Robin。

简介

《组织行为学》,组织行为学研究 个性、群体、组织。

名词解释

  1. 群体是指为了实现某个特定的目标,两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体的组合。
  2. 正式群体是指有组织结构确定的,职务分配很明显的群体。
  3. 非正式群体是那些没有正式结构,也不是由组织确定的联盟。
  4. 心理契约是指存在于人们之间的一种不成文的约定。

大五人格模型

  • 情绪稳定性
  • 外倾性
  • 经验开发放性
  • 随和性
  • 责任心

一篇转载的笔记

第一章 导论

劳动力多元化:意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成越来越多样化。

工作场所的越轨行为:(1)违反重要的组织规则,从而威胁组织和个人健康的主动性行为。组织规则是指明令禁止某些行为的公司的政策,大家共享的隐性规则。(2)越轨行为:侮辱同事、行窃、过度传播流言、蓄意破坏

组织公民行为:是一种由员工自由决定的行为,它不包括在员工的正式工作要求当中,但这种行为无疑会促进组织的有效运转和作用。

什么是组织行为学?组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,目的是应用这些知识改善组织绩效。

第二章 个体行为的基础

心理能力(7个维度):心理能力即从事那些心理活动所需要的能力,包括七个维度,即算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。

行为塑造:管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习,塑造个体的行为。

行为塑造有四种方法:积极强化、消极强化、惩罚和忽视。

强化对组织行为影响的结论:(1)一些强化类型对行为的改变十分重要(2)在组织中,一些奖励类型比另一些类型的效果更佳(3)学习发生的速度及其效果的持久性取决于施加强化的时机。

操作性条件反射:理论认为行为是其结果的函数。通过学习,个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。但是把人的心理排除在人的行为影响之外,这是这一理论的缺陷。

能力与工作的匹配问题:为了达到高工作绩效而对人的具体的心理能力和体质能力两方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。当二者的匹配不良是,会出现什么结果呢?员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利;当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时,可能会使组织缺乏效率,员工的满意度降低,尤其当员工渴望施展自己的才华时,他们会因工作的局限性而灰心丧气。

第三章 工作态度

态度:关于物体、人物和事件的评论性陈述,这种陈述可以是赞同的,也可以是反对的,它反映了一个人对于某一对象的内心感受。

认知失调:两个或多种态度之间的不一致,也可能感受到的是行为与态度之间的不和谐。

减少认知失调是指寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。个体减少失调的愿望由三个因素决定:(1)造成失调的要素的重要程度;(2)个体相信自己受到这些要素控制的程度;(3)个体在失调状态下的受益程度。

组织支持感:员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看法。

组织承诺:员工对于特定组织及目标的认同,并希望保持组织成员身份的一种心态。组织承诺意味着对所在组织的认同。包括三个维度:情感承诺、持续承诺、规范承诺。

第四章 人格特质

大五模型(1)外倾性,描述的是个体对关系的舒适感程度。(2)随和性,描述的是个体服从别人的倾向性。(3)责任心,对信誉的测量。(4)情绪稳定性,刻画了个体承受压力的能力。(5)经验的开放性,针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。

控制点(内控、外控):个体对于自己命运根源的认知。认为自己可以控制命运,是内控型。认为自己被外界的力量所左右,为外空型。

自我监控:指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。

A型人格:总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事,并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击。特征表现为:(1)运动、走路和吃饭时通常节奏很快(2)对很多事情的进展速度感到不耐烦(3)总是试图同时做两件以上的事情(4)无法打发休闲时光(5)着迷于数字,他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。

工作价值观(为什么价值观是重要的)价值观代表了人们最基本的信念:从个人或社会的角度来看,某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。

价值观的重要性:价值观对于组织行为的研究很重要,因为他是了解员工的态度和动机的基础,同时,它也影响到我们对人对事的知觉与判断,价值观从总体上影响一个人的态度和行为。

霍夫斯泰德评估文化的构架管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异

(1) 权力距离:一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。

(2) 个人主义与集体主义:个人主义指的是一个国家的人民喜欢以个体为单元活动而不是成为群体成员进行活动的程度。

(3) 生活数量和生活质量:生活数量指的是人们看重积极进取、金钱和物质的获得与拥有、竞争的程度。生活质量指的是人们重视关系,并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。

