Robin。

《工业管理与一般管理》是现代经营管理之父亨利•法约尔(Henri Fayol)写的划时代著作,它第一次明确提出了管理的概念,使独立的管理职能和普及的管理教育成为可能。书中阐述了企业的 6 大职能,并提出管理职能的 5 个管理要素和 14 项管理原则。

Behind This Book

先讲讲我跟这本书的渊源。

2016年02月,大学四年级最后一个学期。在学期开始前的寒假,我已经给这最后的半年大学生活最好了安排:

  • 做一个旅游的项目;
  • 参加《中国管理思想史》课程;
  • 写一本书,记录毕业的整个过程;

这半年,是一段最富激情的岁月。

每周五早上一二节课(8:00 - 9:40),去嘉庚二105教室参加课程。一般课程结束后,同恩师一块去映雪咖啡坐会聊旅游相关项目。有一次,记得那天是热辣的太阳,课程之后,和孙老师绕着芙蓉湖散步。恩师说:烨彬,你现在这个阶段,需要去看一些管理经典,比如法约尔、泰勒、斯隆、沃森的书,能够帮助你更好地突破…..

我一回图书馆,就借了这些书,其中包括一本中英双语版本的《工业管理与一般管理》。安排一个月读完这些书,三月认识了 grace、毕业设计、以及各种毕业的事情,这半年的时间很精彩,而这些书却没有读下去。

毕业前,还了这些书。

任何事不现在做,你可能一辈子都不会去做了。

光阴似箭,时间又跨了大半年。这些书依然放在我豆瓣的书单中,我来到了北京,开启了人生新阶段。

有次,在公司图书馆看到这本书,果断借了下来。

断断续续,这周日(今天)早上,花了两个半小时,读完了这本书的第二部分。

午后,在 MAAN COFFEE、清茶拿铁、并写下这些。


Reading Summary

管理的定义

法约尔将企业的所有活动归类为六个方面,也就是我们所熟悉的“六大职能”:

  1. 技术职能(生产、制造、加工)
  2. 商业职能(采购、销售、交易)
  3. 金融职能(筹集和管理资本)
  4. 安全职能(员工及财产保护)
  5. 财务职能(财产清单、资产负债表、成本、统计等)
  6. 管理职能(计划、组织、指挥、协调和控制)

前五种组织职能都无法掌控企业行动的整体规划,建立公司组织结构,调配各种力量及协调各种职能行为。这些活动不属于前五种职能,它们构成了管理职能

管理职能的解释:

  1. 计划:即预见未来和拟定行动计划。
  2. 组织:即建立一个双重性机构,它既有物质性也有社会性。
  3. 指挥:即让人们去执行。
  4. 协调:即沟通、联合,并使所有行为和力量达到和谐统一。
  5. 控制:也就是说遵照已有规则和既定程序,监督事物的运行。

因此,管理职能并非一种专有的特权,也不是某个负责人或者企业领导的个人责任;同其他几本职能一样,这是一种由组织领导和组织所有成员共同行使的职能。

千万不要混淆管理职能领导职能。领导,带领企业达到目标,利用企业所拥有的资源,尽可能地获取最大利益,保证六种基本职能的和谐运转。而管理,仅仅是这六种职能中的一种,由领导来保证它的运行。

构成企业员工价值的各种能力的相对重要性

每项组织职能,或叫作基本功能,都有其相对应的专门能力。六大职能中,每种能力都建立在一系列素质和知识上,总结如下:

  1. 生理素质:健康、精力、敏捷。
  2. 智力素质:理解和学习能力、判断能力、脑力、头脑的灵活性。
  3. 道德素质:毅力、坚强、承担责任的勇气、创新精神、献身精神、机智、自尊。
  4. 综合文化素养:具备各种非专业领域内的知识。
  5. 专业知识:它同专门职能相关,即涉及技术、商业、金融、管理等职能的专业知识。
  6. 经验:它是实践总结的认识,是人们在实践中取得的经验教训。

构成能力的没中因素的重要性同职能的重要性和性质有关。

在初级小公司里,所有职能都由同一个人完成,需要能力的程度也会较低。

在大公司里,各种重要职能被执行,人们必须掌握多种高水平的能力;但是由于各种职能是由众多职员分担的,所以每位职员通常也只需要掌握所有能力中的一部分。

研究一:大型工业企业职能人员应具备的各种能力的相对重要性

法约尔基于大型工业企业职能人员应具备的各种能力的相对重要性进行研究,员工组成了以下等级:

