“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”

——马克•吐温

摘要

NOTES FROM 基业长青(珍藏版) （美）柯林斯

12 March 2018 长空有雄鹰

这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。

12 March 2018 长空有雄鹰

马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”

12 March 2018 长空有雄鹰

国外有人进行了一项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色。接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了80%。不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。

12 March 2018 长空有雄鹰

乔纳生·斯威夫特说：“远见就是见人所未见的艺术。”

12 March 2018 长空有雄鹰

现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销，预期式营销，塑造需求式营销。

12 March 2018 长空有雄鹰

追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力。盛田昭夫这样总结其营销哲学：“我不是去服务市场，而是去创造市场。”

13 March 2018 1 翘楚中的翘楚

不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。

13 March 2018 1 翘楚中的翘楚

时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。

14 March 2018 1 翘楚中的翘楚

如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢？举一个最极端的例子，我们会发现这18家公司全都有自己的大楼！也就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。

14 March 2018 1 翘楚中的翘楚

关键问题不在于“这些公司有什么共同之处？”而在于“这些公司本质上有什么不同？什么东西使这些公司有别于那些公司？”因此，我们得出一个结论：要达到我们的研究目标，只有拿高瞻远瞩公司和起步类似的其他公司做对照研究，才是惟一的方法。

14 March 2018 1 翘楚中的翘楚

我们认为，公司很像国家，两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。

14 March 2018 1 翘楚中的翘楚

我们相信，从历史观点做出的比较分析，结论一定强而有力。只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况，好比只看马拉松赛跑的最后30秒，虽然一定看得到谁赢得金牌，但是不知道他为什么会赢。

14 March 2018 1 翘楚中的翘楚

为了搜集平均90多年历史的36家公司的资料，我们参阅了将近100本书、3 000多份文件，包括文章、案例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过6万页的材料，实际数字很可能接近10万页。这些文件装满3个一人高的档案柜、4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达20兆字节。（附录3表A.2扼要列出了我们的资料来源。）

14 March 2018 1 翘楚中的翘楚

我们也把分析比较过程和创造过程结合为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希望用表面上和商业无关的观念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量阅读和商业无关的科目，如生物学（尤其是进化论）、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

在一个最有意思和最重要的研究结论中，我们发现，要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。这些令人惊异的发现，迫使我们从一个全新的角度、用一个和过去不同的方法来审视公司的成就。这些发现也有大力解放企业经理和企业新秀的意义。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么。他们只是开始向前走，尝试做任何可能使他们赚点钱以脱离草创阶段和付得出电费的东西。休利特说： 我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。当时我们是这样子的，大约有500美元的资本，设法做些别人认为我们或许能做的东西。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

沃尔顿在1945年起家时，只是在阿肯色州纽波特这个小城里拥有一家富兰克林加盟杂货店。沃尔顿在《纽约时报》的访问中说：“我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”沃尔顿从一家商店开始，一步一个脚印地积累力量，直到他创立公司近20年后，乡村折扣连锁商场的“伟大构想”才自然地跳了出来。他在其传记《美国制造》一书里写道： 经过这么多年后，大家多多少少得到一种印象，认为沃尔玛是我在中年时凭空想像出来的，认为就是这个伟大的构想一夜之间变为成功的故事。但是（第一家沃尔玛百货商场）完全是出自我们从1945年以来一切努力的自然发展——这是我不能完全让事情自然发展的另一个例子，是另一个试验，而且就像大多数一夜成功的故事一样，沃尔玛大约经过了20年的酝酿。

15 March 2018 2 造钟，不是报时

1985年，股票分析师爱德华兹描述沃尔玛这座滴答作响的时钟说： 员工在鼓励变革的环境里工作。无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本的有关建议，这些建议都会迅速地传播出去。设想750多家商店和8万多名员工（都有可能提出建议），都仿效建议中的做法，这样会导致多大的销售增加、成本降低和生产力提高。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

的确如此，在我们研究的高瞻远瞩公司中，只有少数几家可以溯源自伟大的构想或奇妙的创业产品。威拉德· 马利奥特有意自行经营商业，却不清楚自己该进入哪一行，最后决定做他所能想到的惟一可行的构想：取得加盟合约，在华盛顿开设一家艾德熊饮料小店。约翰·诺斯特龙刚刚从阿拉斯加淘金回来，不知道自己还能做什么。诺世全公司创立时只是西雅图市区一家小鞋店，仅有一个店面。默克创办时只是一家德国化学药品的进口商。宝洁创立时只是一家肥皂和蜡烛制造厂—1837年时，辛辛那提有18家这样的公司，宝洁不过是其中之一。摩托罗拉创业维艰，为西尔斯收音机修理电池消除器。菲利普·莫里斯创立时只是伦敦庞德街上一家小小的香烟零售店。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