(4) 不确定性规避:一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。在不确定规避上得分高的国家,人们的焦虑水平更高,它表现为更明显的紧张、压力和攻击性。

(5) 长期与短期取向:生活在长期文化取向文化中的人们,总是想到未来,而且看重节俭和持久。而短期取向的人们看重的是过去与现在,强调对传统的尊重以及社会义务的履行。

第五章 知觉与个体决策

知觉:个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。为什么知觉对于组织行为研究十分重要呢?因为人们的行为是以他们对现实的认知,而不是以现实本身为基础。

归因理论:我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。这种判断在很大程度上取决于三个因素:区别性、一致性、一贯性。

基本归因错误:人们常常存在归因失真的错误或偏见。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持,但我们总是倾向于低估外部因素的影响,而高估内部或个人因素的影响。

(自我实现偏见:把成功归于内因,把失败归于外因。)

自我实现预言:表示人们的期望决定他们的行为这一事实。

晕轮效应:当我们以个体的某一种特征(如智力、社会活动力、外貌)为基础,从而形成对一个人的总体印象时,我们就会受到晕轮效应的影响。

刻板印象:当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时,我们使用的捷径称为刻板印象。

有限理性决策:个体只能在有限理性的范围内活动。他们建构简化的模型,从问题中抽取重要的特点,而不是抓住问题的所有复杂方面。然后,个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。

承诺升级:人们坚持有明显错的决策

第六章 动机

动机是一种过程,它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

动机的特点?强度、方向和坚持性。强度指的是个体试图付出多大的努力,高强度不一定会带来令人满意的工作业绩,除非这种努力指向有利于组织的方向。动机还有一个坚持性维度,测量的是个体的努力可能维持多长时间。

双因素理论,也称激励—保健理论,这一理论认为个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。“满意”的对立面是“没有满意”,“不满意”的对立面是“没有不满意”。管理者若努力在工作中消除不满意因素,则只能给工作场所带来和平,未必具有动机作用。这些因素例如管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性,称为保健因素。要想激励人们积极从事工作,必须重视与工作本身相关的因素,如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。这一类因素称为激励因素。

自我效能感:是指个体对于自己能否胜任工作的信心。自我效能感越高,个体对自己成功完成任务就越有信心。

公平理论:员工把自己的投入和产出对其他人的投入产出进行比较,若感到自己的比率和比较的比率相同时则为公平状态。

组织公正:对工作场所公平性的整体感知,关键要素:分配公正、程序公正、互动公正

期望理论:该理论认为,个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力。(M = E * V * I激励力量=期望值 * 效价 * 相关性)。该理论主要关注三种关系:1、努力—绩效关系:个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性;2、绩效—奖励关系:个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度;3、奖励—个人目标关系:组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度,以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

第七章 动机应用

工作轮换 优点:需要员工更好理解其工作对组织的贡献,减少枯燥,技能范围更宽,管理者在安排工作适应变革,填补空缺更灵活。缺点:培训费高、对岗位工作绩效下降、破坏作用。

工作扩大化:工作的水平扩展,通过增加员工完成任务的数量和变化性使工作本身多元化。

工作丰富化:工作的纵向扩展,有机结合各项任务。理论源头:双因素理论。

第八章 情绪

情绪劳动:员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的事情。情绪劳动几乎与每份工作相关,情绪劳动作为出色绩效的一个关键成分越来越重要。

情绪智力:指觉察和管理情绪线索和情绪信息的能力。核心基础是了解自己情绪并擅长阅读他人情绪的人,工作更有效率。有五个维度:自我意识(体味自我情感)、自我管理(管理自己情绪和冲动)、自我激励(面对挫折坚持不懈)、感同身受(体味他人情感)、社会技能(处理他人情绪)

情绪智力对工作绩效的影响:(1)高成就者的典型特点,情绪智力而非认知智力;(2)区分成功与不成功的关键品质是EI。

第九章 群体

角色认同:是指在一种角色当中,它的态度与实际行为保持一致。如果人们发现环境条件明显要求他们做出重大改变时,他们能够迅速调整自己的角色行为。

角色冲突:当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时,就会产生角色冲突。

群体思维:它与群体规范有关,指的是这样一种情境:由于群体中从众压力的影响,严重抑制了那些不同寻常的、有少数派提出的或不受欢迎的观点。群体思维是一种损害了很多群体的疾病,它会严重影响到群体绩效。