  • 工人
  • 工长
  • 车间主任
  • 分厂厂长
  • 部门经理
  • 经理

对职员各项能力的比率分配研究结论:

  1. 工人的主要能力是技术能力。
  2. 随着等级地位的提高,管理能力的重要性递增,同时技术能力的重要性递减。在第三或第四阶层,两种能力趋向平衡。
  3. 经理的主要能力是管理能力。等级越高,对其管理能力的要求越高。
  4. 商业、金融、安全和财务能力在第五阶层或者第六阶层有其最大的相对重要性。随着等级地位继续提高,这些能力在总体价值中的比率会降低并趋于平衡。
  5. 从第四和第五阶层开始,管理能力所占比率随其他比率的减少而增加,其他比率接近总值的 1/10。

不管哪种职能,下属职员的主要能力需具有某种职能特征(金融职能中的金融能力、商业职能中的商业能力、技术职能中的技术能力),而高层人员的主要能力是管理能力。

研究二:各种类型工业企业领导人的必要能力的相对重要性

基于对初级企业、小型企业、中型企业、大型企业、超大型企业、国家企业进行研究,提炼出如下结论:

  1. 小型工业企业的领导人的主要能力是技术能力。
  2. 随着企业等级的升高,管理的相对重要性增加,与此同时技术能力相应降低。在中型企业中这两种能力达到等值。
  3. 大型企业领导的基本能力是管理能力。企业越大,企业能力越起主导作用。
  4. 相对中低层技术人员,商业和金融能力对中小型企业领导人有更重要的作用。
  5. 随着企业规模的扩大,管理所占比率逐渐突出,其他能力趋于水平,大约占总体价值的 1/10。

前面两个研究,突出了以下的事实:

  1. 技术能力是大型企业的低层人员和小型工业企业主的基本能力;
  2. 管理能力是高层领导者的基本能力;
  3. 技术能力对于工业企业下层祈祷支配作用,管理能力则在上层占主导地位。

在所有类型的企业中,下层员工的主要能力是具有企业专业特征的能力,而高层领导者的主要能力是管理能力。

管理教育的可能性和必要性

缺乏管理教育的真正原因是教育理论本身的缺乏。没有理论,就不可能有教育。

专门的技术教育无法满足公司的一般需要,即便那是一家工业企业。

阶层员工的选拔中,参选者的技术能力几乎是相同的,所以人们总是优先选择那些具备更好的仪表、更高的威望、更强的条理性、更强的组织及其他才能的人,这些才能都是管理能力的一部分。

原则之辉,若灯塔之光,仅能为我们指引道路。一种原则,若无法实践,即毫无成效。

管理的一般原则

管理的一般原则,主要包括:

  • 劳动分工。劳动分工的目的是为了在同样的付出下能够得到更多更好的产出。
  • 权利与责任。权利是指挥权,是让他人服从的权利。权利和个人威信有所区别,权利的界定取决于职能,个人威信来自智慧、知识、经验、道德价值、领导天赋、奉献精神等。权利意味着责任,责任是权力的伴生物,是自然的结果,是必要的补充。权力所到之处,责任随之而生。人们在追求权力的同时,通常害怕承担责任。优秀的领导应该自觉地表现出承担责任的勇气,且能够感染到他周围的人。
  • 纪律。纪律的本质就是公司和员工之间达成的协议,它表现为服从、勤勉、行动、忍耐及尊重。为了企业的良好发展,纪律是不可或缺的;没有纪律,任何公司都不能繁荣发展。纪律是军队的主要力量,纪律是领导造就的。纪律应一视同仁,既约束最高领导人,也规范下属员工。制定和维持纪律需要各级优秀的领导、清楚亦尽可能公平的协议以及合理应用奖惩。
  • 统一指挥。不管什么行动,下属应该只听从一位领导的命令。人们无法接受双重指挥,双重指挥永远是冲突的源头。在任何情况下,都没有那种社会组织适合双重指挥的。合理的职权分配能减少这种危险,但却无法让它完全消失。
  • 统一领导。为达到一个共同的目标,由一位领导人,按照统一规划,领导并协调全体行动。不要混淆统一领导(一位领导,一个计划)和统一指挥(下属只能服从一位领导的命令)。
  • 个人利益服从整体利益。在公司中,员工的个人利益或员工的团体利益,不能凌驾于公司利益之上。但无知、野心、私心、懒惰、软弱,所有这些人类情感都倾向于为个人利益放弃整体利益。解决的方案:领导典范、协议尽可能公平、并认真监督。
  • 人员报酬。人员报酬是付出劳动的回报价格。它应该尽可能地公正,让员工、雇员和雇主都满意。但同时,没有一种人员报酬模式是绝对令人满意的。人员报酬模式的选用标准:它确保报酬公平、它激发热诚,奖励有效的努力、不会产生过多的超出合理范围的报酬。
  • 集中。同劳动分工一样,集中也是一种自然规律。集中的目的是为了尽可能充分利用个人的才能。如果领导者的才能、威望、智慧、经验、反应能力允许他扩大领导范围,那么他就可以加强权力集中。选择集权还是分权,其尺度就是能否使总收益最大化。
  • 等级链。等级链是指从权力最高机构到低层下属的一些列领导层级,是一条经过所有等级的路径。它传递来自最高权力机构的信息,或向最高权力机构反映情况。它满足了传达信息的需要,保证了统一指挥的效果。而有时,漫长的等级路径影响效率。
  • 秩序。物质的秩序规则中,每件东西都有一个位置,每件东西都在其位置上。社会秩序规则也一样,每个人都有一个位置,每个人都在他的位置上。秩序分为表面秩序和真实秩序,表面秩序是真实秩序的意见虚假外衣,或对其不完整的映像。
  • 公平。为了尽可能地满足员工的需要,不要忽略任何原则,不要丢弃整体利益,企业领导应该经常尽其所能,努力是公平感深入各级人员的心中。
  • 人员的稳定。应允许员工花时间学习、适应,继而胜任一项新工作,掌握新工具应具备的能力。一项新工作需要一定的时间才能真正做好。一般来说,繁荣的企业,其管理层是稳定的,不景气的企业其管理层亦不稳定。
  • 创新精神。构思计划并保证其能够给聪明人以极大的满足感,这是人类活动中最让人兴奋的行为之一。这种构思和执行的可能性就叫创新精神,建议和执行的自主性也属于创新精神。在社会每个阶层中,创新精神都能激发人们的工作热诚,并增强他们的行动力。高明的领导应该尽可能鼓励和发展这种能力。
  • 团结精神。团结就是力量。

没有原则,我们就要陷入黑暗和混沌;没有经验和尺度,即便有最好的原则,我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔:它只为知道大门开在哪里的人们服务。


管理的要素

前面提到,管理的要素包括五个方面:计划、组织、指挥、协调以及控制。

计划

管理即预见。

计划不是管理的全部,但它是一个重要部分。“预见”同时表示预估未来和未未来准备,也就是预见本身包含计划和行动。

行动计划指出要达到的结果,同时给出了要遵循的行动路线、要跨越的阶段及要使用的方法。这是一种未来的图景,未来的事情在人们原有概念的基础上以某种清晰度展现出来。

行动计划依据 公司资源、业务的性质和重要性、未来可能的发展趋势以及其他条件的可能变化 进行制定。

参与行动计划的制定者,需要具备技术的、商业的、财务的或其他方面的能力,同时,也需要具备一定的管理能力。

计划的真实价值,即它能够给公司带来的作用,只有实践才是检验它的最高标准。美妙的乐曲要有好的演奏家加上好的乐器才能完美。

同时,无需实践的证明,我们就能预先认识一些好的行动计划。

计划包括年度预测、十年预测、月预测、周预测、日预测、长期预测、转向预测……

长期的预测,需要适时作出调整。如十年预测,每五年需要重新修订一次。

预测一开始会比较难,经过多次的实践再预测之后,会更加得心应手。

制定一个好的行动计划,要求管理者具有如下的素质:

  1. 管理人的艺术
  2. 积极性
  3. 精神上的勇气
  4. 领导人员的稳定
  5. 具有公司所从事领域内的专业能力
  6. 处理一般事务的经验

对于一个国家而言,政局不稳定是国家的灾难。

组织

组织一个企业,就是要为它的运行配备一切所需,包括原料、设备、资本和人员。

组织可以分为两大类:物质组织和社会组织。

这里谈的是社会组织。

不同发展程度的社会组织构成不相同,社会组织的一般形式几乎只取决于企业员工的数量。

由于个人因素的影响,因此我们会看到组织形式相似的社会组织存在优劣之别。

社会组织同植物的生命存在许多相似之处。从发展的观点来看,树的嫩枝上长出一些新叉,然后在分叉,最后树叶满枝。接近大地的树干将树枝、树叶所需的养分通过层层传递,分发到最末端的树叶上。

树不能无限生长(养分不能输送得那么远),社会组织也有它的限度。

组织的扩大如同森林一样,可以通过树木的聚集排列实现。在保留自己足够的自治权的基础上,每个单位个体,为集体作出贡献,同时也在集体中获得帮助。

当规模达到难以超越的程度后,合并是建立强大联盟的方法,也是凭借弱小的管理能力使个人喝集体发展壮大的手段。

组织图表使组织结构的建立和监督变得更加方便。它有利于了解整个组织及各部门的情况,了解各部门的限制、权力等级等。

这里有个文章的节选:《给未来工程师的建议》(必读)。

指挥

社会组织一旦被建立,接下来就涉及组织运行,这就是指挥的任务。这个任务被分给企业的各级领导人,每个人都承担各自的职责。

对于每个领导人来说,指挥的目的就是根据企业的利益,是他部门内的员工最大限度地发挥作用。

担任指挥职责的领导应该遵循几条原则:

  1. 深入了解员工。一个拥有成百上千员工的大企业,一开始的问题会很多,但这个问题可以通过研究组织结构的建立形式而得到解决。不管哪个级别的领导,他一般只能直接领导很小数量的下属,通常这个数字小于 6,工序比较简单时,这个数字会有所提高。
  2. 淘汰没有能力的人。
  3. 充分了解企业和员工的协定。领导身兼两种角色:面对职工时,他捍卫企业利益;面对企业主时,他保护员工的利益。
  4. 以身作则。领导让员工服从他最有效的方法是——领导以身作则。
  5. 运用一览表对组织进行定期检查。机器所有的零件都需要定期检查,尤其复杂的机器,更需如此。
  6. 利用会议和报告。领导应该采用开会的形式,提出一个计划,再征求每个人的意见,然后做决策,最后确认他的指示是否都被理解了,是否每个人都清楚自己该履行的那部分职责。领导应该清楚企业中发生的一切,在小企业中他自己就可以去了解,在大型企业中他只能间接地了解。书面汇报和口头汇报是对监督和控制工作的补充,领导应该善于运用它们。
  7. 不要总是在琐碎的事情上耗费过多的时间和精力。领导应该明确那些无须他本人亲自处理的事情,并将其交给下属和参谋部去做。高层领导不要将时间浪费在他下属也完全能做得很好的事情上,而应该去解决更重要的问题。
  8. 力求让员工团结一致、积极工作、富有创造力和牺牲精神。

协调

协调是指企业所有行动都相互配合,从而使企业的运行变得简单易行,有利于企业取得成功。

协调是指具有各种职能的物质组织和社会组织保持一定的构成比例,这种比例有利于每个机构顺利切经济地完成自己的职能。

协调以是最大化企业受益、最小化风险、最优化配置等为目的。

协调就是在工作中做到主次分明

控制

在一个企业中,控制就是要检查核实各项工作是否都已遵照被采纳的行动计划运行,是否合下达的指示一致,是否和已定的原则相符。

控制的目的在于指出工作中的错误和失误,以便人们能及时纠正,避免再次发生。

控制覆盖到各种企业的职能之中,在各种类型的活动和各级工作人员上发挥作用。良好的控制系统可以预防或避免可能恶化为严重事故的意外,不管做什么工作,最好先问自己:怎样进行控制?


从下午四点开始,写到现在,不为什么,只为追求自己的人生。 通过不断阅读管理类的书籍,越来越觉得,每个人都应该关注管理。管理家庭、管理工作、管理生活等等,只有懂得管理,我们才能把事情做好。

Robin on March 19, 2017 20:49 at MAAN COFFEE.

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written by 陈烨彬 Robin Chen , and published under (CC) BY-NC-SA.