整体而言，在18家高瞻远瞩公司中，只有强生、通用电气和福特汽车三家公司，草创时受惠于创新而获高度成功的特定创业产品或服务，也就是说，受惠于一个“伟大的构想”。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有“伟大的构想”还没有采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

因此，在研究计划之初，我们在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

幸运之神偏爱持之以恒的人。这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

帕卡德在1964年的一次演讲中也表达了造钟的倾向：“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境？……我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。”

14 March 2018 2 造钟，不是报时

威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔最大的贡献不是猪油肥皂、灯油或蜡烛，因为这些东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织，这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的“精神传统”，可以在一代又一代的宝洁人之间流传。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；

14 March 2018 2 造钟，不是报时

我们并未暗示高瞻远瞩公司不曾有过优越的产品或出众的构想。它们的确有过，就像我们在后文中的讨论一样，它们大多把产品和服务看成可以对顾客的生活做出有用和重要贡献的东西。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

系统的分析显示，对照公司和高瞻远瞩公司一样，在成长塑造期内大多拥有坚强的“领袖”。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。

14 March 2018 2 造钟，不是报时

想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！他是80年代末和90年代初期通用电气的CEO，我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部成长的，他是通用电气的产物，就像通用电气是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。

15 March 2018 插曲 太极生两仪

高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。简单地说，高度高瞻远瞩公司不希望把阴和阳混合成灰色，成为既非至阴、又非至阳、不清不楚的圆圈，而是同时和随时以阴阳区分目标。

15 March 2018 插曲 太极生两仪

可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的：“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这正是高瞻远瞩公司做到的事情。

15 March 2018 3 利润之上的追求

我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。” 惠普前任CEO约翰·杨 1992年

15 March 2018 3 利润之上的追求

“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。” 福特公司前任CEO唐·皮特森 1994年

15 March 2018 3 利润之上的追求

福特前CEO唐·皮特森就此评论说： 大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。

15 March 2018 3 利润之上的追求

帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说： 我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情—对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。

15 March 2018 3 利润之上的追求

他创办马利奥特公司，是要赚100万美元还是要建立一个帝国，他回答说： 不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润……我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献……服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。

15 March 2018 3 利润之上的追求

马利奥特父子言论对照 1964年老威拉德·马利奥特 1984年小威拉德·马利奥特 人是最重要的——他们的发展、忠诚度、兴趣、团队精神……（他们的）发展是你首要的任务……要看到人长处，教他们技术，协助他们成功。 要授权并且担负起成败的责任，如果……一个员工很明显地不能胜任他的职务，你应该替他另外寻找一个适合的工作，否则就开除他，别犹豫！ 管理你的时间……使工作时的每分钟都顺利运行……保持幽默感，使业务成为你和其他人的兴趣。 我们从事和人有关的事业……要教导、协助和关心他们，给他们以公平的的待遇，使他们设法发展这些特质，成为赢家。 努力工作，但是要有乐趣，做事和完成任务是乐事，个中关键是要保持这种状态。

15 March 2018 3 利润之上的追求

迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，却永远不可能超出“带给千百万人快乐”的核心工作。 索尼可以不断演变，从制造电饭煲和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超越应用科技创新，为人类带来“说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化”的核心目的。

15 March 2018 3 利润之上的追求

井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和1 600美元的个人储蓄开始创业。

15 March 2018 3 利润之上的追求

利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。

15 March 2018 3 利润之上的追求

强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要性。

15 March 2018 3 利润之上的追求

以波音决定制造波音747喷气式客机为例。不错，波音的确有经济上的动机，但是也有非经济上的动机。波音制造747的原因是兼顾自我形象和追求利润，因为波音公司相信自己应该站在空运时代的最前列。

15 March 2018 3 利润之上的追求

摩托罗拉公司创办人盖尔文把利润看成是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。

15 March 2018 3 利润之上的追求

社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。

15 March 2018 3 利润之上的追求

核心理念=核心价值+目的 核心价值＝组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。 目的＝组织在赚钱之外存在的根本原因—地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。

