在动机是成长的关键,但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。

October 16, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起:绩效评估和人员发展

October 17, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后,就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们的员工数量已经超过5万,但仍然坚持着面对面的会议,因为这样是对员工最有益的做法。

October 17, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工

October 17, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

美国女性的平均身高为1.6256米,[125]一个标准偏差小于0.0672米。这也就意味着68%的女性身高在1.5494米到1.7018米之间。

October 17, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

在现实中,底端确实会包括一些“需要改进”的员工,但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”,也就是那些绩效表现长期处于底端附近的一群人。因为我们是在整个公司的范围内跟踪5%的人,因此有些团队中没有一个人落在这个范围内,而有些团队则会多于5%。我们有些犹豫到底要不要像其他公司一样解雇这些人,但是如果这样做就意味着我们每年要解雇20%的员工(每个季度5%)。同时这样做也意味着我们的招聘方式不是很有效。如果我们能够成功挑选聘用那些远非“木头脑袋” 的人——聪明、适应性强、尽职尽责的谷歌人——我们就不需要再做这些定期的筛选工作了。

October 17, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

如果还没有效果,我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。通常,调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么,但是反过来这样想想:100个人的团队中,吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后,吉姆的绩效表现进入了前50位

October 17, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

氧气项目的启动最初只是为了证明经理的存在没有太大意义,最后却证明优秀的经理很重要。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第九章 打造学习型组织

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

学得精才能学得好

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

埃里克森将这种方式称作刻意练习:有意重复类似的小任务,即时反馈、修正和实验。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

有一种更好的方法来评估学习项目的结果,而且和很多其他伟大的人力管理想法一样,这也并非一种新方法。1959年,美国训练与发展学会前主席、威斯康星大学教授唐纳德·科克帕特里克创造出一种模型,对学习项目进行四个层次的评估:反应、学习、行为和结果。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

东部僵化的等级制度在此荡涤干净。同时消失的还有炫耀性消费”。“钱看起来都不是真的,”诺伊斯后来对他的父亲说,“只不过是一种计分的方式。”[158]硅谷的社会气质一直都是“努力工作,但不炫耀”。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

你最优秀的员工比你想象中更为优秀,值得你支付更高的薪酬

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

所谓的薪酬最佳实践法以搜集每一项工作的市场数据为起点,而后设定控制界限,确定员工的个人薪酬可偏离市场薪酬和其他员工薪酬的范围。通常,公司会允许薪水与市场水平上下浮动20%,最优秀的员工或许能拿到高于市场水平30%的薪水。平均水平的员工或许每年能加薪2%~3%,特别优秀的员工能够加薪5%~10%,具体幅度根据公司的不同有所差异。这样做带来了不良的后果,假如你是非常优秀的员工,将会得到几次大幅加薪,之后加薪的速度会越来越慢,直到最后你接近容许的薪酬范围上限,加薪也会随之停止。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

罗伯特·弗兰克和菲利普·库克在他们1995年所写的《赢家通吃的社会》(The Winner-Take-All Society)一书中预测越来越多的工作中会出现薪酬不平等性加剧的情况,因为最优秀的人才越来越容易发现,流动性越来越大,因此从他们为雇主创造的价值中分取更大份额的机会也更大。这恰恰是洋基队的认识:最优秀的队员除了需要高报酬之外,也能持续创造优异的成果。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

作为一名优秀的员工,理智的做法是辞职。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

比尔·盖茨的观点更加激进,据称他这样说过:“一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍,但是一位了不起的软件编码程序员的工资应该是普通程序员的1万倍

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

这种算法并非在所有地方都适用。恰如奥博伊尔和阿吉斯所指出的:“工业和以体力劳动工作为主的组织,技术能力有限,对最低和最高产量有严格的标准。”在这些地方的员工表现更接近于正态分布

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

换言之,极端奖励的分配必须公正。如果你无法向员工解释清楚奖励差异巨大的原因,也不能给出具体建议,指导他们将自身表现提升到此等超高的水平,那么你所做的只是在孕育嫉妒和愤恨。 或许正是因为这个原因,很多公司才不愿意招惹麻烦。某些人的薪酬是其他人的2倍甚至10倍,保持这种薪酬幅度非常困难。但是眼睁睁地看着最有潜力和最优秀的员工离开公司则是更难接受的事情

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

精心筹划却遭受失败的同样要奖励 最后,对失败进行奖励也是非常重要的。虽然激励因素和目标重要,但是经过精心筹划之后的冒险之举本身也是值得奖励的,特别是面对失败之时。否则,员工都不会愿意冒险。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