群体偏移:它指的是这样一种情况:在讨论备选方案、进行决策的过程中,群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。在某些情况下,谨慎态度占了上风,形成了保守偏移。

社会惰化:个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向

群体决策的优缺点

优点:提供了更全面、更完整的信息;增加观点的多样性;决策质量更高(更准确);提高了决策的可接受性

缺点:浪费时间(较慢);增加了从众压力;可能会被少数人控制局面;责任不明

第十二章 领导

三大类领导理论及其异同点

1、特质理论:对于领导者与非领导者的区分重在强调个性、社会、生理或智力方面的特质。

2、行为理论:提出某些具体的行为能区分开领导者与非领导者。

行为理论领导行为是可以学习的Vs. 特质理论领导者是天生的,而不是后天习得的

3、 关注情境的权变理论:一个人领导风格是固定不变的

领导者— 成员交换理论(LMX)领导将某些下属划作圈内人 (最喜欢的)(基于能力,或者是与领导者的协同性和相似性)。与圈外人相比,圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。

第十三章

领袖魅力的领导理论:1、愿景规划及清晰表述:他们拥有一个愿景规划(表述为一个理想化的目标),其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性。2、个人冒险:他们敢冒风险,不惜高成本,并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲。3、环境敏感性:他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估。4、对下属需要的敏感性:他们对他人的能力有深刻了解,并对他们的需要与情感作出回应。5、反传统的行为:他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。

变革型领导的特点:1、领袖魅力:提供愿景规划和组织使命,灌输荣誉感,赢得尊重和信任。2、感染力:传达高期望,使用各种方式强调努力,通过简单明了的方式来表达重要目标。3、智慧刺激:激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。4、个性化关怀:关注个体,不同的员工不同对待,有针对性地给与指导和建议。

第十四章 权力政治

正式权力:正式权力以个体在组织中所处的位置为基础,正式权力可以来自强制或奖赏的能力,来自正式职权,或来自对信息的控制。强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、信息性权力。

个人权力:这种权力来自个体独特的特点,有专家性权力、参照性权力、魅力性权力,其基础分别是:专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。

政治活动(组织当中为什么要有政治活动?)

组织中的政治行为,一些在组织正式角色中并不要求的活动,但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。政治活动是组织生活中的一个事实,为什么政治活动一定要存在呢?1、组织由具有不同价值观、目标和兴趣的个体和群体组成,这就形成了对于资源的潜在冲突。2、组织中的资源是有限的,这常常使得潜在的冲突转化为现实的冲突。3、绝大多数的决策是在充满不确定的环境中做出的,在这里,决策依赖的事实很少是完全客观的,这就留下了对它进行不同解释的余地。所以,组织内部的成员会充分运用他们的影响来渲染这些事实,以支持自己的目标和利益。

印象管理(应用、自我提升、逢迎):试图控制他人对自己形成的印象的过程被称为印象管理。

第十五章 冲突

什么是冲突?(传统观点、人际关系观点、相互作用观点)

传统观点:所有的冲突都是不良的、消极的,它常常与暴乱。破坏和非理性同时使用,以强化其消极意义。在这里,冲突是有害的,是应该避免的。

冲突的人际关系观点:对于所有群体和组织来说,冲突都是与生俱来的。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。

相互作用观点:该理论认为,融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新的反应迟钝。它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平,从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。

第十六章 组织结构

虚拟组织:一种小型核心组织,主要的企业职能通过外包而来。高度集权化的,其部门化程度很低,甚至根本没有。优点:把精力集中在自己最擅长的业务上,使得灵活性最大化

缺点:降低了管理层对企业关键部分的有力控制

无边界组织:寻求的是削减命令链,拥有无限的控制跨度,取消各种职能部门,取而代之的是授权的工作团队。

组织文化:是指组织成员共有的一套意义共享的体系,它使组织独具特色,区别于其他组织。这个意义共享体系实际上是组织所看重的一系列关键特征,包括七项主要特征:1、创新与冒险;2、注重细节;3、结果取向;4、人际取向;5、团队取向;6、进取心;7、稳定性。

上文转载自 组织行为学重点

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written by 陈烨彬 Robin Chen , and published under (CC) BY-NC-SA.