15 March 2018 3 利润之上的追求

沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”

15 March 2018 3 利润之上的追求

我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司（见表3.1）的核心价值，作为你组织的核心价值

15 March 2018 3 利润之上的追求

目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一样。

15 March 2018 3 利润之上的追求

像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。

15 March 2018 3 利润之上的追求

如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空看看本书，我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

保存核心，刺激进步

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

。 有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。 我们发现，有些组织通常都有伟大的意图和鼓舞人心的梦想，但是，它们没有采取关键的行动，把意图转化为有形的办法。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

核心和进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求核心和进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

迪斯尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪斯尼大学，要求每一个员工参加“迪斯尼传统”研讨会。惠普不只是谈论惠普风范，也制定宗教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人。马利奥特不只是谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计——在一切事物上—都寻求配合。

17 March 2018 4 保存核心，刺激进步

多方尝试，保存有用的部分

17 March 2018 5 胆大包天的目标

“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。” 西奥多·罗斯福 1899年

17 March 2018 5 胆大包天的目标

亨利·福特这位企业家。他在1907年43岁时用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标，刺激他的公司奋力向前。福特宣称： （建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被当成理所当然的东西。 福特定下这个胆大包天的目标时，美国有30多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。当时他的第一个目标是“在5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店”。要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。 沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是： 在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。但是，沃尔顿并不以此为满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以1990年为例，他定出一个新的目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60%。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

杜普利在描述这种决心时解释说： 我们喜爱尝试不实际和不可能的事情，好证明事情不但可行，而且可能实现——最重要的是这种事情必须正确……你会做你认为正确的事情；如果事情运作顺利，你会放手行动；如果事情大大成功，你就典当家产，全力以赴。 相形之下，高露洁在整个历史中，在推出新颖、大胆、创新计划方面所显示的首创精神就远比宝洁少多了。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

1959~1967年担任总裁的乔治·穆尔说的话和半世纪前的前辈的语气非常相像。他说： 在1960年……“我们决定”要致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。 请注意这么多世代以来的一贯性。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

如果你是波音公司管理层的一员，你会对抗不利的形势，制定致力于成为民航机市场领导厂商的大胆目标，你制造了这种喷气式客机，把它叫做波音707，就此把世界带进了喷气式时代。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

高瞻远瞩公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？波音就是典范。我们把这种任务叫做胆大包天的目标。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

通用拿出了下面的讯息：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”通用上上下下的员工都了解，而且记得这个胆大包天的目标。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说： “无论如何，我们相信可以做到。”此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

在50年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

回溯1924年时，计算制表记录公司只不过是一百多家相当平凡、想要施展身手的中型公司中的一家。三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过1921年的经济衰退。公司主要是卖打卡钟和磅秤，只有52位业务代表能够完成销售任务。但是，老华森不希望看到公司继续平凡下去，他希望公司提高眼界，要比单调无趣的计算制表记录公司更上一层楼——远远超越这家公司。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

。以1919年为例，宝洁制定一个目标，希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，以便提供员工稳定的就业（批发商订购大量产品，然后就像蛇大吃一顿要消化一样，会躺着几个月不动，因而迫使宝洁随着需求的起伏，陷入忽而雇人、忽而裁员的变化）。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

1923年8月1日，宝洁公司宣布一个声明，超出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国30个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美国工业里，首次有一家美国最大的公司保证数千名员工全年可以稳定就业，而不论业务是否出现季节性的衰退。

17 March 2018 5 胆大包天的目标

胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标—像爬山或登陆月球一样— 而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包天的目标。

17 March 2018 6 教派般的文化

“失去的时间永远找不回来”

17 March 2018 6 教派般的文化

IBM获得最大成就、展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般的文化表现得最强烈的时候。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存、最弱者死亡。” 达尔文《物种起源》 1859年

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“我们公司其实是无意碰上了一些新产品，但是，千万别忘记：一定要行动，才能碰上。” 3M前CEO理查德·卡尔顿 1950年