相信员工,给他们自由去赞许彼此。可以是点赞,也可以是赞誉之词,或者可以是一些小额的奖励。当地咖啡店的一张礼品卡或一瓶红酒赠予员工家属,感谢他们理解家属深夜加班工作。给员工关怀彼此的自由。 有些员工心怀壮志,成就却不尽如人意,对他们不要太过苛责。缓解他们失败的痛苦,留出空间学习。恰如拉里经常说的:如果你的目标足够有野心,足够疯狂,即使失败了也能有相当不错的成就。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:不公平薪酬 □ 控制情感,做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显,应符合绩效表现的幂律分布 □ 以成就为荣,不以报酬为荣 □ 创造易于传播爱的环境 □ 精心筹划却遭受失败的要奖励

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第十一章 世上最好的东西是免费的 任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

因此我们提供了很多现场服务,使员工的生活能轻松一些。服务包括: •ATM提款机 •自行车修理 •洗车和更换机油 •干洗,谷歌人可以将衣服放进洗衣篮里,过几天再来取 •时鲜、有机农产品和鲜肉快递 •假日市场,商人可在期间现场售卖商品 •流动理发和美发服务,开着一辆巨大的大巴车,外面装饰着理发椅 •流动图书馆,我们为很多有分支机构的城镇提供的服务 这些服务不需要谷歌任何花费,因为我们不用为它们付钱。商家也希望提供这些服务,只需要我们允许他们进入公司。谷歌人会付钱接受这些服务(尽管有些时候我们可以代表谷歌人谈批发折扣)。有些时候杂货派送服务也会由谷歌人自行发起。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:效率、社区意识和创新精神? □ 使员工的生活容易一些 □ 想办法说可以 □ 生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸,要伸出援手

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第十二章 助推 微小的信号可能带来行为上巨大的改变

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第十三章 谷歌的教训 谷歌最大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

谷歌工作法则:搞砸的时候 □ 承认错误。坦诚面对错误 □ 吸取各个方面的意见 □ 不管什么坏掉了,修好 □ 找出错误中的寓意,加以传播

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

第十四章 从明天起你可以做些什么 十步实现团队和工作场所的改变

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

下面有10个步骤可以帮助你的团队和组织实现转型。 1. 赋予工作意义 2. 相信员工 3. 只聘用比你更优秀的人 4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈 5. 关注团队的两端—最优员工和最差员工 6. 既要节俭又要慷慨 7. 不公平薪酬 8. 助推 9. 管理日益提升的期望 10. 享受!然后回到第1条,再来一遍

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

只聘用比你更优秀的人 企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要。有销售人员对我说过:“宁滥毋缺”,意思是说他们宁愿由一名领域内中等水平的人完成70%的限定销售额,也不愿让一个岗位空缺。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

关注团队的两端——最优员工和最差员工 将最优秀的人放在显微镜下观察。他们结合了环境和技能,精心打磨才理清了如何成就超常表现。不仅要识别出最佳全能员工,还要识别出特定方面最突出的员工

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

不公平薪酬 不管你们的人力资源部门是怎么对你说的,要记住大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的。你们的团队中90%甚至更高的价值都是由顶尖的10%的人创造的。因此,最优秀的员工远比平均水平的员工更有价值。他们的价值或许比平均水平的员工高50%,或许高50倍,但是不管高多少肯定值得你为他们付出更多。一定要让他们感觉到这些。即使你没有足够的资金为他们提供超高额的薪水,但是更高一些的薪水也算一种心意表达。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

我们在创始人奖上犯的错误在于,虽然并非本意,但我们是在以金钱为荣。我们宣布将要提供“创业型企业似的奖励”。我们告诉谷歌人,这项奖励可能高达100万美元

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

我们人力与创新实验室的博士成员凯瑟琳·迪凯斯简析了这种现象带来的危害:“公正性感知非常强大,几乎影响到人们对工作中一切事物的看法,特别是他们对自身价值的认识,对工作的满意度,对上级的信任度以及对组织的忠诚度。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

现金奖励通常都会挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩上,而不是用在关键事项上,最终很容易从记忆中消失。非现金奖励,不管是一些体验(一两次晚餐)还是礼品(一台Nexus7平板电脑),都能够激发情感反应

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

金钱带来的喜悦转瞬即逝,但是美好的记忆却永远地留在脑海中

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

事实上,我们都能看到他们到底有多优秀,也明白他们应该多拿多少薪酬。如果你手下最优秀员工的价值是平均水平员工的10倍,那你就必须给他“不公平的”薪酬。否则,你就给了他一个辞职的理由。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