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

择强汰弱的进化

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

贝利的确想出了办法。他创造出一种高明的解决方法：“美国运通旅行支票”。这种旅行支票只要在购买时签名，兑现时背书即可。最后，他的方法传遍世界。旅行支票的机制给了美国运通意外的好处，因为支票遗失和延迟，公司每个月卖出去的支票超过赎回的金额，因而创造了一个备用现金库存的缓冲。根据荣·弗里德曼和约翰·米汉在《卡之家》里的描述： 美国运通公司无意间发明了这种“流通票据”……一开始金额只有750美元，最后到1990年金额超过40亿美元，创造出2亿美元的盈余。美国运通实际上——而且是无意间——创造了一种新的国际货币。 开始时，旅行支票只是另一个机会主义渐进式的行动，却使美国运通进一步演进走向了金融服务业。美国运通并没有计划踏入金融服务业，却变成了金融服务公司。 旅行支票也有助于公司在完全无意之间演变成旅游服务公司。事实上，总裁法戈发布过一个清楚而明确的[…]

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

CEO拉尔夫·拉森在1992年说道： “成长是赌徒的游戏。” 同样，从进化的观点切入沃尔玛在70年代和80年代的惊人成就，比从创造者的观点来了解更容易。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

舍曼在《通用电气传奇》这本书里所说的： 韦尔奇不用详尽的……战略性规划指导业务，他相信只要制定少数明确、崇高的目标，他的手下便可以随机应变，自由地抓住他们认为可以推展目标的任何机会……计划性机会主义在他心中明了起来，是因为他阅读了19世纪普鲁士将军冯默克的事迹。冯默克深受军事理论家克劳塞维兹的影响，克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。随处可见的如意贴是这种哲学的另一个例证。如意贴的共同发明人阿特·弗赖伊描述他的发明过程时说： 1974年的一天，我在教堂唱诗班里唱圣歌时，遇到一个创造性的时刻。为了更方便地找到每个星期天礼拜时要唱的圣歌，我一向用小纸条标明多个地方，（但是，纸条总是在不恰当的时候飞出来，把我急得发疯。）我想：“噢，要是能在这些书签上加点粘胶，就再恰当不过了。”所以，我决定去问问……斯潘斯·西尔弗的粘胶。 西尔弗利用15%的规定，遵循自由实验的原则在实验室里实验，把一些化学药品混合起来，“看看会有什么结果”，结果发明了不寻常的粘胶。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

因此，我们在前面提出的五个教训之外，必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉及变化和选择。在3M等高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题。第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？ 从麦克奈特时代开始，3M就追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法，这就是公司的目标。在3M，变化必须要新颖、有用、可靠（这些是3M核心理念的关键要素），被选择的机会才会更大。在公司里，当然不会有人阻止西尔弗利用15%的自由实验时间，研究他那种有点黏又不太黏的胶水；但同样重要的是，3M并没有选择这种突变的黏剂，一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰到的问题结合，向其他3M人展示这种怪异的小小自粘[…]

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

利奥特第8号餐厅新出现的奇怪状况怎么办？第8号餐厅设在华盛顿胡佛机场附近，其顾客和马利奥特其他餐厅的顾客完全不同，都是路过餐厅去搭飞机的旅客，他们买了正餐和零食就塞进包包、纸袋或随身行李。“呃，现在的情形如何？”马利奥特有一次到第8号餐厅视察时问道：“我是说进来买东西到飞机上吃的事？”餐厅经理解释说：“每天都会增加一些人。”

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

马利奥特整晚都在想这件事。根据马利奥特传记作者罗伯特·欧布莱恩的说法，第二天他就去拜访了东方航空公司，创造出一种新的业务，由第8号餐厅用两侧有马利奥特标志和名称的橘黄色货车，把预先包装好的餐盒直接送到跑道上。几个月内，这种服务就扩大到美国航空公司，每天负责供应22班客机的餐饮。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

比尔·休利特告诉我们，惠普在关系重大的60年代，“从来没有为超过两三年以后的事情做过计划”。采取战略性关键行动进入电脑业务时，也没有任何宏大的计划。情形正好相反，惠普1965年设计公司的第一部小电脑只是为了增加本身仪器产品系列的力量。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

自从达尔文革命以来，生物学家已经知道物种不是以事先计划好的特定形式直接创造出来的，而是进化来的。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

进化论的核心观念，即查尔斯·达尔文最伟大的见解，在于物种经由盲目的变异和自然选择的程序而进化。变异就是偶然的基因突变。经由基因突变，一个物种取得“好机会”，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被“选择”，（也就是适应良好的变化通常会存活下来，适应不良的通常会死亡，这就是达尔文所说的“适者生存”。）然后被选择（生存下来）的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝那个方向进化，用达尔文自己的话来说，就是“增生、变化，最强者生存，最弱者死亡”。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

现在把一家公司，例如美国运通比做一个物种。在20世纪初期，美国运通发现自己传统的快递业务遭到攻击，政府主管机关侵蚀了运通公司垄断性的费率结构。到1913年，美国邮政总局创立了竞争性的邮政包裹制度，使美国运通的利润下降了50%。接着，美国政府又在1918年把所有的快递业务收归国营，造成该行业的巨变。政府夺走核心业务后，大多数快递商消失得无影无踪。但是，对美国运通来说，在金融服务和旅游服务方面的试验虽然未经计划，事后却证明是有利的变化，比公司传统的快递业务更能适应变化后的环境。这些变化经过选择变成超越过时的、传统业务的道路，并成为未来继续繁荣的基础。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

我们不妨把进化过程描述为“抽枝和剪枝”。这个想法很简单：如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们极有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

一些作家把家父（萨姆·沃尔顿）看成伟大的战略家，说他靠着直觉设计出复杂的计划，并且精准地实施这些计划，对此我们都会窃笑。家父是靠变革发迹的，没有什么决定是神秘莫测的。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

人类组织的变化和选择过程与自然界纯粹的进化过程不同。自然界的物种选择是自然的选择，是一种完全无意识的过程，最能适应环境变化的会生存下来，最脆弱的变化会消亡。换句话说，自然界的物种不会有意识地选择变异，变化由环境选择。人类组织则可以有意识地选择。此外，自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外，没有目标或理念，高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程，朝着希望的目标前进。这一过程称为“有目的的进化”。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“试一试，而且要快 !”

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

3M的思高牌产品系列创造出大量的现金，用来研发思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“试一试，而且要快！” 3M与诺顿不同，3M的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）— 即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前——特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时— 以创造多种变化。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“接受必然会有的错误” 因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

请想想达尔文的名言：“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。”为了健全地演进，必须尝试形态不同（变化）、数量够多的实验（增生），保留有用的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统—也不可能会有3M之类的公司。正如3M前CEO刘易斯·莱尔所说的：“要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、107年来没有一年亏损的健康大树—强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“采取小步骤” 当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

“给员工所需的空间” 和诺世全相比，3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

机制——构建滴答作响的时钟 3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。

17 March 2018 7 择强汰弱的进化

：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符。的确，如果3M把其根本定义为矿业或砂纸，那么3M就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3M没有固守根本真是谢天谢地！进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3M，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本（电视机和收音机）上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在60年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；IBM跨入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守（快递）根本，很可能早就不复存在。

17 March 2018 8 自家长成的经理人

“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。” 通用电气CEO杰克·韦尔奇 1991年谈公司继承人的规划 —距他预定退休还有9年

17 March 2018 8 自家长成的经理人

“我们认为，最重要的责任是确保高级经理干才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划……我们认为连续性非常重要。” 摩托罗拉CEO办公室前成员罗伯特·盖尔文 1991年的谈话

17 March 2018 8 自家长成的经理人

自家长成的经理人

17 March 2018 8 自家长成的经理人

事后证明，担任合并后公司CEO的皮尔斯是个祸害。他在“狂热扩张的欲望”驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌、贺希和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。皮尔斯因为纯粹追求扩大公司规模，忽略了高露洁的业务和基本价值的根基。高露洁的总部本来在新泽西州的泽西市（81年来和公司的香皂制造厂毗邻），皮尔斯甚至把总部迁移到芝加哥。皮尔斯从1928年掌权到1933年，高露洁的平均销售投资回报率降低了一半以上，从9%降为4%。虽然当时正处于大萧条时期，但同一时期，宝洁的销售回报率实际上还略微提高，从11.6%提升到12%。 皮尔斯严重违反高露洁的核心理念，尤其是违反公司公平对待零售商、顾客和员工的核心价值。

17 March 2018 8 自家长成的经理人

和通用电气相比，西屋经常受最高层混乱不明和缺乏一贯性的震撼。担任过西屋CEO的人几乎两倍于通用电气，其中有人任期不到两年，西屋的CEO平均任职时间是8年，通用电气则是14年。

17 March 2018 8 自家长成的经理人

换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1 700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。

17 March 2018 8 自家长成的经理人

50年代的梅维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德·梅维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他“非常想退休”，便急切地想把公司交给别人—任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备、甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅维尔评论说： “我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”