与此同时,在奖励员工的时候,一定不能只用现金奖励,还要考虑体验奖励。很少有人回顾人生时会只看到一张张薪水单。他们会记住一些谈话、一些午餐,与同事和朋友共度的一些事件。不要用金钱庆祝,要用行动庆祝。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

我们在办公区设置了很多微型厨房和口袋,你可以从里面取一杯咖啡、一块有机水果或是一点小零食,用几分钟的时间放松一下。你经常可以看到谷歌人边探讨问题,边吃饼干、下棋或打台球。谢尔盖曾经说过:“谁都不应该离食物超过200英尺。”但是这些微型厨房的真正目的则与霍华德·舒尔茨创立星巴克的初衷一样

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

我们宠溺谷歌人,是不是为了不让他们去寻找别的工作?不太可能。我们进行过离职调查,从来没有任何人说这些服务能够使他们留下,也没有人因为这些服务才加入谷歌。这其中并没有什么大秘密:我们所做的这些事情(大多数)仅是举手之劳,但却收获巨大,而且我们感觉这样做是应该的。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

美国公司平均每年薪资增长4%:大约3%为年度普涨,另外1%为升职加薪

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

特尔斐的阿波罗神庙。他发现前殿的一块石头上雕刻着阿波罗神谕:认识你自己(gnothi seauton)。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

诺贝奖获得者、普林斯顿大学荣誉退休教授丹尼尔·卡尼曼在他的《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书中描述人类有两套思维系统。其中一套慢、有深度、有思索、以数据为导向,而另外一套快、依靠本能、属于直觉思维系统。多数时候我们会依赖第二套思维系统,因此即便我们认为自己理性的时候,其实恐怕也并非如此。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

特沃斯基和卡尼曼发现68%的人“愿意多走一段路,为15美元的计算器省下5美元;当计算器价格变为125美元的时候只有29%的人愿意费同样的力气”。[200]尽管两种情况下省下的都是5美元,但是这5美元相对于购买产品的价格比例较高时,人们才愿意行动。节省钱的相对比例不同也影响了人们对价值的认知。

October 21, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

助推影响选择,而非强制选择。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

律师小泽卡赖亚·查菲在100多年前写下这样一段话:“你有挥舞手臂的自由,但这自由必须止于他人的鼻端。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

但是到2010年,餐厅在很少却可憎的一部分谷歌人眼中成为一种应得权利。他们不仅在公司里吃东西,还开始打包食物带回家。有一天下午,我发现一名谷歌人吃完午餐后在车子后备厢里放了四个打包盒(这不禁使我想到:放在后备厢里6个小时的食物再拿出来吃真的健康吗?)。另外还有一名员工在周五下午被逮到往背包里塞水和格兰诺拉燕麦卷。他周六要去徒步,想要为朋友带上足够的食物和水。有一名谷歌人因为我们胆敢换成小餐盘而勃然大怒,她写到,自己开始乱扔叉子,以这种奇怪的方式表达抗议。餐厅厨师说有些谷歌人甚至在得到服务之后将食物扔向餐厅工作人员。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

不过我确实从当地普锐斯经销商那里了解到,恰在我们准备取消这项福利前的12月份,谷歌人的普锐斯订购量增至三倍。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

在很多环境下,工作仅仅是为了得到薪水,但是亚当·格兰特的研究成果证明,只需与那些因你的工作而受益的人建立起微小的联系,便能大幅提升生产效率,而且还能使人更开心。所有的人都希望自己的工作有一定的目的。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

如果你相信人本善,就应如此行动。要对员工保持透明和真诚,给他们话语权,决定如何行事。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

不管在什么情况下,都不要完全依赖经理确定员工表现的确切情况。为了团队的发展,恳请同事贡献意见,即使是简单地问询一些问题或发布一些简单问卷也可以。至于绩效考评,要求经理们坐在一起组成团队,共同校准考评结果,确保公正。

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

不遗余力地提高生产力 根据为每千名谷歌人提供支持服务所需要的人力运营部员工数量来计算,过去的5年中,每一年我们的劳动生产率都以6%的速度在提高

October 22, 2018 重新定义团队 谷歌如何工作

大规模定制的概念源自斯坦·戴维斯在1987年写作的《将来完成时》(Future Perfect)一书,他在书中描述了一个世界,其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务,满足用户的个性化需求。此处可以用森林做形象化比喻:每一株植物的大小和形状都具有独特性,但是相比之下它们与其他植物的共同之处更多。


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拉兹洛·博克. “重新定义团队 谷歌如何工作.” 中信出版社, 0101-01-01T00:00:00+00:00. Apple Books. This material may be protected by copyright.

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written by 陈烨彬 Robin Chen , and published under (CC) BY-NC-SA.