17 March 2018 8 自家长成的经理人

迪斯尼的案例显示一个要点：如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值。

17 March 2018 8 自家长成的经理人

我们的研究得出以下结论：想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。

17 March 2018 9 永远不够好

“别只追求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己。” 威廉·福克纳

17 March 2018 9 永远不够好

我们发现，高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，主要不是目光高人一等，或拥有成功的“秘诀”，而是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道： 纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。如果我们在问题产生时能够克服，我们的品格会大为提高，促使我们成功的素质也会大为提升。

17 March 2018 9 永远不够好

1979年，帝国公司买下霍华德·约翰逊，6年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人解释其中原因： 高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。

17 March 2018 9 永远不够好

高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好？”或“我们怎么样才能做得很好？”也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争？”对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”

17 March 2018 9 永远不够好

“不断改善”在80年代成为管理口号，但是数十年来，在高瞻远瞩公司里，这一观念早已深入人心，在某些案例中，这种情形甚至超过1个世纪。

17 March 2018 9 永远不够好

高瞻远瞩公司就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃成长。他们明白，满足会带来自满，最后导致衰败。

17 March 2018 9 永远不够好

为了明天（今天要奋斗）

17 March 2018 9 永远不够好

虽然我们的业务减少了，我们仍然决定聘请……这些聪明、年轻的工程师。

17 March 2018 9 永远不够好

这一点再次表明：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。

17 March 2018 9 永远不够好

我们回溯到1915年，分析了公司的年度财务报表后发现，高瞻远瞩公司在新资产、厂房和设备上的投资，占公司每年销售额的比率一直高于对照公司（ 15对公司中有13对如此）；高瞻远瞩公司年度盈余再投资的比率也比对照公司高，付给股东的现金股利则比较少（ 15对公司里有12对如此，另一对公司不相上下）。

17 March 2018 9 永远不够好

1979年：“福斯特渴望盈余保持增长，于是削减广告，控制研发支出，而这一点正是任何营销公司的生命线。简单地说，他是借用未来，期望明天会有更强劲的经济状况，把他从困境里拯救出来。”

17 March 2018 9 永远不够好

1982年：“高露洁现在实际上是美国消费品公司中惟一没有重大新产品计划的公司。”

17 March 2018 9 永远不够好

的确，在高瞻远瞩公司和对照公司之间，自我改进是最突出的差别之一。就永不满足的机制与为未来长期投资而言，我们发现，在18对形成对照的公司当中，有16家高瞻远瞩公司在鞭策自己、追求自我改进方面，比对照公司严格。

17 March 2018 10 起点的终点

“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。” 温斯顿·丘吉尔

17 March 2018 10 起点的终点

这种程序创造出一种适者生存的选择程序：只有最好的计划能够吸引资源，最差的计划会灭亡。和大多数多元化发展的竞争者不同，默克采用不同寻常的策略，甘为制药业中多元化程度最小的公司，把所有精力放在发明突破性新药的能力上面，又甘于遵守自定的规则，要求新产品一定要胜过竞争对手的产品，否则就不能上市。这是一种风险很高的战略。如果研发不出什么好的产品，就可能产生长期的干涸期。

17 March 2018 10 起点的终点

你看完本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人。这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。

17 March 2018 10 起点的终点

默克在招募、开发和挽留人才方面大量投资，用招募和挽留顶尖人才的成败来考评经理们。到80年代，公司拥有产业界最低的员工流动率（ 5%，美国平均员工流动率为20%）。

17 March 2018 10 起点的终点

休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。

17 March 2018 10 起点的终点

协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。

17 March 2018 10 起点的终点

简单地说，就是能够让大家感染进步精神的那种机制。要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废。

17 March 2018 后记 基业长青问答

你还要设法确定核心理念的第二个要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你

17 March 2018 后记 基业长青问答

最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。

17 March 2018 后记 基业长青问答

只要他们不违反核心，做任何事情都是天公地道，而且这样可以让摩托罗拉和3M这样的公司脱离创业时的领域。

17 March 2018 附录1 研究事宜

该研究侧重大公司吗？是，也不是。是，因为名单中只包含大公司。但是列出的每个公司曾经都是小公司。

All Excerpts From

柯林斯, 美. “基业长青(珍藏版).” iBooks. This material may be protected by copyright.

Robin on Zhaofeng Plaza, Shanghai